Les facteurs clés du succès (FCS)

Le terme « keys to success» (les clés du succès) a l’avantage et l’inconvénient de pouvoir être interprété différemment selon la philosophie du responsable du marketing qui l’aborde. De façon générale, les « clés du succès » sont tout simplement les conditions essentielles et inhérentes au succès d’une stratégie de marketing. Même si le terme peut faire sourire, car il prend trop souvent les apparences d’un stéréotype vide de sens, son analyse approfondie en révèle l’importance capitale dans l’exercice de la gestion du marketing.

La littérature anglaise parle souvent des « Critical Success Factors (CSF)» (les facteurs clés de succès) pour décrire les conditions essentielles du succès d’une stratégie de marketing. Nous traduirons ce terme par «facteurs clés du succès» (FCS) afin d’expliquer la signification des « clés du succès » en gestion du marketing.

Cette réflexion vise à répondre aux questions « Que sont les facteurs clés du succès d’une stratégie de marketing? » et « Comment déterminer les facteurs clés du succès d’une stratégie de marketing? ». Pour mieux comprendre les notions théoriques, nous utiliserons le cas pratique du lancement en France par la CREPUQ (Conférence des recteurs et des principaux des universités du Québec) de la nouvelle image de marque des universités québécoises en matière de recrutement international. Il est à noter qu’une présentation abrégée de ce travail en document PowerPoint peut aussi être consultée.

Définition générale des facteurs clés de succès (FCS)

Les facteurs clés du succès sont les éléments essentiels qu’une organisation doit considérer afin d’accomplir sa mission, réaliser ses orientations stratégiques (sa vision), ses buts et ses objectifs. Pour le dire autrement, les FCS sont les problèmes principaux qu’une entreprise d’un secteur d’activités spécifiques doit résoudre si elle veut demeurer compétitive dans un segment de marché déterminé. En mettant en lumière les facteurs clés nécessaires et critiques au bon fonctionnement d’une organisation, les FCS permettent à une entreprise de créer des valeurs qui répondent réellement aux besoins de ses clients et de mettre en place des stratégies de marketing gagnantes.

La plupart des entreprises possèdent une mission. Certaines possèdent des orientations stratégiques (vision) afin de réaliser cette mission. Bien peu possèdent malheureusement des facteurs clés de succès (Jacquard Associates, 2004, para.1). C’est ainsi que plusieurs entreprises sont aveuglées par la granularité des stratégies opérationnelles de leurs processus internes et oublient de prendre le recul nécessaire pour réfléchir globalement sur les besoins fondamentaux de leur organisation et de leur marché.

Historique

Les FCS ont été introduits en 1961 par RH Daniel avant d’être popularisés par FJ Rockart en 1981. Le concept de «critical success factors» sera ensuite fréquemment utilisé par les gestionnaires des entreprises afin de les aider dans la mise en place de leurs stratégies et de leurs projets.

Selon Daniel, le défi des hauts dirigeants d’une entreprise est de limiter le nombre d’informations qu’ils doivent utiliser dans l’exercice de gestion des activités de l’entreprise. Pour se faire, il est primordial qu’ils sélectionnent de 3 à 6 facteurs clés qui orienteront les activités de l’organisation. À défaut de prendre en considération ces facteurs essentiels, une entreprise risque tout simplement de ne pas être compétitive. Dans la même ligne de pensée, Rockart renchérit en parlant des FCS : « They are the few key areas where things must go right for the business to flourish. If results in these areas are not adequate, the organization’s efforts for the period will be less than desired » (MindTools.com, para.7)

La détermination d’un nombre limité de facteurs clés et l’atteinte de résultats satisfaisants pour ces objectifs assureront nécessairement le succès compétitif et la performance d’une organisation. À l’image des orientations stratégiques d’une entreprise, les FCS sont des énoncés précis qui servent à décrire un état futur désiré. Puisqu’ils doivent s’adapter aux situations conjoncturelles de l’environnement interne et externe de l’entreprise, les FCS peuvent changer dans le temps. D’où l’importance que les hauts dirigeants des entreprises leur portent une attention particulière et constante (voir figure 1).

Figure 1 : La double nature des FCS (Knol-engineering, 2006, p. 6)
La double nature des FCS

Introduction du cas pratique

Mission générale de la CREPUQ

La CREPUQ est la conférence des recteurs et des principaux des universités du Québec. C’est un organisme privé, à but non lucratif, fondé en 1963 qui regroupe les établissements universitaires sur une base volontaire. La conférence joue plusieurs rôles. C’est d’abord un forum d’échange et de concertation pour améliorer le système universitaire québécois. C’est aussi un service d’études et de recherche qui vise à éclairer les directions des universités à l’aide de rapports et de publications. Elle offre aussi de la formation et du perfectionnement par le biais de différentes activités proposées. C’est la porte-parole de ses membres sur tout ce qui concerne la vie universitaire, autant vis-à-vis des gouvernements que des ordres professionnels, des organismes subventionnaires et des agents sociaux économiques. De plus, la CREPUQ est aussi la coordinatrice et la gestionnaire de certains services, que ce soit les systèmes d’information, les services porteurs d’économies d’échelle ou les outils de travail.

Lancement de la nouvelle image de marque des universités québécoises

Nous avons choisi d’illustrer le concept des facteurs clés de succès en utilisant le lancement par la CREPUQ de la nouvelle image de marque des universités québécoises à l’international. Dans ce contexte précis, la mission de la CREPUQ est de représenter les universités québécoises à l’étranger. L’orientation stratégique (la vision) pour le faire est de présenter l’enseignement universitaire au Québec comme étant un enseignement de qualité, dont les processus d’apprentissage sont différents, intéressants et abordables; l’objectif étant d’augmenter le nombre d’inscriptions des étudiants internationaux dans les institutions québécoises.

La stratégie de marketing qui découle de cet objectif consiste à augmenter la notoriété du Québec à l’étranger, de différencier le Québec des autres destinations académiques et de promouvoir son enseignement comme étant une expérience unique à ne pas manquer. Cette stratégie permettra ensuite aux universités québécoises de promouvoir leurs programmes de manière dynamique tout en mettant l’accent sur

  • un milieu de vie unique;
  • un réseau universitaire dynamique;
  • un enseignement reconnu mondialement.

La stratégie de différenciation de la CREPUQ met l’emphase sur un message clair : les universités québécoises et la province de Québec sont uniques et différentes. Il faut donc:

«Doter les universités québécoises d’une image de marque les positionnant comme une destination d’études universitaires de haute qualité afin d’assurer une promotion collective uniforme et cohérente lorsque les occasions se présentent. L’image de marque reconnue devra être déclinée en différents supports (imprimés, stands, bannières, outils virtuels, etc.) » .

La CREPUQ tente ici de véhiculer une image du Québec différente en mettant l’accent sur la distinction entre le Québec et les autres pays pour la formation universitaire et le mode de vie. C’est donc développer l’image d’un lieu et d’une institution, non pas en mettant en concurrence les différentes universités, mais plutôt en présentant l’ensemble des institutions au Québec et leurs avantages.

Pour arriver à mettre en place cette stratégie de marketing, il a tout d’abord fallu que la CREPUQ analyse la situation afin de mieux comprendre les facteurs critiques de succès qui l’aideraient à accomplir sa mission, réaliser ses orientations stratégiques (sa vision), ses buts et ses objectifs. Nous tenterons de mieux comprendre le processus de la CREPUQ dans ce qui suit.

La position des FCS dans le plan de marketing

Les facteurs clés du succès sont à la base des stratégies d’une entreprise. À cet égard, il peut être utile de rappeler la position des facteurs critiques de succès dans le plan de marketing. Les facteurs critiques de succès sont en quelque sorte la dernière étape de l’analyse de la situation d’un plan de marketing. L’analyse de la situation peut elle-même être divisée en 4 phases :

  1. Description de l’environnement interne de l’entreprise
  2. Description de l’environnement externe de l’entreprise (PEST)
  3. Analyse SWOT
  4. Détermination des facteurs clés du succès (CFS, clés du succès, diagnostique)

La détermination des facteurs clés du succès a pour but de retenir les forces, les faiblesses, les menaces et les opportunités qui devront être priorisées par l’organisation afin de maintenir ou d’améliorer sa compétitivité. Bien que plusieurs éléments soient mis en lumière par les 3 premières phases de l’analyse de la situation, ces éléments ne sont pas tous vitaux pour réaliser la mission de l’entreprise. Les éléments retenus dans la dernière phase de l’analyse de la situation sont les facteurs critiques qui assureront le succès de l’entreprise, c’est-à-dire son positionnement dans un ou plusieurs segments de marché.

Les principaux types de FCS

Il peut être facile de perdre de vue l’essentiel lorsque vient le temps d’identifier les facteurs critiques du succès d’une entreprise. Pour aider les gestionnaires en marketing à ne pas oublier de considérer tous les FCS, Rockart et Bullen (1981) proposent de considérer 5 principales sortes de FCS (University-essays.tripod.com, 2007, para. 5-13). Pour les besoins de notre analyse, nous ne retiendrons que les 4 premiers facteurs.

1) Les FCS de l’industrie

Ces facteurs critiques sont spécifiques et communs à un marché particulier. Ce sont des éléments que toutes les entreprises d’un secteur spécifique doivent réaliser si elles veulent demeurer compétitives. Même si chaque secteur d’une industrie possède des critères communs qui leur sont spécifiques, il est possible que des organisations opérant dans la même industrie possèdent des FCS différents. C’est que toutes les organisations d’un même secteur industriel ne possèdent pas nécessairement les mêmes buts, missions et visions.

Si nous parlons du marché de l’éducation, nous pouvons affirmer que pour tous les acteurs en présence, il est essentiel d’offrir une formation de qualité supérieure. Par exemple, la CREPUQ véhicule l’image que les universités québécoises offrent une formation efficace, sérieuse et prestigieuse. Cependant, il est à noter que la CREPUQ ne peut pas contrôler ce facteur essentiel, car ce sont ses constituantes (les universités québécoises) qui en sont ultimement responsables.

Il est à noter que les CSF de l’industrie ne sont pas nécessairement les mêmes pour toutes les entreprises d’un même secteur d’activités. Par exemple, certaines universités américaines offrent des formations de qualité supérieure extrêmement dispendieuses pour une clientèle qui cherche un diplôme unique pour faire partie de ce « club select ». Les universités québécoises misent quant à elles sur un enseignement de qualité supérieure relativement abordable et qui jouit d’une reconnaissance importante. Le concept de « qualité supérieure » de l’enseignement des universités du Québec n’est pas nécessairement le même que celui des universités américaines. Pour un même domaine d’activité, il y a 2 marchés où les clients ne sont pas les mêmes ce qui entraîne un différent positionnement.

2) Les FCS environnementaux

Ces facteurs critiques sont le résultat de l’influence des changements environnementaux sur l’organisation. La technologie, l’économie, les réglementations, la politique, la démographie et la compétition sont des exemples de facteurs environnementaux sur lesquels l’entreprise n’a pas le contrôle, mais dont l’influence doit être considérée. Toutes les entreprises d’un secteur d’activités peuvent potentiellement être soumises aux mêmes facteurs environnementaux, mais elles n’accordent pas toutes la même importance à ces facteurs.

Ces évènements extrinsèques à l’entreprise nécessitent, la plupart du temps, une réévaluation des facteurs critiques de succès, qui seront redéfinis en fonction de la nouvelle situation de l’organisation. Quelques exemples en lien avec notre cas :

  • La baisse démographique de la population au Québec oblige les universités québécoises à prioriser le recrutement des nouveaux étudiants en dehors du Québec.
  • L’entente bilatérale entre le Québec et la France qui permet depuis les années 70 aux étudiants français de bénéficier des mêmes frais de scolarité que les étudiants québécois en font un pays de prédilection pour le recrutement d’étudiants internationaux.
  • L’augmentation ou la diminution des bourses d’exemptions attribuées par le Ministère de l’Éducation du Loisir et du Sport (MELS) qui diminuent les frais de scolarité des étudiants en provenance de pays spécifiques peuvent constituer des opportunités de pénétration de marché non négligeables. De plus, les nouvelles réglementations du MELS de 2008 visant à couper le financement des étudiants non québécois qui viennent en programme d’échanges dans les universités du Québec peuvent être une menace considérable à la campagne de la CREPUQ.
  • Les notions d’équivalence d’acquis ou de reconnaissance du diplôme universitaire québécois ne sont pas les mêmes dans tous les pays. Il est plus facile, par exemple, d’admettre au Québec un étudiant universitaire tunisien qu’un étudiant marocain à cause des similitudes du système d’éducation tunisien et québécois (13 ans d’enseignement avant l’université contre 12 ans pour les Marocains). D’autre part, les programmes de droits ou de médecine sont beaucoup plus difficiles à vendre à l’étranger à cause de la différence des ordres professionnels de chaque pays.

Il semble extrêmement important que la CREPUQ soit à l’affût des variables environnementales si elle veut positionner l’enseignement au Québec dans les bons pays.

3) Les FCS stratégiques

Ces facteurs critiques dépendent des orientations stratégiques choisies par une entreprise pour se positionner dans un segment de marché d’un secteur spécifique. Les stratégies sont des facteurs qu’une entreprise peut régir et qui varient d’une entreprise à l’autre en fonction de la position qu’elle occupe dans l’industrie (leader, challenger, suiveur, niche, etc.), de son nombre de ressources et de ses capacités (production, logistique, recherche, service à la clientèle, etc.). Malgré leurs différences, les organisations qui possèdent des stratégies similaires (domination par les coûts, différenciation, segmentation, diversification, etc.) peuvent être regroupées dans des groupes qui seront plus ou moins soumis aux mêmes facteurs stratégiques.

Par exemple, les universités québécoises, qui se font une saine compétition entre elles au Québec, arrivent difficilement à se positionner à l’étranger où leurs compétitrices les plus féroces sont les universités étrangères. Pourtant, le marché international est une bonne stratégie pour les universités du Québec. La décision de s’unir pour faire la promotion du Québec et de ses universités par la CREPUQ est un facteur critique de succès stratégiques puisqu’il vient répondre à une problématique de positionnement en unifiant les universités afin d’en faire un choix évident visible et accessible pour les étudiants étrangers.

Une des grosses difficultés de la CREPUQ dans cette union est que les orientations stratégiques de ses constituantes ne sont pas nécessairement les mêmes. Il est possible que de façon spécifique, l’Université du Québec à Rimouski vante les mérites de la qualité supérieure de son enseignement en océanographie, que les HEC vantent les mérites de leur Maîtrise en Administration des Affaires (MBA) ou que l’Université Laval insiste sur le fait que son MBA est de qualité supérieure à celui de l’Université de Montréal.

4) Les FCS temporels

Ces facteurs critiques sont souvent le reflet des faiblesses internes d’une organisation. Ils ont habituellement une durée de vie très courte dans le temps, car ils sont souvent associés à des situations de crises internes qui doivent être résolues rapidement. L’entreprise peut habituellement contrôler ses faiblesses internes, mais elle peut choisir de fermer les yeux (myopie marketing). Pour un même secteur d’activités, ces éléments peuvent différer grandement d’une entreprise à l’autre selon les besoins spécifiques des organisations.

Le processus d’admission et d’inscription universitaire est un exemple de FCS temporel. Ce processus bureaucratique est souvent long, lent et complexe pour les étudiants québécois et c’est encore pire pour les étudiants internationaux. Ce facteur essentiel peut être une menace potentielle à l’objectif de la CREPUQ, mais ne peut malheureusement pas être régi par la CREPUQ, car ce n’est pas elle qui gère les demandes d’admission et d’inscription des étudiants internationaux. Si une université considère que ce facteur est essentiel, elle peut y consacrer une partie de son budget pour l’améliorer. Sinon, elle investira son budget ailleurs.

Un exemple de FCS temporel beaucoup plus important pour la CREPUQ, et qu’elle peut influencer directement, découle de la difficulté stratégique de présenter les universités québécoises comme si elles n’étaient pas en compétition les unes avec les autres. Chaque université possède une image de marque distincte afin de faire la promotion de ses programmes d’études (imprimés, stands, bannières, sites Web, etc.). Cette confusion potentielle quant à l’objectif communautaire de la CREPUQ pourrait être rapidement contournée par la conception d’une image de marque commune présentant les universités québécoises comme un tout cohérent.

Comment déterminer les bons FCS?

La contingence des situations de chaque entreprise rend le processus de sélection des bons facteurs critiques de succès très difficile. Qui plus est, pour une même entreprise, il est possible que 2 consultants en marketing déterminent des facteurs clés de succès différents, et que les stratégies découlant de ces différents FCS soient tout aussi prospères les unes que les autres. Jusqu’à un certain point, la question n’est donc pas de savoir si on a identifié les bons FCS, mais bien de comprendre comment pourra s’observer le succès de ces FCS. En ce sens, on dit des bons FCS qu’ils doivent être observables. Leurs énoncés devraient débuter par des verbes d’action comme « Mettre en place », « Déployer », «Étudier », «Surveiller », « Attirer », « Maintenir », « Gérer », qui présentent l’essentiel de ce qu’une entreprise doit faire afin d’accomplir sa mission, réaliser sa vision, ses buts et ses objectifs.

Il est indéniable que pour déterminer les facteurs clés du succès d’une entreprise, les responsables marketing doivent tout d’abord analyser convenablement l’environnement de l’organisation et sa compétition. Ces analyses permettent de mieux comprendre quels sont les facteurs les moins importants pour l’entreprise – c’est-à-dire dont l’influence ne met pas en danger sa compétitivité et sa profitabilité – et quels sont les facteurs essentiels à sa survie. Les facteurs essentiels qui ressortent de ces analyses et leur degré d’influence sur l’organisation doivent être observables. C’est la mesure projetée du succès des facteurs clés qui en déterminent ultimement la valeur, la portée et la priorité.

Les clés du succès de la CREPUQ

À la lumière de nos réflexions sur les types de FCS, voici quelques facteurs qui nous apparaissent essentiels à l’accomplissement du projet de la CREPUQ (accroître la part de marché des universités québécoises à l’étranger en présentant l’enseignement universitaire au Québec comme un enseignement de qualité, dont les processus d’apprentissage sont différents, intéressants et abordables).

  • Définir et créer une nouvelle image de marque pour les universités québécoises (FCS stratégique et temporel)
    Il est important de consolider les liens entre les universités québécoises et de les présenter non pas comme si elles étaient en compétition les unes avec les autres, mais comme si elles étaient un tout unifié. C’est la qualité et la réputation de l’enseignement au Québec qu’il faut différencier et non pas la qualité de l’enseignement dans une université en particulier. Les universités du Québec offrent des programmes universitaires qui sont complémentaires. Cette union donnera un plus grand poids médiatique (plus de visibilité) à l’enseignement universitaire au Québec.
  • Étudier et surveiller les règlementations des pays étrangers (FCS environnemental)
    Les universités du Québec doivent être en mesure d’accueillir les étudiants internationaux et de leur offrir un diplôme reconnu dans leur pays. Il est plus « facile » pour les étudiants de certains pays de venir étudier au Québec. La CREPUQ devrait se concentrer sur ces pays. À cet égard, ce n’est pas un hasard si la CREPUQ a choisi la France pour lancer sa nouvelle campagne en présence du ministre québécois des Relations internationales et du ministre responsable de la Francophonie, M. Pierre Arcand (CREPUQ, 2009, annexe 2, para 2).
  • Informer et attirer les étudiants internationaux. (FCS industriel et stratégique)
    Pour venir étudier au Québec, les étudiants internationaux doivent avant tout savoir qu’ils peuvent le faire et être en mesure d’évaluer les particularités de l’enseignement au Québec. Il faut faciliter l’accès et les points de contact afin de favoriser la relation entre les étudiants internationaux et les universités québécoises, tout en parlant aux jeunes le langage des jeunes. La création du site Web http://www.universitesquebecoises.ca/ rempli d’informations sur les nombreuses visites des universités du Québec à l’étranger, les spécificités du Québec et des études au Québec ainsi que des conseils pratiques pour y organiser son séjour d’études sont des bons exemples d’opérations visant à répondre à ce FCS.

Distinction entre les facteurs clés de succès et les indicateurs de performance

L’aspect mesurable des FCS peut porter à confusion. La mesure d’un FCS n’est pas quantitative, mais doit tout simplement pouvoir être observable. Il faut faire très attention de ne pas confondre les « Critical Success Factors» (FCS) avec les « Key Performance Indicators» (KPI). Les FCS sont les éléments essentiels qui devront être considérés par l’entreprise, peu importe la stratégie déployée. Les KPI sont des métriques objectives qui servent à mesurer la performance des stratégies dans le temps. Alors que les FCS constituent la conclusion de l’analyse de la situation, les KPI se retrouvent plutôt du côté du contrôle du plan de marketing.

La distinction entre les facteurs clés de succès et les indicateurs de performance est importante. Si la mesure des clés du succès est un élément essentiel afin d’évaluer à l’avenir nos choix et de les modifier si nos objectifs ne sont pas atteints, il ne s’agit pas nécessairement de mesure quantitative précise. Il s’agira simplement de les observer. Par exemple, le FCS de la nouvelle image de marque des universités québécoises à l’étranger est vérifiable et observable puisque les comités marketing responsables de cette campagne pourront vérifier que les spécificités des universités québécoises sont appréciées par la clientèle potentielle (aspect plutôt subjectif) et sont distincts des autres valeurs véhiculées par les concurrents (aspect plutôt objectif). Pour mieux comprendre la distinction avec les indicateurs de performance, il suffit de rappeler que ceux-ci sont des métriques objectives comme, par exemple, l’augmentation de 10% des 7000 étudiants français qui sont présentement inscrits pour des études universitaires au Québec (Lemonde.fr, 2009, para. 5).

Les forces des facteurs clés de succès

Les FCS sont les piliers des stratégies d’une entreprise. Le fait d’identifier les bons FCS aide une entreprise à comprendre ce qu’elle doit faire pour répondre aux exigences d’un segment de marché spécifique dans un environnement déterminé. Voici quelques forces découlant de l’utilisation des facteurs clés de succès :

  • Les FCS permettent à une organisation de focaliser ses efforts.
    Une entreprise risque de s’égarer et d’épuiser son capital humain si elle essaie d’affronter la totalité des facteurs critiques propres au succès de son secteur général d’activité dans un environnement spécifique (interne et externe). L’identification des FCS permet à une organisation de renforcer son positionnement avec les ressources dont elle dispose et de déployer des stratégies à la mesure de ses capacités.
  • Les FCS permettent à une organisation de mieux comprendre ses capacités internes.
    Tout dépendant des facteurs critiques de succès d’un marché, une entreprise peut comprendre si elle est prête pour rencontrer les exigences de ce marché et/ou ce qu’il faut qu’elle fasse pour rencontrer les exigences de ce marché (croître, R&D, meilleurs employés, bureaux de vente, meilleur service aux clients, etc.). L’identification des FCS aide ultimement l’organisation à déterminer quelles seront les fonctions de l’entreprise sur lesquelles le plan de marketing devra se concentrer.
  • Les FCS permettent à une organisation de mieux comprendre les capacités internes de ses compétiteurs.
    En déterminant les facteurs clés de succès d’un segment précis, une entreprise est mieux placée pour juger des forces et faiblesses de ses concurrents. L’identification des FCS peut aider l’entreprise à déterminer les parts de marché qui seront le plus faciles à « voler » à ses concurrents.
  • Les FCS permettent à une entreprise d’avoir un point de référence.
    Les FCS sont simples et peuvent être communiqués facilement à l’ensemble des membres de l’organisation. En créant des valeurs globales, les FCS permettent de donner un sens commun aux diverses fonctions de l’entreprise ce qui favorise la synergie du travail de ses membres. Les FCS permettent à une organisation de réaliser sa mission et de transmettre sa vision en créant des valeurs globales essentielles à son contexte situationnel.

Les faiblesses potentielles des facteurs clés de succès

Bien que l’avantage d’utiliser les FCS semble indéniable, certains aspects de cette méthode peuvent poser problème. En voici quelques-uns :

  • Les FCS sont des termes ambigus.
    Le concept de facteurs clés de succès peut prendre plusieurs dénominations (facteurs critiques, clés du succès, enjeux fondamentaux, etc.). Il est primordial que les membres de l’équipe de marketing s’entendent sur une signification commune avant de commencer à travailler.
  • Les FCS sont des termes qualitatifs.
    Ce sont des termes subjectifs qui dépendent plus ou moins de la philosophie des responsables du marketing.
  • Les FCS ne sont pas des stratégies.
    Les FCS déterminent les clés du succès, mais ne déterminent pas encore les stratégies qu’il faut adopter. Il faut faire attention, car il est souvent tentant de suggérer des stratégies avant d’émettre les constats.
  • Les FCS ne sont pas des orientations stratégiques.
    Les FCS proviennent de la fonction marketing et non pas de la haute direction.
  • Les FCS sont mesurables, mais ne sont pas des mesures.
    Les FCS ne sont pas des KPI. C’est le contrôle marketing qui assurera le suivi des FCS.
  • Les FCS peuvent-ils être aussi simples?
    Est-ce que 3 à 6 FCS sont vraiment suffisants? Jusqu’à quel point faut-il subdiviser les FCS en sous-FCS ou en introduire des nouveaux dépendamment des structures organisationnelles?
  • Les FCS appartiennent à tout le monde et à personne
    Qui gère ultimement les FCS? Le fait de doter l’organisation de facteurs communs n’assure pas le suivi de leur utilisation dans l’ensemble de l’organisation. Les FCS relèvent-ils seulement de la fonction du marketing? Est-ce qu’il faut que chaque fonction de l’entreprise gère les mêmes FCS?
  • Les FCS changent dans le temps
    Jusqu’à quel point les FCS doivent-ils être dynamiques? Faut-il suivre les cycles d’énoncés de vision des entreprises ou bien introduire de nouveaux FCS lorsque c’est nécessaire? Comment détermine-t-on qu’il est nécessaire de modifier un FCS ou d’en introduire un nouveau? De plus, est-ce que les FCS visent à répondre à la situation présente ou bien à la situation future?

Conclusion

Finalement, ce qui semble simple, peut être en définitive beaucoup plus complexe. Les facteurs clés de succès occupent peu de place dans un plan marketing. Pourtant, c’est une étape cruciale qui nécessite une bonne analyse de la situation de l’entreprise, tant à l’interne qu’à l’externe. À l’image de la vision d’une entreprise, les CFS servent à décrire un état futur désiré. Puisqu’ils doivent s’adapter aux situations conjoncturelles d’une industrie, de l’environnement interne et externe d’une entreprise et de ses orientations stratégiques, les FCS peuvent être amenés à changer dans le temps. La détermination des FCS est un processus temporel d’apprentissage, d’essais et d’erreurs et d’optimisation, d’où l’importance d’exercer un contrôle périodique afin de mesurer la pertinence des FCS (et des stratégies qui en découlent) à l’aide des KPI.

L’image provient de la nouvelle image de marque des universités québécoises sur le site http://www.universitesquebecoises.ca/.
Cet article a été fait en collaboration avec Tamima Derhem Gosselin.