Il est difficile de mesurer les retombées du temps que vos ressources passent sur les médias sociaux. C’est qu’au-delà de la transaction, un bon gestionnaire de communauté se soucie aussi de consolider la relation avec son réseau. Mais concrètement, qu’est-ce que ça rapporte d’entretenir son réseau? Est-ce que le retour sur votre investissement justifie l’embauche d’une ressource spécialisée en Web social?

Pour mieux mesurer la portée de vos opérations dans les médias sociaux, je vous propose de créer des campagnes de marketing en ligne.

Pourquoi créer des campagnes de marketing interactif

Une campagne de marketing numérique est comme une campagne de marketing ordinaire. C’est un effort qu’on déploie afin d’obtenir un résultat. Pour ceux qui veulent se rafraîchir la mémoire, je vous invite à consulter cet article sur les tactiques de tagging et de mesure sur le Web. Pour les autres, il est nécessaire de rappeler que le but de nos campagnes sera de mesurer la pertinence de nos opérations sociales sur le Web. En mettant en place ces campagnes marketing, il deviendra de plus en plus facile de comprendre :

• Quels sont les réseaux sociaux qui sont les plus performants pour atteindre nos objectifs d’affaires;
• Comment optimiser ces canaux pour dépasser nos objectifs d’affaires;
• Quels sont les canaux qui n’en valent pas la chandelle?

Ce dernier point est d’autant plus important dans une économie digitale en perpétuel changement où les nouveaux services Web se multiplient chaque jour. L’important dans la gestion ce n’est pas nécessairement ce qu’on fait, mais ce qu’on décide de ne pas faire.

Signal fort, signal faible, so what ?

La plupart des gestionnaires de communauté utilisent déjà des services comme bit.ly ou autres pour raccourcir les URL qu’ils diffusent. Les plus futés d’entre eux prennent même la peine d’enregistrer un compte officiel et de synchroniser leurs Tweets avec leur compte, ce qui leur permet d’en consulter les statistiques de consultation. Bien.

Ainsi, ils peuvent mieux comprendre l’impact des messages qu’ils diffusent, c’est-à-dire si leur signal est fort ou bien faible.

Lorsque beaucoup de gens réagissent à un message diffusé, et si d’autres émetteurs diffusent le signal à leur tour, on dira que ce signal est fort. Quand personne ne réagit et que tout stagne comme dans un petit marais ensoleillé, on dira que le signal est faible.

Ces statistiques sont bien intéressantes, mais à mon sens, elles ne servent pas à grand-chose. Tout comme bien des indicateurs de performance de la vitalité de votre présence sociale sur le Web. Bien sûr, vous constaterez qu’il y a plus ou moins de personnes qui rediffusent votre message. Et vous pourrez même vous targuer d’avoir un bon réseau qui relaye votre offre de valeur. Mais le problème est que vous ne faites pas des affaires sur les réseaux sociaux, mais bien dans votre entreprise — que celle-ci soit digitale, physique ou un mix des deux.

Beaucoup de bruit pour rien

J’ai un malaise avec des indicateurs de performance qui se basent sur des taux relatifs au buzz, à l’engagement, à la conversation, à l’accroissement du réseau, à la quantité de lecteurs, aux Tweets, aux Retweets, etc.

C’est que la mesure de la performance de votre entreprise n’est pas égale à la mesure de la performance de votre entreprise dans les réseaux sociaux… À quoi bon avoir 50 personnes qui diffusent ou rediffusent votre message, si au bout du compte personne ne clique sur ces liens pour acheter votre produit ou votre service?

Vaut-il mieux voir son message être diffusé 50 fois par les mêmes personnes ou bien recevoir 50 nouveaux clients suite à la diffusion d’un seul message?

Beaucoup de bruit sur les réseaux sociaux ne signifie pas nécessairement que plus de gens viennent se familiariser avec votre offre.

Choisir les bons indicateurs de performance

C’est important de mettre en place des indicateurs de performance qui contribue non pas à la notoriété des réseaux sociaux, mais bien à l’accroissement de vos objectifs d’affaires. Car là est l’information fondamentale à laquelle vous voulez avoir accès pour être en mesure de prendre de meilleures décisions :

1. Quelle est la portée de votre présence sociale en terme de trafic généré vers votre entreprise?
2. Est-ce que ce trafic vous permet vraiment d’accroître les performances de votre entreprise? Comment ? Pourquoi ?

Pour le dire autrement : « Quelle est la valeur du trafic qui vous vient des médias sociaux ? »

Attention de ne pas répondre trop rapidement à cette dernière question. C’est qu’il ne faut pas juste considérer la transaction au détriment de la relation, du scénario de persuasion ou du processus de conversion de vos clients.

Mais n’oubliez pas d’y réfléchir!

Campagnes, marketing et tagging

Pour vous aider à répondre à toutes ces questions, vous devrez absolument créer des campagnes de marketing Web. Et pour créer ces campagnes, vous devrez aussi taguer vos liens. Cet exercice vous permettra à son tour de segmenter et de re-segmenter votre source de trafic « social » afin d’en mesurer la performance et d’optimiser vos efforts marketing.

Google Analytics propose un générateur d’URL pour vous aider à taguer vos campagnes, mais je préfère de loin le Google Analytics Campaign URL builder with Short URL and Twitter posting d’Elvind Savio qui propose de taguer vos liens, les raccourcir et les diffuser sur Twitter (ou ailleurs). Une solution clé en main, d’autant plus que vous pouvez l’utilisez n’importe où, n’importe quand, grâce à un simple lien que vous placez dans votre barre d’adresse. Les plus geeks d’entre vous pourront même exporter toutes ces belles URL dans un fichier Excel. Fortement recommandé.

Il y a aussi un Google Docs dynamique de bit.ly qui semble très prometteur, mais je ne l’ai pas encore essayé.

Toujours est-il est que je vous propose d’insister pour que votre gestionnaire de communauté prenne le temps de taguer les liens menant vers votre entreprise, en fonction de vos campagnes de marketing Web. C’est ainsi que par exemple, un lien vers cet article qui s’écrit normalement :

• http://www.kinaze.org/mesure-de-performance-objectifs-affaires-medias-sociaux

deviendra

• http://www.kinaze.org/mesure-de-performance-objectifs-affaires-medias-sociaux/?utm_source=le-nom-personnalisé-de-la-nouvelle-source-de-trafic-&utm_medium=le-nom-du-canal-de-communication&utm_campaign=le-nom-de-votre-campagne-de-marketing-numerique

et finira par être raccourci pour ne devenir qu’un vulgaire

• http://bit.ly/fVWpms .

En apparence, rien n’aura changé pour les clients qui cliquent sur vos liens à partir des médias sociaux. Mais dans les faits, vous serez maintenant en mesure de constater l’affluence des visiteurs sur votre site en provenance de ces campagnes. Vous constaterez une augmentation du pourcentage de visites en provenance des fameuses autres sources de trafic dans Google Analytics. Et vous serez en mesure de maximiser les performances de votre organisation sur le Web. Houlala.

*

Tout ce que nous avons fait jusqu’à maintenant est de proposer une méthode à votre community manager afin qu’il soit mieux apte à mesurer la portée et l’efficacité de son travail. Je donnerai des exemples concrets de campagnes sur les réseaux sociaux dans un autre article et je reparlerai plus en détail de la manipulation et de la segmentation de ces nouvelles données pour conclure cette série de trois articles.

Si ce n’est déjà fait, n’oubliez pas de dire à votre gestionnaire de communauté de s’abonner à mon flux RSS ou bien de me suivre sur Twitter. En attendant, n’hésitez pas à laisser un commentaire, que vous soyez d’accord ou non avec moi.

La photo provient de « Comment développer la performance d’une campagne on-line ? » sur marketing-professionnel.fr

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Tout le monde vous le dira, vous devez avoir des objectifs pour votre site Web. Ces objectifs reflètent vos stratégies d’affaires et sont presque exclusivement liés à des conversions. Un nouveau visiteur s’inscrit à votre infolettre, un visiteur connu effectue une troisième transaction de plus de 100 dollars, un mot clé recherché organiquement génère x transactions sur votre site. Etc., etc. Qu’en est-il des stratégies opérationnelles qui ne font que supporter indirectement les conversions? Jusqu’à quel point devez-vous vous soucier de la dimension opérationnelle de vos solutions d’affaires électroniques?

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Maximiser les profits et diminuer les pertes

L’analyse des statistiques de consultation de votre site vous permet de mieux comprendre les interactions de vos clients sur votre site, c’est-à-dire la relation que vos clients veulent bien avoir avec vous. L’observation de ces tendances peut vous aider à repenser vos objectifs, et vous permet  de mettre en place des stratégies qui faciliteront l’atteinte de ces objectifs.

Un bon analyste d’affaires en ligne  vous proposera des stratégies qui maximiseront les performances de vos objectifs d’affaires sur le Web et qui vous permettront même de reviser à la hausse ces objectifs. Les meilleures stratégies sont celles dont les coûts de mise en place sont nettement inférieurs aux profits qui en découlent.

Tout cela est bien beau. Et je serais bien mal placé pour dire le contraire. Qui ne veut pas faire maximiser ses profits et diminuer ses pertes ?

Et les opérations?

C’est probablement pour cette raison que la plupart des analystes Web se concentrent habituellement sur les objectifs d’affaires stratégiques, mais que peu de gens parlent des objectifs purement opérationnels d’un site Internet.

Un exemple d’objectif  opérationnel? Imaginons un site informationnel comportant plusieurs dizaines de milliers de pages. Peu importe l’utilisateur qui navigue sur ce site (donc peu importe l’objectif stratégique visé), il est important que l’internaute puisse accéder aux informations du site. Il est préférable, par exemple, qu’il ne se retrouve pas sur une page introuvable (erreur 404), ce qui l’empêchera de consulter les informations du site. Dans ce sens, un objectif opérationnel SMART pourrait être quelque chose comme :

D’ici 6 mois, toutes les erreurs 404 (pages introuvables) des liens internes de mon site seront détectées et corrigées chaque semaine, ce qui aura pour effet de faire augmenter le nombre de pages consultées de x %;

ou bien

D’ici 6 mois, toutes les erreurs 404 (pages introuvables) des liens externes vers mon site seront détectées et remplacées par des redirections 301 chaque semaine, ce qui aura pour effet de faire augmenter le trafic organique de x %.

Des effets justifiables?

Le problème avec ce genre d’objectifs opérationnels, c’est qu’ils sont difficilement mesurables. Ou bien, même s’ils peuvent être mesurés, il n’y a rien qui nous indique directement l’impact positif qu’ils peuvent avoir sur les objectifs d’affaires – qui sont, ultimement, la raison d’être d’une entreprise. Tout le monde vous le dira : il ne sert à rien de générer plus de trafic sur votre site Web, si ce trafic ne génère pas plus de conversions sur votre site. À ce sujet, j’ai d’ailleurs eu quelques bons échanges sur Twitter avec @rommil, en discutant de A Powerful Analytics Tip Every Website Should Employ.

Supposons que le fait de corriger les erreurs 404 des liens externes qui pointent sur mon site et de les rediriger de façon permanente vers la bonne adresse me permette d’optimiser mon site pour les moteurs de recherche et de générer incidemment plus de trafic organique sur mon site.  comment puis-je déterminer que cette hausse de trafic est véritablement bénéfique pour mon site? Plus de trafic, so what? Mes conversions ne proviennent sûrement pas de mon absence d’erreurs 404…

En poussant le raisonnement plus loin, qu’en est-il si jamais cette hausse de trafic organique est jumelée à une baisse du taux de conversion? Est-ce que ça veut dire que ça ne sert à rien de corriger les erreurs 404? Qu’il est préférable de laisser ça de côté au profit de stratégies de marketing plus directes qui feront rebondir positivement les courbes?

Je ne sais pas ce que vous en pensez, mais si personne ne rétablit les pages qui sont introuvables sur votre site, vous finirez par avoir une passoire qui ne laisse plus rien passer, pas même une conversion. Même si les effets des objectifs opérationnels sont beaucoup moins flamboyants que ceux des objectifs stratégiques, je pense qu’ils doivent absolument être pris en considération par l’analyste ou le stratège Web.

J’irais même jusqu’à dire que dans certains cas, il y a de la place pour des objectifs opérationnels qui ne sont pas nécessairement SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporel) et dont l’accomplissement n’est qu’un support implicite aux objectifs stratégiques. Il est cependant difficile de justifier qu’elles sont les objectifs opérationnels pour lesquels il vaut la peine de dépenser de l’argent et qu’elles sont ceux qui n’en valent pas la chandelle.

Qu’est-ce que vous en pensez ? Vous faites la distinction entre les objectifs stratégiques et les objectifs opérationnels de votre site Web ? Quels sont les objectifs opérationnels qui vous paraissent importants, mais dont la portée est difficilement mesurable?

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Les gens me demandent souvent ce que je fais. Voici l’extrait d’une entrevue pour vous apprendre à mieux me connaitre. J’y parle des dimensions de gestion, de planification, de stratégies et d’analyses dans mon travail en tant que Conseiller en site Web à l’UQAR ou consultant et producteur de sites Web pour NomadSystem.

Avez-vous de l’expérience appréciable de la prestation d’avis sur les communications par Internet aux clients?

J’ai acquis beaucoup d’expérience à l’UQAR depuis 2006 dans l’analyse des besoins des clients et la consultation pour leur conseiller les meilleures stratégies de communications interactives.

Mon principal client à l’UQAR est le comité de gestion Web de l’UQAR. Ce comité est formé des gestionnaires de tous les principaux secteurs de l’université. Mon mandat dans ce comité est de prioriser les projets chaque année, ainsi que les budgets à prévoir et les orientations stratégiques que l’université doit prendre sur le Web.

Tous les secteurs de l’université deviennent ensuite mes clients. Il faut que je m’adapte à leurs besoins et que je serve leurs intérêts, selon leurs besoins et leurs objectifs. Même si mon mandat principal est de favoriser le rayonnement de l’université sur le Web et le recrutement des futurs étudiants, il m’arrive souvent de conseiller mes clients internes en fonction de problématiques de leur secteur. Je dois m’adapter rapidement et savoir mettre des limites quand il le faut.

Parallèlement au comité de gestion Web, je gère aussi un comité d’orientation Web dans lequel je recueille les commentaires et recommandations des usagers afin de mieux comprendre les besoins et influencer ainsi les orientations du site Web annuellement.

Je forme aussi une soixantaine d’édimestres qui proviennent de tous les secteurs de l’université. Je les conseille afin qu’ils maximisent la portée de leurs communications sur le Web et je les conscientise sur les statistiques de consultations de leur site afin qu’ils comprennent mieux les besoins de leurs internautes, qu’ils optimisent les bonnes informations et qu’ils ne perdent pas du temps avec des mises à jour inutiles.

J’ai eu moins de temps à consacrer au comité d’orientation et à la formation des collaborateurs du site Web cette année car je suis pris dans un projet de conception d’un nouveau système de gestion de contenu pour l’université.

Avez-vous de l’expérience appréciable de l’élaboration des besoins fonctionnels en vue de la mise en oeuvre d’améliorations aux sites Internet?

J’ai beaucoup d’expérience dans l’élaboration des besoins fonctionnels de sites Web. J’ai eu la chance de gérer le projet de mise en place d’un nouveau gestionnaire de contenu à l’UQAR. Il a fallu que je détermine la quantité de travail à effectuer, le nombre de ressources nécessaires pour accomplir le travail ainsi que l’expertise requise pour le faire. La phase finale de ce projet d’amélioration continue aura lieu à l’été 2010.

Mon processus pour déterminer les besoins technologiques du nouveau CMS a été un processus itératif. J’ai commencé par améliorer le site statique qui était à ma disposition jusqu’à ce que j’obtienne un prototype statique du site Web dynamique envisagé. J’ai fait des études qualitatives et quantitatives afin de m’aider à orienter cet exercice d’amélioration continu. J’ai consulté les responsables des mises à jour de différents secteurs pour recueillir leurs impressions. J’ai aussi participé activement à la mise en place d’un « >sondage destiné aux étudiants et aux employés de l’UQAR, les principaux utilisateurs du site. J’ai finalement porté une attention particulière aux statistiques de consultation du site.

J’ai ensuite analysé le prototype du site statique et j’ai dressé la liste de tous les gabarits, les types de pages, les fonctions et les modules dont j’aurais besoins afin de dynamiser le prototype. Mon souci était de standardiser la structure du site Web, tout en étant conscient qu’il ne fallait pas que cette normalisation se fasse au détriment des besoins spécifiques de certains secteurs de l’université. J’ai déterminé des critères afin de prioriser mes besoins et m’aider à prendre des décisions.

Une fois que mon choix s’est arrêté sur un CMS particulier, j’ai documenté l’ensemble des fonctionnalités et déterminé le travail qui devrait être accompli. J’ai aussi exigé que certaines ressources documentent leur travail pour faciliter les développements futurs du projet et favoriser une approche d’amélioration continue.

Avez-vous de l’expérience récente de l’élaboration et de la mise en œuvre de stratégies liées aux nouveaux médias?

Je suis très expérimenté dans la conception et la mise en place de stratégies Web ou d’outils collaboratifs du Web 2.0 (CMS, forums, wikis, blogues, webcams, balados, questionnaires interactifs, outils de sondages, outils pour conférences, etc.).

Depuis le début de l’hiver 2010, j’ai le plaisir de donner le cours de « Stratégies d’affaires électronique », en collaboration avec Didier Urli, directeur du module d’administration à l’UQAR. Une bonne partie du cours est donnée à distance via la plateforme VIA qui gère les communications en temps réel. De plus, un blogue a été mis en place pour que les étudiants puissent discuter de la matière de chaque chapitre. Ce blogue peut être consulté au ecommerce.kinaze.org.

En plus de discuter des notions théoriques de la stratégie des affaires électronique, les étudiants doivent aussi faire un plan d’affaires pour 2 entreprises de la région et réfléchir sur les stratégies les mieux adaptées à ces clients, en fonction de l’environnement de l’entreprise, de ses modes de gestion et de ses objectifs d’affaires. C’est très intéressant pour les étudiants de mettre ainsi en pratique la matière théorique. Les diagnostics qu’ils proposent aux entreprises analysées génèrent de nouvelles perspectives qui ne sont pas sans susciter de l’intérêt !

À l’UQAR, depuis 2009, je suis en train d’entreprendre le virage vers le Web 2.0. J’ai conseillé l’université et mis en place des stratégies pour entrer en relation avec les utilisateurs du site sur des plateformes telles que Facebook, Twitter et YouTube ou des blogues et des forums. L’expertise que nous développons avec les réseaux sociaux s’avère de plus en plus bénéfique pour l’université, surtout en ce qui à trait à notre objectif de recrutement.

Toujours en 2009, j’ai rédigé un rapport d’une trentaine de pages d’analyses et de recommandations pour le site Web de l’Association des camps du Québec comprenant: l’analyse des statistiques de consultations du site, l’analyse des forces et des faiblesses du site, les recommandations des stratégies à adopter et les coûts pour mettre en place les solutions.

Avez-vous de l’expérience appréciable de la gestion de grands projets de communication par le Web?

Oui. Encore une fois, c’est à l’UQAR depuis 2006 que j’ai pris le plus d’expérience dans ce genre de projet. Le site de l’UQAR est un petit portail universitaire comportant une centaine de sites et maintenu à jour par une soixantaine de personnes et consulté mensuellement par plus de 80 000 visiteurs.

La difficulté du projet de l’UQAR est que le portail universitaire est destiné à une panoplie de clients différents. Il a été primordial de bien définir les clients du site ainsi que les principaux objectifs d’affaires. À l’externe, il était nécessaire de favoriser le recrutement des étudiants et le rayonnement de l’université. À l’interne, il fallait favoriser l’accès aux informations aux différents secteurs de l’université et répondre aux doutes et aux incertitudes quant aux orientations stratégiques du Web. Il fallait aussi bien faire la différence entre ce qui relève de l’intranet et ce qui relève de l’Internet.

Pour mieux communiquer la valeur de l’université aux futurs étudiants de l’université, j’ai mis en place 18 sites de domaines d’études afin de faciliter la consultation de l’offre des différents programmes de formation. J’ai aussi conçu, restructuré et mis en place une cinquantaine d’autres sites afin de mieux répondre aux besoins des clients externes tout en m’assurant de satisfaire les clients internes de l’organisation. Quelques résultats ?

• Sur les 10 sites les plus consultés en 2009 sur le portail de l’UQAR, 7 sites n’existaient pas lorsque je suis arrivé à l’université. Ces sites répondent à un besoin des utilisateurs.
• Le trafic des visiteurs uniques sur le site a augmenté de 30 000 visiteurs par mois en 3 ans.
• Le taux d’inscription en ligne et hors ligne est à la hausse depuis 2006.

Je vous invite à chercher « gestion Web » sur Google, et vous verrez mon site personnel apparaître dans la première page des résultats de recherche, sur près de 30 000 000 résultats possibles !

Avez-vous de l’expérience appréciable de la réalisation de rapports et d’analyses sur la performance de sites Web?

Depuis que je suis arrivé à l’UQAR en 2006, ma stratégie a été de mettre en place un outil pour suivre les statistiques du site Web afin d’analyser les données pour prioriser les développements du site Web. Le fait d’appuyer mes demandes et mes objectifs de développement Web avec les statistiques de consultation du site Web m’a rapidement permis de faire comprendre aux nombreux gestionnaires qu’il existe une différence entre une décision basée sur des préférences personnelles et une décision basée sur des faits. De plus, puisque j’avais plusieurs priorités et des ressources limitées, l’analytique Web m’a permis de justifier les projets plus urgents à accomplir.

En fait, je pense que je peux dire que j’instaure lentement une culture d’analytique Web dans mon organisation. J’ai déterminé des objectifs SMART et des indicateurs de performance précis afin d’accomplir nos objectifs d’affaires et j’ai pris l’habitude de présenter ces chiffres aux membres de l’équipe des communications, aux membres des autres départements ainsi qu’aux membres de la haute direction. C’est ainsi que je peux mieux justifier qu’une stratégie est payante ou non pour l’université ou qu’il faut faire attention, car un indicateur déterminé du site Web est à la baisse.

En fait, jour après jour je ne cesse de répéter à tout le monde à quel point l’analyse des statistiques Web est importante. J’ai suivi un cours d’analytiques Web à l’université Laval avec l’excellent Stephane Hamel. Cette expérience s’est avérée des plus enrichissantes et m’a permis de redéfinir la conception que j’ai du Web, tout en me permettant de devenir un meilleur analyste Web.

Avez-vous de l’expérience appréciable de la gestion des ressources humaines?

À l’UQAR, je gère des ressources humaines internes et externes.

Les ressources internes sont des étudiants (programmeurs, designers, intégrateurs) que j’engage chaque session. J’aime beaucoup mieux travailler avec des ressources internes pour certains aspects de développement du site. J’ai dû respecter des ententes syndicales afin de pouvoir engager ces ressources sur une base récurrente.

Les ressources externes sont toutes sortes de fournisseurs qui peuvent provenir du Québec, du Canada ou de tout autre pays, selon les besoins des projets et les budgets établis. Même si j’aime établir des liens à long terme avec mes fournisseurs, je n’ai aucun problème à collaborer avec de nouvelles ressources, surtout s’ils ont une bonne expertise des besoins recherchés.

J’ai l’habitude de travailler avec toutes sortes de personnes et je peux dire que j’ai beaucoup de facilité pour les relations humaines. En fait, j’ai une personnalité qui s’adapte constamment en fonction du style des gens avec qui je travaille. Je vais rechercher les forces des gens avec qui je collabore et je pense que je suis un bon chef d’équipe pour cette raison. J’ai l’habitude du changement et je m’adapte facilement à de nouveaux mandats avec de nouvelles personnes.

En tant que producteur Web depuis 1999, j’ai développé une bonne liste de contact avec qui je continue de collaborer aujourd’hui. Je produis souvent des sites Web en rassemblant des équipes de sous-traitants afin de réaliser les projets et en négociants les salaires avec eux. Je suis habitué à faire du profit sur des projets Web, tout en permettant aux ressources que j’engage de faire du profit et en livrant un produit qui satisfait les exigences des clients. En fin de compte, tout le monde est content. En fait, j’adore définir les exigences d’un projet et rassembler les meilleures ressources pour réaliser les projets.

Avez-vous de l’expérience de l’élaboration de plans de communication stratégiques?

C’est surtout à l’UQAR depuis 2006 que j’ai pris de l’expérience dans l’élaboration de plans de communications stratégiques. Je travaille au Service des communications. Les objectifs principaux du Service des communications sont le rayonnement de l’Université, le recrutement étudiant (premier cycle, cycles supérieurs). Le site Web institutionnel est un des canaux de communications qui sert à réaliser ces objectifs d’affaires.

De concert avec la directrice des communications, les responsables des placements publicitaires et des consultants externes, j’harmonise l’impact des stratégies de communication hors-ligne avec les stratégies de communication en ligne. J’ai aussi instauré un processus d’amélioration continue de nos stratégies de communication intégrées. Je détermine finalement les stratégies à adopter pour maximiser la relation avec nos clients. Quelques aspects de mon processus :

• Déterminer les clients du site Web (personas).
• Analyser les principaux processus du site Web
• Déterminer les objectifs du site (pour améliorer la relation avec les personas et les processus)
• Mise en place des stratégies pour atteindre ces objectifs.
• Détermination des indicateurs pour mesurer la performance de ces stratégies.

Il est important de comprendre que la décision de mettre en place ces stratégies a été grandement influencée par l’analyse des processus internes de l’université ainsi que de l’interaction des clients avec le site de l’UQAR. De plus, des méthodes de contrôle ont été mise en place afin d’évaluer les retombées du plan de communication interactif.

Avez-vous de l’expérience de la conception de sites Web techniques?

Depuis 2006 à l’UQAR, je travaille sur la version 2.0 d’un site universitaire comportant une centaine de sites et plus de 10 000 pages. En tant que producteur Web indépendant, j’ai aussi mis en place plus de 150 solutions interactives pour toutes sortes de clients.

À l’UQAR, un des gros défis que j’avais était de dynamiser l’ensemble des pages du site actuel. J’ai conçu un système de gestion de contenu en utilisant un CMS (ExpressionEngine) et en le paramétrant pour qu’il facilite le travail des édimestres et qu’il réponde à nos objectifs institutionnels. C’est une solution personnalisée qui répond aux problématiques observées. Le souci et la ligne directrice de tous ces développements technologiques étaient de standardiser l’information afin de faciliter les mises à jour et la gestion du site. Je pense que les développements technologiques ne servent à rien s’ils ne sont pas mis aux profits d’objectifs d’affaires et des orientations stratégiques d’une institution.

En tant que producteur Web, j’ai souvent eu à concevoir et mettre en place toutes sortes de technologies depuis 1999. J’ai de l’expérience pratique en design de sites Web, en programmation front-end (HTML, css, PHP, .asp, etc.), en mises en place et en paramétrages de toutes sortes de gestionnaires de contenu. Je pense que cette expérience pratique est un des avantages compétitifs de mon offre de service.

J’ai l’habitude de devoir comprendre rapidement les besoins des clients et de leur proposer des solutions technologiques pour maximiser le retour sur leurs investissements. Avec le temps, je suis devenu très à l’aise avec le développement et la maintenance de sites Web à l’aide de petites équipes dont les membres sont à l’interne ou à l’externe et qui travaillent à temps plein et à temps partiel.

Avez-vous de l’expérience de la gestion de contrats?

J’ai de l’expérience en gestion de contrat pour le site Web institutionnel de l’UQAR depuis 2006 et en tant que producteur de sites Web indépendant depuis 1999.

En tant que gestionnaire du site Web de l’UQAR, je dois premièrement définir les priorités de développement annuel du site Web de l’UQAR. Cet exercice m’aide à mieux comprendre la portion du travail qui devra être fait par des contractuels externes et la portion du travail qui devra être réalisé par des ressources internes et à définir mes demandes budgétaires en conséquence. Une fois ce premier exercice réalisé, je rédige habituellement les spécifications de chaque contrat.

Pour les ressources externes, j’ai besoin de définir les spécifications exactes ainsi que les livrables attendus des projets. Pour les ressources internes, je fonctionne habituellement en fonction du nombre d’heures prévues pour le ou les projets. Alors que je gère les contrats à l’externe en fonction de jalons spécifiques qui doivent être accomplis pour des périodes de temps spécifiques, j’ai tendance à gérer les ressources internes en fonction des projets en tant que tels et du nombre d’heures qu’elles y consacrent.

En tant que producteur de sites Web ou designer interactif, j’ai souvent eu à rédiger les offres de contrats depuis ces 11 dernières années. Il a souvent fallu que je conçoive les devis des projets et que j’estime les ressources ainsi que le nombre d’heures nécessaires à leur mise en œuvre. Mon expérience avec des petites, moyennes et grandes entreprises me permet aujourd’hui de mieux définir les contrats que je demande à des fournisseurs d’honorer.

Avez-vous de l’expérience de la gestion de service de publication web?

J’ai de l’expérience avec la gestion des droits de publications de sites Web informationnels, notamment pour le site universitaire de l’UQAR, dont je suis le responsable depuis 2006.

Je collabore avec une soixantaine de personnes pour le site de l’UQAR. J’ai dû mettre en place un guide des normes et des bonnes pratiques afin de mieux définir le mandat de ces collaborateurs. J’ai aussi développé des tutoriels (des vidéos de captures d’écran) afin de fournir des ressources didactiques pour mieux comprendre les différents aspects des mises à jour du site. Je donne aussi des formations aux collaborateurs du site lorsqu’ils commencent à utiliser le service de publication Web. Récemment, j’ai aussi mis en place de la formation continue afin que je puisse rencontrer plus souvent les collaborateurs du site. Ces rencontres me permettront de mieux vérifier s’ils comprennent bien leur mandat, tout en me permettant de mieux juger des aspects du site qui devraient être améliorés par leurs rétroactions directes.

C’est moi qui m’occupe de créer les groupes d’utilisateurs du système de gestion de contenu et de déterminer qui appartient à quel groupe. J’ai adopté un principe hiérarchique pour gérer les droits des différents groupes de collaborateurs. Moins un collaborateur à de l’expérience et moins il possède de droits pour modifier des informations. Les types de modifications sont l’ajout de contenu (texte, images, documents), l’ajout de page, la création ou réorganisation des menus, la suppression des pages et l’assignation d’une page à un collaborateur. Je me réserve toutes les modifications concernant l’administration des gabarits, des modules, ou du système de gestion en tant que tel.

Je suis en train de mettre en place des droits de publications pour les internautes du site de l’UQAR. Ils pourront bientôt laisser des commentaires sur le site et contribuer à la création de contenus informationnels pour certaines sections.

The Juggler II provient de la collection d’Helico sur Flickr.

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Je gère un portail universitaire. Le but principal du site Web est de supporter le recrutement des nouveaux étudiants (premier cycle, cycles supérieurs, international) tout en rehaussant la notoriété de l’université. En d’autres mots, nous vendons du savoir. Cependant, le processus d’acheter ce que nous vendons est assez complexe : une transaction ne peut pas être « closée » rapidement.

Survol rapide du processus :

• Il faut faire une demande d’admission
• recevoir la réponse du registraire
• peut-être passer par une évaluation avec un directeur d’études de cycles supérieurs ou fournir des documents d’immigration ou fournir d’autres documents, etc.
• attendre une réponse des instances intermédiaires
• faire une demande d’inscription si tout est OK
• attendre une réponse du registraire
• recevoir une autre approbation
• faire un paiement
• peut-être un autre paiement… et voilà !

Même si un des indicateurs des performances du site Web est le nombre de demandes d’admission en ligne, je ne peux pas me fier uniquement sur celui-ci afin de mesurer les performances de la business en tant que telle. Ça me donne un aperçu des tendances, mais il faut creuser beaucoup plus loin afin de constater quels sont les goulots d’étranglement dans nos processus. En ce moment, je n’en suis qu’au tout début de l’optimisation de nos processus, mais ce cas est un bel exemple qui démontre que l’analytique Web est en fait la business analytique.

Je trouve cependant qu’il est fort difficile de faire passer des messages dans nos organisations cloisonnées. Il me semble que le MBA nous apprend à délimiter nos terrains de jeux, c’est-à-dire de comprendre ce qui relève ou non d’une fonction de l’entreprise. En ce sens, pour que la gestion d’une organisation soit saine, il est important que je ne commence pas à gérer ce qui ne me concerne pas. Si par exemple je travaille au recrutement, je m’occupe de mes dossiers de recrutement, je m’organise pour générer du trafic vers le site et convertir des futurs étudiants pour les passer au registraire qui les passera à son tour au département ou aux finances.

Chaque fonction à son rôle à jouer, et chaque fonction à bien souvent des mandats qui ne sont pas les mêmes. Si je me mets à vouloir faire le travail d’une fonction qui n’est pas la mienne, je risque non seulement de me faire plusieurs ennemis, mais je vais finir par créer le chaos dans l’organisation. Mon exemple de processus d’inscription universitaire démontre cependant que l’objectif d’inscription en ligne n’est pas une finalité, mais bien le début d’une étape qui fera passer mon client par bien des fonctions de mon organisation. Comment contrôler ce passage, en mesurer les performances et en optimiser les processus sans justement entrer dans le terrain de jeu des autres fonctions et « briser » les bonnes pratiques d’une saine gestion d’une entreprise?

Bien sûr, on peut bien former des unités spéciales, dont le mandat est de faire ça, mais encore faut-il que l’organisation approuve ces nouvelles méthodes de travail. Et qui est le chef dans un tel contexte? Le directeur de l’unité spécifique ou bien ceux des fonctions concernées? Ce concept de responsabilité est d’autant plus important avec les personnes qui connaissent peu ou pas le Web et qui pensent (peut-être avec raison) que tous les processus de leurs unités administratives sont à point. Comment favoriser une saine collaboration interfonctionnelle sans pour autant passer pour une menace qui brise toutes les frontières de l’organisation? Est-ce que le Web oblige nécessairement les entreprises à repenser leur structure, si elles veulent optimiser leur processus?

J’essaie peut-être encore une fois d’exprimer la problématique de la relation entre le marketing et les autres fonctions de l’entreprise. Alors que la plupart des fonctions de l’entreprise sont destinées à avoir un terrain de jeu bien délimité, les limites du territoire de la fonction du marketing sont beaucoup plus floues. Plus floue parce que partout et nulle part en même temps. À cet égard, il est intéressant de noter que je n’ai jamais parlé des agents de marketing dans le survol rapide du processus d’inscription décrit plus haut. Pourtant, les agents de marketing sont toujours là, à chaque étape du processus, pour s’assurer que tout se passe bien, que la demande progresse.

Partout mais nulle part en même temps… C’est peut-être la même chose avec le Web. Qu’est-ce que vous en pensez ? Comment le Web influence-t-il les processus de votre entreprise ?

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Cette semaine je réfléchis à propos de l’analytique et de la créativité. Je tente de répondre à cette question : « Est-ce qu’une approche de gestion basée sur l’analytique tue la créativité? ». D’une part, il me semble qu’une approche de gestion basée sur l’analyse est effectivement un frein à la créativité, et c’est bien correct. D’autre part, je pense que l’utilisation créative de l’analytique peut être un danger à une saine gestion du marketing. Finalement, je me demande encore à quoi bon faire des sites Web créatifs.

Analytique, gestion Web et mesure

Selon Wikipedia, la créativité « décrit — de façon générale — la capacité d’un individu ou d’un groupe à imaginer ou construire et mettre en oeuvre un concept neuf, un objet nouveau ou à découvrir une solution originale à un problème». L’essence de la créativité n’est pas d’être accroché à un mur, au Musée du Louvre. La créativité n’est pas seulement une perte, ou la démesure de l’oreille coupée de Van Gogh, mais c’est un véritable moteur qui pousse les hommes et les femmes à se dépasser et à résoudre des problèmes pour améliorer leur condition. Si j’habite dans une caverne et qu’il fait froid, la créativité ne sera pas un choix, mais bien une nécessité : il faut que je trouve le moyen de conserver le feu. De la même façon, si je gère une organisation et que tout va mal en période de récession, il va falloir que je sois fort créatif pour arriver à transcender la morosité du climat économique.

Qu’est-ce que la gestion créative d’un site Web, si ce n’est que la capacité de faire mieux avec les ressources et les budgets établis? Et qu’est-ce que la gestion Web non créative de toute façon? Le simple fait de maintenir un système d’information qui fonctionne bien? Car quand tout fonctionne bien, à quoi bon être créatif et vouloir résoudre des problèmes? Mieux vaut faire quelque chose qui sera plus payant ou bien améliorer le système pour qu’il soit plus performant.

Ce qui me fascine le plus avec le concept de box-plot, ou l’utilisation des statistiques en général pour surveiller les performances d’un site Web est que ça nous permet d’être créatifs quand il faut être créatif et de faire autre chose quand tout va bien. Quand les limites de contrôle ne sont pas dépassées, ça ne sert à rien de perdre son temps à prendre des actions. Wow. Je suis quelqu’un d’intuitif et je ne comprends pas encore toute la portée de cet outil de mesure, mais j’entrevois des possibilités vraiment intéressantes.

En tant qu’outil de contrôle, il semblerait que l’analytique soit effectivement un frein à la créativité. Et c’est bien comme ça.

Analytique, gestion du marketing et démesure

Dans le passé, les agences publicitaires nous ont habitués à toutes sortes de concepts farfelus tous plus créatifs les uns que les autres (les pubs du superbowl , les pubs les plus bizarres sur adfreak, etc.). Flairant le potentiel de l’Internet, ces agences se sont mises à faire du Web comme elles faisaient de la télé : en faisant des pitchs publicitaires tous plus créatifs les uns que les autres afin d’enivrer les HiPPOS et gagner des contrats. Si elles étaient bien entourées, ces agences pouvaient aussi récolter quelques prix chaque année — en digne de récompenses pour leurs créations —, et exhiber ces trophées aux clients, comme le panache d’un orignal mort sur le toit d’un 4 x 4.

Or le gros problème est que le Web est interactif. Le Web a toujours été interactif, mais c’est Google qui en a démocratisé le concept aux propriétaires de sites Web en général — par la distribution gratuite de son logiciel de mesure Google Analytics. Tout d’un coup les HiPPOs se sont mis à penser que leur site Web servait à quelque chose d’autres que de bien paraître en société : plus qu’une image de marque, c’est un instrument privilégié pour mieux comprendre les clients et maximiser les profits de l’entreprise. Voilà que les affaires sur Internet ne se réduisent pas seulement à un modèle transactionnel, mais peuvent aussi obéir à des modes relationnels. En d’autres mots : pas besoin de vendre des babioles sur le Web pour faire des affaires électroniques.

Les agences publicitaires se sentent dépassées : elles n’aiment pas ne pas avoir le contrôle sur le média qui sert à mesurer les performances de leurs campagnes. Elles ouvrent bien des divisions interactives pour rassurer leurs clients, mais dans le fin fond elles se disent que c’est fini, tout est fini. Elles se mettent à générer toutes sortes de rapports et d’analyses, tous plus originales les uns que les autres, pour en faire voir plein la vue à leurs clients.

C’est qu’il est toujours désagréable pour un gestionnaire de constater que l’argent qu’il a investi dans une solution Web ne rapporte rien à son entreprise…

En tant qu’outil de gestion du marketing, il semblerait que l’utilisation créative de l’analytique puisse être un catalyseur pour convaincre les clients que tout va bien quand en fait, tout va mal. Les chiffres peuvent dire n’importe quoi; c’est une question de perspectives.

Créer un site Web

J’en ai déjà parlé et j’en parlerai encore sûrement, mais l’analytique Web est l’effet d’une cause, soit d’un site. Sans site Web, on ne peut pas faire d’analyses de sites Web. Cette situation complique un peu le travail des producteurs de sites Web. Comment expliquer à un client que la création d’un site Web lui coûtera beaucoup d’argent, mais que tant que le site n’existe pas, nous ne sommes pas certains qu’il réponde vraiment aux besoins de ses clients? Dans l’absence de statistiques, nous ne pouvons faire que des suppositions : il faudra attendre les données des interactions des utilisateurs avec le site pour valider ces hypothèses.

Vous me direz peut-être même qu’en mettant en place de bons personas, on pourra prévoir comment les internautes utiliseront un site, mais on demeure dans le spéculatif, tant que les personas ne sont pas validés par l’analyse du site Web - qui n’existe pas encore.

Un autre argument serait de dire qu’avec l’expérience, on apprend à structurer des sites qui répondent aux besoins généraux des utilisateurs, et qu’il sera ensuite facile de préciser ces besoins généraux, en mode itératif, en se basant sur les résultats des analyses. OK. Mais un tel modèle de création de sites ne finit-il pas, justement, par évacuer toute la créativité dans la conception des sites Web ?

Et un peu comme un film d’action américain, finissent par apparaître des sites génériques, qui sont tous basés sur les mêmes modèles d’affaires et qui sont prévisibles au maximum, mais qui fonctionnent bien. Plusieurs entreprises de création de site Web ont d’ailleurs flairé ce filon et au lieu de concevoir des sites Web, elles proposent des modèles d’affaires pour le Web, en fonction de secteurs particuliers.

Est-ce que la créativité est vraiment importante dans la mise en place d’un site Web, ou n’est-ce pas plutôt l’argument économique qui prime? Rocky 4 n’était pas vraiment créatif, mais il a bien fonctionné au box-office. James Brown y était d’ailleurs succulent, avec son Living in America.

Source : Youtube

À quoi bon dépenser trop d’argent dans la création d’un site Web quand on peut mettre en place rapidement un modèle économique qui a déjà fait ses preuves sur le Web? Qu’est-ce que vous en pensez?

L’image provient du journaldunet.com

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Mettre en place un nouveau système d’information n’est pas une chose facile.  Voici 5 facteurs qu’il ne faut pas oublier quand vient le temps d’implanter un nouveau système dans une organisation.

1) Participation et influence de l’utilisateur

Il est important de faire participer les utilisateurs avant même de mettre en production les nouveaux systèmes. Cette participation des utilisateurs renforce le fait que le système d’information qui sera mis en place leur appartient et qu’il ne leur sera pas imposé. Puisque ce sont eux qui utiliseront le nouveau système, il est important qu’ils puissent émettre des commentaires et des recommandations avant qu’il soit mis en place. Même si toutes les recommandations des utilisateurs ne peuvent pas être réalisées, il est possible que certaines d’entre elles soient très justifiées, bien qu’elles soient passées inaperçues au regard des concepteurs du système. En fait, la participation des utilisateurs donne une évaluation pratique du système théorique conçu par les développeurs, en plus de favoriser la transition vers le nouveau système. On appréhende beaucoup plus ce qu’on ne connaît pas que ce qu’on connaît déjà.

2) Soutien de la direction

Un système d’information qui n’a pas le soutien de la direction est comme un joueur d’hockey qui n’a pas de bâton. Le soutien de la direction crédibilise un projet et le rend plus important, tant au niveau des développeurs que des utilisateurs d’un système. C’est toujours plus important quand ça vient d’en haut que quand ça vient d’en bas. Il est important que la direction d’une organisation priorise les changements qu’entraîne un nouveau système si elle veut que ses employés suivent le pas. Mettre en place un nouveau système sans signifier aux employés qu’il est important qu’ils prennent le temps d’adapter leurs habitudes et leurs méthodes de travail est un non-sens. Il faut faire face au changement en parlant des changements, au lieu de fermer les yeux pour se complaire dans le laisser-faire. Finalement, le soutien de la direction facilite le déblocage des fonds et des ressources nécessaires à la mise en place de la nouvelle solution.

3) Niveau de complexité / risque

Il est important d’évaluer l’envergure du projet, sa structure et le niveau d’expérience des employés qui sont chargés de sa mise en oeuvre. Selon Xia et Lee (2004), 50% à 75% des projets à grande envergure échouent, car ils sont trop complexes et difficiles à gérer. Au lieu d’implanter les projets complexes à l’échelle de toute l’organisation, il est souvent préférable de procéder par étapes, surtout si le nouveau système influence directement les processus d’affaires et touche à plusieurs lignes d’affaires et à plusieurs fonctions de l’entreprise. Les projets qui ont des objectifs clairs et structurés sont beaucoup plus faciles à mettre en place que ceux dont les buts demeurent flous. Il est souvent plus utile de prendre le temps de concevoir les exigences d’un nouveau système, plutôt que d’en perdre à toujours changer d’idées lors de la mise en production. Finalement, il est toujours plus risqué de mettre en place un système dont les employés ne sont pas familiers avec la technologie que le contraire. Pour favoriser le succès de tels projets, il est préférable qu’une organisation prenne le temps de former ses employés ou qu’elle engage de nouveaux employés ou des fournisseurs externes.

4) Processus d’implantation / ressources humaines

Entre 30 % à 40 % des projets technologiques sont mal gérés, coûtent plus cher que prévu, prennent plus de temps à être mis en place et ne livrent pas toutes les fonctionnalités et les bénéfices escomptés (Keil, Mann et Rai, 2000). Trop souvent, les gestionnaires de projets ne connaissent pas assez les technologies des systèmes qui doivent être mis en place et sont biaisés par l’enthousiasme des développeurs (interne ou externe) qui leur offrent leurs services. Cette méconnaissance se répercute dans le nombre de ressources engagé pour effectuer les tâches du développement. On croit à tort que plus de ressources humaines peuvent nécessairement accomplir plus de travail pour une période de temps déterminée. Mais on oublie que les ressources possèdent des degrés différents d’expertises qui influencent directement la quantité de travail qui peut être effectuée par l’ensemble des ressources. En d’autres mots, une équipe de hockey qui comporte 5 joueurs professionnels sera fort probablement plus performante qu’une équipe constituée par 5 professionnels et 5 recrues. Une meilleure gestion des connaissances des technologies d’un projet à mettre en place est nécessaire pour en assurer le succès de son implantation.

5) Formation des utilisateurs

Malheureusement, la gestion du changement est trop souvent prise à la légère dans l’implantation des nouveaux systèmes d’information. La majorité du budget des nouveaux systèmes est souvent dépensé pour le développement et l’implantation des nouveaux systèmes. Quand vient le temps de former les utilisateurs des systèmes, il faut souvent couper les coins ronds, de sorte qu’on se retrouve souvent avec de beaux systèmes qui ont coûté cher, mais que les membres de l’organisation ne savent pas utiliser et dont les avantages concurrentiels ne sont pas maximisés. Prévoir du budget et du temps pour former les utilisateurs des nouveaux systèmes est primordial au succès du processus d’implantation d’un nouveau système.

Est-ce qu’il y a d’autres facteurs que vous considérez importants pour assurer le succès de l’implantation d’un nouveau système d’information dans une organisation? Des expériences d’implantation de systèmes à partager? N’hésitez pas à laisser vos  commentaires.

Le détail de l’étude de Study after Velazquez’s Portrait of Pope Innocent X Painting de Francis Bacon provient du blogue de Fark Yaralari

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Quand on travaille en équipe on est redevable de nos performances aux yeux de chacun de l’équipe et on accepte d’être conseillé par les membres de cette même équipe, et c’est en fait l’équipe qui sert de contrôle, et ainsi de suite.

Cette affirmation qu’a fait Juliette Delrieu dans un forum de discussion sur le contrôle en entreprise, met bien en évidence le pouvoir attractif des méthodes de contrôle basé sur l’engagement des employés. Contrairement aux systèmes de contrôle plus traditionnels comme le contrôle par diagnostics (mesurer et quantifier les écarts par rapport aux objectifs), le contrôle par lignes directives (déterminer l’ensemble des règles à suivre) ou le contrôle par interactions directes (un supérieur qui évalue son subalterne) les systèmes de contrôle basés sur l’engagement sont rapides, faciles à déployer et font appels à l’intelligence collective d’un groupe d’individus. L’autorité de ces systèmes ne découle plus d’une relation hiérarchique employé-patron, mais fait appel à l’autocontrôle, à l’autoévaluation et à l’esprit d’équipe.

Le contrôle de l’engagement?

Peut-être qu’un des dangers au renforcement des systèmes de croyances des employés et des valeurs de leur équipe de travail est de sombrer dans l’idéologie. Une croyance idéologique est potentiellement dangereuse, car elle n’est pas raisonnable, mais elle peut servir à justifier des actes déraisonnables. « Enron, par exemple, fut nominé six années consécutives par le magazine Fortune comme étant la compagnie la plus innovatrice des États-Unis, avant de devenir le symbole scandaleux d’une gestion institutionnelle frauduleuse et corrompue » (kinaze.org, 2008, para.7). Est-ce que la personne qui aurait pointé du doigt les gestionnaires de l’entreprise avant que le scandale n’éclate se serait fait beaucoup d’amis dans l’entreprise? En ce sens, je pense qu’il est primordial qu’une approche d’autocontrôle, fondée sur le renforcement des valeurs collectives d’un groupe de travail se dote de mécanismes de contrôle afin de ne pas faire sombrer l’organisation dans une logique idéologique déraisonnable. Ce n’est pas parce que les systèmes de contrôle traditionnels comportent plusieurs faiblesses qu’il ne faut plus les utiliser.

D’autre part, le pouvoir d’engagement d’une équipe de travail peut s’avérer dangereux lorsque l’équipe décide de boycotter les idées d’un de ses membres, car elles vont à l’encontre du groupe. L’entreprise doit se doter d’autres outils que des abstractions comme « un employé ne cadre pas dans le groupe » si elle veut progresser. Laisser les employés décider par eux-mêmes de la pertinence ou de l’impertinence d’un collègue de travail peut mener à des désastres idéologiques. À cet égard, le film Full metal jacket de Stanley Kubrick présente un groupe de marines qui s’entraînent afin de devenir des machines de guerre. L’un des membres du groupe, incapable de faire face à la pression d’une telle mission, devient le bouc émissaire de son équipe et finit par tuer un de ses coéquipiers avant de se suicider en se tirant une balle dans la tête. L’autocontrôle au sein d’une équipe de travail peut subversivement finir par favoriser l’autocratie et aller à l’encontre de l’approche participative de l’entreprise moderne.

Il est dangereux que tous les membres d’une équipe de travail soient toujours du même avis. L’entreprise moderne a besoin d’innovations pour pouvoir être compétitive. L’innovation n’advient pas dans un contexte organisationnel où tout le monde pense la même chose. Elle advient avec le choc des idées, bonnes ou mauvaises. Lorsque quelqu’un n’est pas d’accord avec ce que je dis, ça me permet de mieux comprendre le fondement et la pertinence de ma pensée. Me regrouper avec mon équipe pour éliminer celui qui ne pense pas comme moi relève du Moyen-âge, de la chasse aux sorcières ou de la colonisation espagnole des Amériques.

Gestion des ressources humaines

Les concepts de contrôle organisationnel et de l’engagement des membres d’une équipe mettent bien en évidence la responsabilité qu’ont les ressources humaines de bien choisir les employés. C’est peut-être un concept très Web 2.0, mais je pense que les organisations qui comprendront qu’on ne choisit pas seulement les employés en fonction de leurs compétences, mais plutôt pour leur apport à la synergie du groupe de travail seront des entreprises qui se démarqueront. Dans une économie globale en changements perpétuels, et dans un contexte de décloisonnement horizontal, il est clair que pour survivre, un employé doit pouvoir utiliser un éventail de compétences de plus en plus grand. Or il y a des limites au nombre de changements et de connaissances qu’une personne peut absorber.

La gestion des ressources humaines s’occupe non seulement de la formation et de l’habilitation de ses employés, mais se préoccupe aussi de leur complémentarité et de leur influence sur l’organisation. La question n’est pas de savoir si une personne possède toutes les qualités de la liste d’un poste à combler, mais si elle peut compléter adéquatement un groupe de travail et en améliorer l’efficacité. Des indicateurs pourraient être déterminés afin de mesurer l’amélioration d’une équipe de travail plutôt que de s’arrêter tout simplement à l’embauche du meilleur candidat.

Gestion des connaissances

Il est absolument nécessaire que l’organisation se donne des méthodes afin de contrôler la formation et l’actualisation des connaissances de ses employés. Je travaille dans une organisation qui fait la promotion de la formation. Un pourcentage de mon salaire est redistribué dans un fond de perfectionnement collectif destiné à tous les employés de l’organisation. C’est ainsi que je peux assister à toutes sortes de colloques et de formations qui enrichissent mes compétences et qui me motivent à bien performer dans le cadre de mes fonctions. Je suis chanceux, car mon employeur a mis en place des politiques de perfectionnement institutionnel et je n’ai pas à me battre pour m’éduquer (contrairement à bien d’autres collègues), mais je pense que les entreprises doivent aller encore plus loin.

Dans la plupart des programmes de formation organisationnels, l’employé décide s’il veut ou non se former. Une organisation devrait gérer de façon un peu plus serrée la fréquence des formations de ses employés et coacher ceux-ci afin de les aider dans leur processus de perfectionnement. Les entreprises pourraient se doter de conseillers en perfectionnement, dont l’importance serait non seulement d’orienter les employés, mais de mieux comprendre l’influence de ceux-ci sur l’orientation globale de l’organisation.

Gestion du changement

Dans un article précédent, j’ai discuté du changement, et des étapes afin de gérer convenablement le changement. À mon sens, ce n’est pas la gestion du changement qui est problématique, mais la fréquence à laquelle une organisation peut faire des changements. Trop de changements mènent les employer au surmenage professionnel alors que trop peu de changements contribuent à la faillite d’une entreprise. Les organisations qui se donneront des normes pour mesurer le rendement des changements et qui comprendront l’équilibre optimal des changements que l’organisation peut absorber préserveront leur capital humain tout en maximisant leur compétitivité.

Les changements se manifestent non seulement au niveau de l’organisation, mais aussi au niveau des employés. Le travail des employés change avec leur expérience. Ne pas se préoccuper d’alimenter cette transformation par la mise en place de nouvelles responsabilités et d’incitatifs monétaires mène inévitablement au départ des bons employés. Dans une économie de savoir, perdre un bon employé est très couteux. Surtout si le réseau organisationnel pour collaborer et partager l’information laisse à désirer.

Et la qualité?

Qu’est-ce que la qualité? Quels sont les indicateurs de qualité d’une équipe de travail? Est-ce que l’équipe est à l’aise avec ces indicateurs? Dans un contexte où le contrôle basé sur l’engagement est de plus en plus populaire et que l’autocontrôle confère de plus en plus de pouvoir aux employés, il est nécessaire de mettre en place des processus qui assurent la cohésion d’un groupe par rapport à des normes de qualité. La qualité n’est pas seulement une affaire de client externe ou de contrôle traditionnel pour atteindre une norme. La qualité advient au sein même d’un groupe ou d’une organisation. Plus fondamentalement, elle est l’adhésion et la participation du groupe à la mise en place d’un système de valeur de la performance.

Je pense que le plus gros changement des organisations du XXIe siècle est de faire entrer le client à l’intérieur même de l’organisation. La dimension entrepreneuriale de l’entreprise moderne favorisera de plus en plus le fait de considérer les coéquipiers de travail comme des clients. Les membres d’une équipe de travail ne sont plus seulement des coéquipiers; ils sont aussi des clients qui oeuvrent dans un réseau d’échanges perpétuel de services et de conseils. L’employé respecte ses coéquipiers de la même façon qu’il traite ses clients.

Le travail d’équipe comporte une dimension contractuelle dont le contrôle n’est pas à négliger. L’organisation est aux prises avec des bris de synergie très coûteux lorsqu’un de ses membres juge qu’il n’est pas aidé convenablement par un coéquipier. Il ne faut pas sous-estimer l’importance d’éduquer les employés quant à la satisfaction des clients internes de l’entreprise, tout en mettant en place des processus de rétroaction visant à mesurer et à améliorer les offres de service. Le pouvoir de l’engagement perd tout son sens si les équipes n’ont pas conscience de l’influence de leur travail sur les autres équipes.

Le poster du film Full metal jacket de Stanley Kubrick provient du site moviewallpapers.net.

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L’intelligence émotionnelle influence-t-elle la qualité ou l’efficacité du leadership chez un individu ?

Le pouvoir du gestionnaire moderne est d’exercer une influence sur son entourage. Un gestionnaire ne peut pas obliger son entourage à se soumettre à son leadership: son pouvoir d’influence est acquis librement. Pour exercer ce pouvoir, le gestionnaire analyse la systémique de l’entreprise et les variables de son environnement afin d’adopter les comportements requis dans un contexte particulier. Mais ce n’est pas tout d’adopter tel ou tel style de gestion : un leader doit aussi communiquer et interagir avec son entourage afin de transmettre sa vision. En définitive, c’est grâce à ses habiletés sociales qu’un leader communique et propage son influence dans toute l’organisation.

De façon simplifiée, la théorie de l’intelligence émotionnelle stipule que l’être humain possède deux cerveaux : un cerveau primaire dénommé le cerveau limbique et un cerveau secondaire dénommé le cortex cérébral. La primauté du cerveau limbique découle du fait que c’est un vestige des millénaires d’évolution qui a lentement fait passer le lézard au singe jusqu’à l’homme. Les mécanismes limbiques empruntent plus au système immunitaire et à l’intuition qu’à la raison. Fonctionnant indépendamment du néocortex et possédant une structure qui lui est propre, il est responsable des émotions et des mécanismes instinctifs de survie de l’espèce. C’est lui qui agit lorsque, par exemple, nous plaçons notre bras sans réfléchir afin d’éviter le danger d’un ballon qui se dirige sur notre tête ou lorsque nous ressentons une vive émotion en pensant à un souvenir quelconque. Le cerveau cortical s’est développé lentement, avec l’évolution de l’espèce. Il est responsable des opérations plus complexes comme le langage et la pensée.

Les émotions et la raison fonctionnent différemment : « on ne peut pas commander à une émotion d’augmenter ou de disparaître de la même façon qu’on peut commander à son esprit de commander ou de se taire »(Schreiber, 2005, p.22), d’où l’importance qui doit être accordée à notre intelligence émotionnelle, c’est-à-dire à l’équilibre entre notre raison et nos émotions. Un état de résonnance émotionnelle qualifie l’atteinte de cet équilibre et un état de dissonance émotionnel qualifie son débalancement.

La gestion des émotions n’est pas innée; c’est un processus acquis qui peut être amélioré par les apprentissages du retour sur soi. Certains individus sont en état de dissonance émotionnelle, car leur raison ne laisse aucune place à leurs émotions alors que d’autres individus sont trop émotifs et n’arrivent pas à prendre le recul rationnel nécessaire pour prendre une bonne décision. Dans un cas comme dans l’autre, une mauvaise gestion des émotions entraîne des conséquences désastreuses comme les problèmes psychologiques en milieu de travail et le surmenage professionnel. À cet égard, plus de 500 000 personnes s’absenteraient du travail chaque semaine pour des problèmes de santé mentale reliés à l’emploi (Radio-Canada, 2004).

Introduite par Salovey et Mayer en 1990, l’intelligence émotionnelle a été popularisée par Goleman en 1995 qui l’a ensuite introduit dans les sphères du management en 2004. Son argument fondamental est qu’un leader doit être en mesure de maîtriser et de comprendre ses propres émotions s’il veut comprendre les émotions de son environnement social et maximiser les relations sociales au travail. Toujours selon lui, le leader est un guide émotionnel dont le pouvoir contagieux est de propager la résonnance au sein de l’organisation. Sa force est de comprendre que les décisions au travail relèvent plus souvent des émotions que de la raison, ce qui lui permet d’adapter son style de gestion en conséquence.

L’intelligence émotionnelle est au fondement de la maîtrise de soi et des aptitudes à la vie sociale. C’est « l’habileté à percevoir ses propres sentiments et émotions ainsi que ceux des autres, à les analyser et à les utiliser dans son raisonnement et ses actions» (Trottier, 2006, para. 2). En ce sens, elle est un des facteurs du succès des communications et des interactions d’un leader avec son entourage. Lorsque, par exemple, un dirigeant éclate de colère quand il confronte un employé aux prises avec de très mauvaises performances, son choc émotionnel risque non seulement de lui faire prendre les mauvaises décisions, mais plus fondamentalement de briser le lien de confiance avec son subordonné et de détériorer leurs relations de travail.

Le fait de développer des compétences émotionnelles permet à un gestionnaire d’être en harmonie avec les attitudes, les valeurs et les croyances des membres de son organisation, ce qui favorise par le fait même son leadership et son pouvoir d’influence. Selon George (2000), un gestionnaire ayant une intelligence émotionnelle plus élevée est souvent perçu comme étant plus efficace par ses subordonnés. En fait, c’est la dimension humaine du leader émotionnel qui lui confère la légitimité de son efficacité.

Le leader émotionnel ne rationalise pas seulement les résultats de l’organisation, mais s’intéresse aussi aux émotions de son capital humain. Si, par exemple, un employé est déprimé, car il est en instance de divorce, rien ne sert de lui donner de nouvelles responsabilités, car celui-ci n’est pas en état de les accomplir. Le leader émotionnel a une facilité pour comprendre les besoins des individus qui l’entourent et élabore des buts et des objectifs réalistes qui favorisent un sentiment d’appartenance collectif. Sa perspicacité dans l’analyse de l’environnement social et émotionnel de son organisation lui permet une plus grande flexibilité décisionnelle ce qui l’aide à propager et maintenir un enthousiasme contagieux au travail. Le pouvoir de son influence est inspirant, ce qui motive les individus à adopter les comportements souhaités (Trottier, 2006).

Encore une fois, il est intéressant de constater que le phénomène de l’intelligence émotionnel advient dans un contexte où la suprématie des entreprises rationnelles, fonctionnelles et bureaucratiques est en déclin. La performance d’une organisation ne peut plus reposer uniquement sur l’amélioration de ses modes de production et de ses processus de contrôle, mais doit inévitablement passer par la synergie du travail des ressources humaines, l’amélioration et l’élargissement de leur éventail de compétences et la maximisation de leur motivation au travail.

À l’importance d’une fonction impersonnelle s’est substituée l’importance de l’individu. Le gestionnaire moderne doit exceller dans sa capacité de maintenir et d’entretenir les bonnes émotions au travail, d’autant plus que le décloisonnement de l’entreprise postindustrielle suscite de plus en plus l’autonomie décisionnelle et la participation active des employés. C’est dans une logique de leadership transformationnel et coopératif, qui prône des valeurs comme la considération et les habiletés interpersonnelles, que l’efficacité de l’intelligence émotionnelle prend tout son sens.

La photo Anger Alternatives and Anger Management provient de la collection de Sujathafan.

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La gestion des organisations au XXIe siècle (2 de 3)

Les styles de leadership masculin et féminin sont-ils identiques ?

L’efficacité du leadership est déterminé par l’utilisation d’un style de gestion spécifique dans une situation déterminée. Le travail du gestionnaire moderne est d’observer la systémique de l’organisation et les variables situationnelles de l’environnement afin de mettre en place des méthodes favorisant l’efficacité de son leadership, c’est-à-dire son pouvoir d’influencer positivement les autres. Tel que mentionné précédemment, il n’est pas assuré qu’un même style de gestion produise les mêmes effets dans des situations différentes. La question est maintenant de savoir si les femmes utilisent leur pouvoir d’influence de la même façon que les hommes. Il existe essentiellement trois approches distinctes afin d’expliquer les différences entre le leadership masculin et le leadership féminin:

• l’approche des genres;
• l’approche situationnelle et;
• l’approche systémique.

Genre masculins et féminins

L’approche des genres se base sur la différence des comportements des hommes et des femmes qu’elle place en opposition. Son fondement est de présenter les comportements féminins et masculins soit comme étant supérieurs ou comme étant inférieurs. Un comportement masculin serait axé sur l’accomplissement dans les tâches, la structure et le pouvoir alors qu’un comportement féminin serait axé sur la considération, la participation et la dimension relationnelle du travail (Applebaum, 2003). Selon Van Daele (2003), les féministes pensent que les différences entre les comportements masculins et féminins jouent en faveur des femmes et qu’une faible proportion de femmes dans une organisation nuit au bon fonctionnement de celle-ci, surtout dans le contexte transformationnel et participatif de l’entreprise moderne. À l’opposé, les hommes (et même les femmes) pensent qu’un chef doit posséder des traits essentiellement masculins (même s’il adopte des comportements féminins) et que les femmes ne possèdent pas les capacités nécessaires pour diriger.

Il faut faire attention de ne pas tomber dans les préjugés et les stéréotypes sexuels lorsqu’on dit que les comportements masculins et féminins sont différents. La différence des comportements masculins et féminins ne proviendrait pas de différences biologiques et sexuelles. Selon les recherches académiques, il y aurait très peu de différences entre les habiletés innées des hommes et des femmes pour le leadership (Van Engen, van der Leenden & Willemsen, 2001; Oakley 2000), ou du moins l’importance de ces différences serait minime (Powell, 1990). Un comportement définit comment une personne agit, mais ne saurait définir comment la personne est : un homme peut avoir des comportements féminins et une femme, des comportements masculins. En ce sens, plusieurs écoles de pensée parlent d’un style de gestion androgyne selon lequel un homme ou une femme peuvent choisir d’adopter un style de gestion féminin ou masculin, en fonction des besoins du contexte. Il n’est cependant pas clair de savoir si, pour une même situation, le choix du style le plus approprié est le même pour un homme et pour une femme.

Une méta-analyse de 45 études sur les styles de leadership transformationnel, transactionnel ou de laisser-faire a tenté de répondre à cette question (Eagly, Johannessen-Schmidt et Van Engen, 2003). Les conclusions de cette étude sont très intéressantes, car elles mettent en lumière des différences entre les styles de gestion des hommes et des femmes.

1. Premièrement, les femmes sont plus nombreuses que les hommes à adopter des styles de gestion transformationnelle. De plus, elles sont plus enclines que ceux-ci à utiliser un mode de récompenses lorsqu’elle s’engage dans un style transactionnel.
2. Deuxièmement, les hommes sont plus nombreux que les femmes à utiliser un style de laisser-faire. De plus, ils sont plus portés que celles-ci à mettre l’emphase sur les problèmes ou à attendre passivement que les problèmes adviennent lorsqu’ils adoptent un style transactionnel.

Puisque les styles de gestion où les femmes dominent les hommes sont en corrélation avec l’efficacité du leadership, et que les styles de gestion où les hommes dominent les femmes n’ont pas d’influence ou ont une influence négative sur l’efficacité du leadership, il semble que les différences observées soient en faveur des femmes.

Les variables situationnelles

L’approche situationnelle met l’emphase sur le fait que les différences observées entre le leadership masculin et féminin sont surtout influencées par la situation différente des hommes et des femmes au travail. Si, par exemple, on juge un supérieur en tant que son subordonné, on aura tendance à favoriser des valeurs « féminines » comme la considération ou la coopération, alors que si on juge un employé en tant que son supérieur immédiat, on aura tendance à favoriser des valeurs « masculines » comme la structure et l’orientation des tâches (Cann & Siegfried, 1987). Le fait qu’en 2008, les femmes ne soient que 15,1% à occuper les échelons supérieurs des 500 plus grosses organisations américaines (Catalyst, 2008, para. 4) leur confère une différente perspective organisationnelle que les hommes. Il n’y aurait « pas de différences fondamentales entre le leadership des hommes et des femmes, mais plutôt une adaptation du style adéquat à une situation particulière». (Van Daele, 2003, p.3).

Puisque les femmes ont longtemps occupé des postes qui reléguaient leur pouvoir d’influence aux bas échelons de l’organisation, il est probable qu’elle soit encore aux prises avec des stéréotypes d’entreprises voulant qu’elles possèdent peu d’aptitudes au leadership, même lorsqu’elles accèdent aux échelons supérieurs de l’organisation. Le terme de « plafond de verre » a été introduit par Kanter en 1977 pour dénommer les obstacles invisibles, liés à la culture masculine des entreprises, qui ralentissent la progression de femmes dans les organisations (Renaud-Boulart, 2005).

Il semble que l’application du même style de gestion dans une situation déterminée pourrait ne pas avoir les mêmes effets pour un homme et pour une femme. C’est peut-être ce qui explique le fait qu’un comportement féminin puisse être jugé comme un signe de faiblesse lorsqu’il provient d’une femme et qu’il passe inaperçu lorsqu’il provient d’un homme. De plus, les femmes doivent souvent faire preuve de comportements plus masculins lorsqu’elles veulent s’intégrer à un milieu de travail masculin. La situation historique des femmes au travail les oblige à perfectionner des styles de leadership transformationnel, ce qui leur confère peut-être un avantage sur les hommes lorsqu’elles doivent adopter de telles stratégies.

Un système avant tout

L’approche systémique bonifie l’approche situationnelle en mettant l’emphase sur le fait que toutes les différences peuvent contribuer positivement à l’organisation : il n’y a pas un genre meilleur que l’autre, mais plutôt des systèmes et des situations qui nécessitent des comportements particuliers. « Directif, participatif, adaptatif… en théorie le style de management adopté par un responsable correspond d’abord à la culture de l’entreprise et au secteur d’activité. Hommes et femmes doivent se plier à ces exigences avant de laisser s’exprimer leur personnalité avec leur équipe » (Aufeminin.com, 2007, para. 1).

Il est intéressant de constater que la gestion autocratique, fonctionnelle et hiérarchique de l’entreprise verticale traditionnelle nécessite un style plus « masculin » alors que la gestion participative, humaine et centrée sur l’équipe de l’entreprise moderne nécessite un style plus « féminin ». Puisque le pouvoir l’entreprise postindustrielle est démocratique et qu’il s’est propagé à tous les échelons de l’organisation, le gestionnaire moderne agi plus comme conseiller que comme chef : il tient compte des besoins des membres de son équipe, les fait participer à l’élaboration des tâches, s’assure qu’ils conviennent de l’atteinte d’objectifs précis, élimine les obstacles afin de faciliter leur travail, leur offre un soutien moral constant, tout en favorisant l’autocontrôle.

L’image a été prise sur le site de pharaon1989 et manipulée par kinaze.

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La gestion des organisations au XXIe siècle (1 de 3)

La gestion d’une entreprise ou d’une de ses fonctions advient toujours dans des contextes systémiques particuliers et est influencée par les variables situationnelles de l’environnement interne et externe. L’histoire récente du management témoigne de cette influence. La révolution des télécommunications, les innovations technologiques et la globalisation des marchés ont transformé la systémique des entreprises du XXIe siècle. D’un mode de production industriel influencé en grande partie par des stratégies de domination par les coûts, le paysage de l’entreprise moderne s’est lentement transformé. À l’importance des systèmes de production s’est substituée l’importance des processus et des stratégies de pénétration des marchés. D’une économie de créneaux locale, exploitant la proximité et l’abondance des ressources naturelles, nous sommes passés à une économie de cerveaux, sans frontière géographique, et où tout le monde est en compétition globale. Pour être compétitive, une entreprise ne peut plus se fier uniquement au raffinement de ses modes de production, car la rapidité et la mouvance des marchés peuvent rendre obsolète un extrant populaire en l’espace de quelques mois. Ce ne sont plus seulement des produits qui sont commercialisés, mais bien des idées, des services, des processus générateurs de processus. L’entreprise moderne est plus abstraite, plus virtuelle, plus intelligente, d’où l’importance qu’elle doit accorder à son capital humain et à ses équipes de travail.

En discutant de compétences comme le leadership et l’intelligence émotionnelle et en mettant en valeur l’importance de facteurs environnementaux comme l’apparition des femmes au travail, cette série de 3 articles se veut une réflexion sur la transformation du travail du gestionnaire dans l’entreprise moderne du XXIe siècle.

Que pensez-vous de l’affirmation suivante : « Tous les gestionnaires devraient être des leaders, mais tous les leaders ne sauraient être des gestionnaires ».

Le leadership est un concept clé de la gestion. Pas une semaine ne passe sans que le journal Les affaires n’en mentionne l’importance, en mettant dramatiquement l’emphase sur l’urgence de former des leaders au Québec et dans le monde. Des sites Web sur le leadership poussent un peu partout : le 1er décembre 2008, la requête «leadership, Québec » sur l’engin de recherche Google retourne plus de 3 700 000 résultats au Canada seulement. Qu’en est-il exactement de la différence entre la gestion et le leadership?

La gestion est le fait de planifier, organiser, diriger et contrôler le bon fonctionnement des opérations d’une organisation. Le gestionnaire administre une ou plusieurs fonctions de l’entreprise. Il maximise l’efficience du système en veillant au bon déroulement des opérations. Son autorité provient directement de l’organisation qui oblige la subordination des membres d’une équipe à l’accomplissement d’une mission spécifique. Le gestionnaire s’assure que les employés font les tâches qu’ils doivent faire et qu’ils atteignent les objectifs qui leur sont assignés tout en respectant les politiques de l’organisation.

L’essence du leadership est la faculté d’influencer positivement les autres. Un leader reçoit son autorité d’un groupe d’individus qui choisissent librement d’être en relation avec lui afin d’accomplir une mission spécifique. Le leader peut provenir de tous les échelons de l’organisation, car son pouvoir n’est pas nécessairement associé à son titre. Son pouvoir est d’avoir une vision (souvent transformatrice) qu’il communique et partage en inspirant et en motivant son entourage.

Alors que le travail du gestionnaire est de bien faire les choses, le leader se questionne afin de faire les bonnes choses (Bennis, 1989). Le gestionnaire systématise la gestion d’une organisation alors que le leader utilise son influence afin de penser et d’inspirer l’organisation. Selon Appelbaum, «les vrais leaders sont ceux qui arrivent à faire en sorte que les employés atteignent des objectifs précis sans leur donner continuellement des directives, et ce, en les inspirant, en leur faisant confiance et en développant leur autonomie. Ces leaders ne sont pas des gestionnaires, mais plutôt des coachs, des mentors» (Les affaires, 2008, para.2). L’aspect humain et relationnel du leader sont des qualités essentielles que le gestionnaire ne possède pas nécessairement.

Il y a une différence fondamentale entre les intentions d’un leader et les objectifs du gestionnaire : les objectifs du gestionnaire sont précis et mesurables alors que la vision transformatrice qu’un leader communique à son entourage n’est pas nécessairement garante du succès de ses intentions. La compagnie Enron, par exemple, fut nominée six années consécutives par le magazine Fortune comme leader de l’innovation aux États-Unis, avant de devenir le symbole scandaleux d’une gestion institutionnelle frauduleuse et corrompue. Plus près de nous, Roch Denis, ancien recteur de l’UQAM, reçut un doctorat honorifique pour l’ensemble de sa carrière en 2005 avant de faire la une de tous les journaux pour cause de mauvaise gestion, lors du scandale financier de son institution en 2007. En ce sens, nous pouvons dire que le leadership n’est pas nécessairement un synonyme de bonne gestion ou que tous les leaders ne sauraient être des gestionnaires.

Le leadership et la gestion ne sont pas situés sur le même niveau. Le leadership est une des qualités essentielles du gestionnaire alors que l’aptitude pour la gestion n’est pas une des qualités essentielles d’un leader. Si, par exemple, un ouvrier rassemble tous les employés d’un groupe de travail pour les soulever contre les mauvaises pratiques d’un gestionnaire, il ne viendra jamais à l’idée de dire que cet employé possède (ou non) des aptitudes pour la gestion . À l’opposé, le gestionnaire responsable de ce groupe de travail ne manquera pas d’être pointé du doigt pour le manque de leadership de sa gestion.

Dans l’exercice de son pouvoir, le gestionnaire peut utiliser plus d’un style de gestion. Les principaux styles de gestion sont :

• la structuration dans les tâches ou le maintien des relations interpersonnelles (Bales, 1950);
• l’autocratie directive ou la démocratie participative (Lewin & Lippit, 1938; Vroom & Yetton, 1973);
• une approche transformatrice, transactionnelle ou de laissez-faire (Burns, 1978; Bass, 1998).

Certains styles de gestion contribuent à la cohésion du groupe de travail alors que d’autres styles nuisent à sa synergie. Le travail du gestionnaire est d’analyser et de comprendre la systémique de l’entreprise, ses orientations stratégiques et les variables de son environnement afin de déterminer le ou les meilleurs styles à mettre en œuvre pour assurer le succès d’une situation particulière. L’utilisation d’un style de gestion adapté à un contexte particulier produit le leadership, c’est-à-dire la capacité d’influencer positivement les autres et de les motiver. C’est ce qui explique le fait que le même style de gestion peut être très concluant dans un environnement particulier et complètement désastreux dans un autre contexte.

Dans le modèle industriel de l’entreprise verticale qui a longtemps prédominé, le pouvoir d’influence du chef est la coercition et le pouvoir décisionnel de ses gestionnaires se limite souvent à la mise en œuvre de moyens afin d’assurer le fonctionnement du système. Dans ce contexte, le style du gestionnaire relève plus du contrôle autocratique et de la structuration par les tâches que du pouvoir participatif d’un groupe de travail.

Le fait de dire que tous les gestionnaires devraient être des leaders est un concept résolument moderne. Il est vrai que de nos jours, un bon dirigeant ne peut plus se fier uniquement au pouvoir coercitif que lui confère son poste et qu’il est préférable qu’il mette en oeuvre des moyens favorisant la participation active et la synergie de ses employés. Cependant, il ne faut pas oublier que dans certaines situations, ce sont des styles de gestion plus autoritaires et plus structuraux qui produiront l’influence désirée. Il est préférable, par exemple, d’encadrer un jeune diplômé universitaire et de procéder étapes par étapes, avant de lui donner un plus grand pouvoir d’autonomie décisionnelle; ou d’utiliser l’autonomie décisionnelle avec précaution pour assurer la cohésion, l’efficacité et la sureté d’un groupe de soldats en terrain ennemi. Ce ne sont pas seulement les méthodes orientées sur les personnes qui produisent le pouvoir rassembleur du leadership, mais aussi la structuration des tâches de travail ou l’habile mélange de ces deux styles de gestion.

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