Gestion du contrôle en entreprise

Quand on travaille en équipe on est redevable de nos performances aux yeux de chacun de l’équipe et on accepte d’être conseillé par les membres de cette même équipe, et c’est en fait l’équipe qui sert de contrôle, et ainsi de suite.

Cette affirmation qu’a fait Juliette Delrieu dans un forum de discussion sur le contrôle en entreprise, met bien en évidence le pouvoir attractif des méthodes de contrôle basé sur l’engagement des employés. Contrairement aux systèmes de contrôle plus traditionnels comme le contrôle par diagnostics (mesurer et quantifier les écarts par rapport aux objectifs), le contrôle par lignes directives (déterminer l’ensemble des règles à suivre) ou le contrôle par interactions directes (un supérieur qui évalue son subalterne) les systèmes de contrôle basés sur l’engagement sont rapides, faciles à déployer et font appels à l’intelligence collective d’un groupe d’individus. L’autorité de ces systèmes ne découle plus d’une relation hiérarchique employé-patron, mais fait appel à l’autocontrôle, à l’autoévaluation et à l’esprit d’équipe.

Le contrôle de l’engagement?

Peut-être qu’un des dangers au renforcement des systèmes de croyances des employés et des valeurs de leur équipe de travail est de sombrer dans l’idéologie. Une croyance idéologique est potentiellement dangereuse, car elle n’est pas raisonnable, mais elle peut servir à justifier des actes déraisonnables. « Enron, par exemple, fut nominé six années consécutives par le magazine Fortune comme étant la compagnie la plus innovatrice des États-Unis, avant de devenir le symbole scandaleux d’une gestion institutionnelle frauduleuse et corrompue » (kinaze.org, 2008, para.7). Est-ce que la personne qui aurait pointé du doigt les gestionnaires de l’entreprise avant que le scandale n’éclate se serait fait beaucoup d’amis dans l’entreprise? En ce sens, je pense qu’il est primordial qu’une approche d’autocontrôle, fondée sur le renforcement des valeurs collectives d’un groupe de travail se dote de mécanismes de contrôle afin de ne pas faire sombrer l’organisation dans une logique idéologique déraisonnable. Ce n’est pas parce que les systèmes de contrôle traditionnels comportent plusieurs faiblesses qu’il ne faut plus les utiliser.

D’autre part, le pouvoir d’engagement d’une équipe de travail peut s’avérer dangereux lorsque l’équipe décide de boycotter les idées d’un de ses membres, car elles vont à l’encontre du groupe. L’entreprise doit se doter d’autres outils que des abstractions comme « un employé ne cadre pas dans le groupe » si elle veut progresser. Laisser les employés décider par eux-mêmes de la pertinence ou de l’impertinence d’un collègue de travail peut mener à des désastres idéologiques. À cet égard, le film Full metal jacket de Stanley Kubrick présente un groupe de marines qui s’entraînent afin de devenir des machines de guerre. L’un des membres du groupe, incapable de faire face à la pression d’une telle mission, devient le bouc émissaire de son équipe et finit par tuer un de ses coéquipiers avant de se suicider en se tirant une balle dans la tête. L’autocontrôle au sein d’une équipe de travail peut subversivement finir par favoriser l’autocratie et aller à l’encontre de l’approche participative de l’entreprise moderne.

Il est dangereux que tous les membres d’une équipe de travail soient toujours du même avis. L’entreprise moderne a besoin d’innovations pour pouvoir être compétitive. L’innovation n’advient pas dans un contexte organisationnel où tout le monde pense la même chose. Elle advient avec le choc des idées, bonnes ou mauvaises. Lorsque quelqu’un n’est pas d’accord avec ce que je dis, ça me permet de mieux comprendre le fondement et la pertinence de ma pensée. Me regrouper avec mon équipe pour éliminer celui qui ne pense pas comme moi relève du Moyen-âge, de la chasse aux sorcières ou de la colonisation espagnole des Amériques.

Gestion des ressources humaines

Les concepts de contrôle organisationnel et de l’engagement des membres d’une équipe mettent bien en évidence la responsabilité qu’ont les ressources humaines de bien choisir les employés. C’est peut-être un concept très Web 2.0, mais je pense que les organisations qui comprendront qu’on ne choisit pas seulement les employés en fonction de leurs compétences, mais plutôt pour leur apport à la synergie du groupe de travail seront des entreprises qui se démarqueront. Dans une économie globale en changements perpétuels, et dans un contexte de décloisonnement horizontal, il est clair que pour survivre, un employé doit pouvoir utiliser un éventail de compétences de plus en plus grand. Or il y a des limites au nombre de changements et de connaissances qu’une personne peut absorber.

La gestion des ressources humaines s’occupe non seulement de la formation et de l’habilitation de ses employés, mais se préoccupe aussi de leur complémentarité et de leur influence sur l’organisation. La question n’est pas de savoir si une personne possède toutes les qualités de la liste d’un poste à combler, mais si elle peut compléter adéquatement un groupe de travail et en améliorer l’efficacité. Des indicateurs pourraient être déterminés afin de mesurer l’amélioration d’une équipe de travail plutôt que de s’arrêter tout simplement à l’embauche du meilleur candidat.

Gestion des connaissances

Il est absolument nécessaire que l’organisation se donne des méthodes afin de contrôler la formation et l’actualisation des connaissances de ses employés. Je travaille dans une organisation qui fait la promotion de la formation. Un pourcentage de mon salaire est redistribué dans un fond de perfectionnement collectif destiné à tous les employés de l’organisation. C’est ainsi que je peux assister à toutes sortes de colloques et de formations qui enrichissent mes compétences et qui me motivent à bien performer dans le cadre de mes fonctions. Je suis chanceux, car mon employeur a mis en place des politiques de perfectionnement institutionnel et je n’ai pas à me battre pour m’éduquer (contrairement à bien d’autres collègues), mais je pense que les entreprises doivent aller encore plus loin.

Dans la plupart des programmes de formation organisationnels, l’employé décide s’il veut ou non se former. Une organisation devrait gérer de façon un peu plus serrée la fréquence des formations de ses employés et coacher ceux-ci afin de les aider dans leur processus de perfectionnement. Les entreprises pourraient se doter de conseillers en perfectionnement, dont l’importance serait non seulement d’orienter les employés, mais de mieux comprendre l’influence de ceux-ci sur l’orientation globale de l’organisation.

Gestion du changement

Dans un article précédent, j’ai discuté du changement, et des étapes afin de gérer convenablement le changement. À mon sens, ce n’est pas la gestion du changement qui est problématique, mais la fréquence à laquelle une organisation peut faire des changements. Trop de changements mènent les employer au surmenage professionnel alors que trop peu de changements contribuent à la faillite d’une entreprise. Les organisations qui se donneront des normes pour mesurer le rendement des changements et qui comprendront l’équilibre optimal des changements que l’organisation peut absorber préserveront leur capital humain tout en maximisant leur compétitivité.

Les changements se manifestent non seulement au niveau de l’organisation, mais aussi au niveau des employés. Le travail des employés change avec leur expérience. Ne pas se préoccuper d’alimenter cette transformation par la mise en place de nouvelles responsabilités et d’incitatifs monétaires mène inévitablement au départ des bons employés. Dans une économie de savoir, perdre un bon employé est très couteux. Surtout si le réseau organisationnel pour collaborer et partager l’information laisse à désirer.

Et la qualité?

Qu’est-ce que la qualité? Quels sont les indicateurs de qualité d’une équipe de travail? Est-ce que l’équipe est à l’aise avec ces indicateurs? Dans un contexte où le contrôle basé sur l’engagement est de plus en plus populaire et que l’autocontrôle confère de plus en plus de pouvoir aux employés, il est nécessaire de mettre en place des processus qui assurent la cohésion d’un groupe par rapport à des normes de qualité. La qualité n’est pas seulement une affaire de client externe ou de contrôle traditionnel pour atteindre une norme. La qualité advient au sein même d’un groupe ou d’une organisation. Plus fondamentalement, elle est l’adhésion et la participation du groupe à la mise en place d’un système de valeur de la performance.

Je pense que le plus gros changement des organisations du XXIe siècle est de faire entrer le client à l’intérieur même de l’organisation. La dimension entrepreneuriale de l’entreprise moderne favorisera de plus en plus le fait de considérer les coéquipiers de travail comme des clients. Les membres d’une équipe de travail ne sont plus seulement des coéquipiers; ils sont aussi des clients qui oeuvrent dans un réseau d’échanges perpétuel de services et de conseils. L’employé respecte ses coéquipiers de la même façon qu’il traite ses clients.

Le travail d’équipe comporte une dimension contractuelle dont le contrôle n’est pas à négliger. L’organisation est aux prises avec des bris de synergie très coûteux lorsqu’un de ses membres juge qu’il n’est pas aidé convenablement par un coéquipier. Il ne faut pas sous-estimer l’importance d’éduquer les employés quant à la satisfaction des clients internes de l’entreprise, tout en mettant en place des processus de rétroaction visant à mesurer et à améliorer les offres de service. Le pouvoir de l’engagement perd tout son sens si les équipes n’ont pas conscience de l’influence de leur travail sur les autres équipes.

Le poster du film Full metal jacket de Stanley Kubrick provient du site moviewallpapers.net.

  • Pierre-Etienne Chartier

    Salut Ali,
    ton article soulève des points très intéressants et très actuels pour les entreprises, à tout le moins à ce que je peux voir dans le domaine informatique.

    Un point m’a fait sursauter sur la gestion des ressources humaines. Je ne sais pas si tu faisait allusion à la discipline en tant que tel ou plutôt à un département dans une entreprise. Lorsque tu mentionne les critères de sélection d’un employé (mettent bien en évidence la responsabilité qu’ont les ressources humaines de bien choisir les employés), j’en comprends que c’est une responsabilité des ressources humaines. Il n’y a aucun doute dans mon esprit que le gestionnaire doit être imputable de sa sélection d’employé et que la responsabilité ne peut en aucune façon être transférée au Ressources Humaines. Un groupe de Ressources Humaines a un rôle important dans la sélection lors d’une embauche et doit mais comme facilitateur au processus et participant à la recommandation. Le gestionnaire ne peut se défiler de cette responsabilité… c’est trop facile. Un gestionnaire, afin d’être imputable de ses résultats, (et donc de ceux de son équipe) doit pouvoir choisir qui joint (ou qui doit quitter) son équipe.

    Petite digression sur ce qui n’est peut-être que sous-entendu ou même malentendu, désolé.

    Par contre, pour ce qui est de ce que tu proposes ( La question n’est pas de savoir si une personne possède toutes les qualités de la liste d’un poste à combler, mais si elle peut compléter adéquatement un groupe de travail et en améliorer l’efficacité), je suis en accord complet. On ne peut s’arrêter à ne considérer que les aptitudes d’une personne à rencontrer une description de tâches; on doit absolument considérer son impact sur le groupe et même l’organisation. On ne peut s’arrêter à ne considérer que sa capacité à produire les résultats attendus mais plutôt son impacts sur les résultats et « livrables » de tout le groupe (je suis certain que c’est un anglicisme venant de //deliverables// mais qui est si clair…).

    Lors d’une embauche dans mon équipe, même si l’embauche est menée par un des gestionnaires de mon équipe et que je le tiens imputable de l’embauche, je fais partie du groupe d’entrevue et vais m’assurer que la capacité à contribuer au-delà du rôle ( on peut avoir toute une discussion connexe sur le processus d’entrevue et comment valider les capacités à contribuer au-delà du rôle, la capacité à remplir des nouvelles responsabilités, la capacité à résoudre des problèmes en dehors de son élément, etc), sa capacité à contribuer à l’organisation à long terme.

    Pour résumer et simplifier à l’extrême, choisir un candidat n’est pas un exercice de comparaison des meilleurs CVs et aptitudes à une description de tâche; c’est alors vouer une équipe à la médiocrité.

    Bon…

    Tu amènes ensuite la formation financée par une fraction de salaire des employés. C’est un excellent départ, mais si je comprends bien ce concept et que les employés « subventionnent » la formation (et que ce n’est pas plutôt que l’entreprise investit un montant équivalent à un pourcentage de vos salaires), l’entreprise ne comprend alors pas le rôle de la formation. On ne forme pas ses employés pour leur faire plaisir ou pour les motiver. Ce n’est pas une contribution dans un fond de retraite!

    La formation de ses employés est un investissement qui a un retour démontrable (surtout au Québec qui demande un minimum de 1% de la masse salariale sans quoi ce montant sera payé en impôts). Dans notre environnement capitaliste, on doit pouvoir lier toute activité ou dépense d’une entreprise avec la maximisation des profits et c’est tout à fait démontrable dans le cas de la formation.

    Des candidats qualifiés et expérimentés sont extrêmement difficiles et coûteux à recruter. En formant ses employés, non seulement augmente-t-on le rendement des employés mais aussi on augmente la rétention. Lorsqu’on considère les coûts de remplacement lors des démissions (productivité réduire due au manque de ressources en attendant le remplacement de la ressource, coûts de recrutement, investissement de temps dans le recrutement, formation du nouvel employé, etc), les gains dus aux qualifications développées en formation, etc, etc ,etc, la formation devient une activité profitable pour plusieurs entreprises.

    • alike

      Salut Pierre-Étienne. Content de te retrouver ici. Merci d’avoir pris le temps de laisser ce commentaire. Apathy is boring.

      Tu as complètement raison à propos des RH. Comme toi je pense que c’est au gestionnaire de choisir ultimement ses employés comme bon lui semble. Je me suis mal exprimé, et tu résumes bien le rôle de facilitateur des RH et la responsabilité du gestionnaire. En fait, le fait qu’un gestionnaire ne peut pas toujours choisir son équipe de travail (à cause qu’il arrive dans un milieu déjà fonctionnel) explique peut-être la difficulté de la discipline de la gestion. Ton intervention soulève cependant cette question : est-ce qu’un gestionnaire qui n’a pas pu choisir son équipe peut être jugé de la même façon que celui qui en a eu la chance?

      Une organisation qui comprend la formation doit effectivement réinvestir un montant équivalent à un pourcentage du salaire de l’employé… j’ai coupé les coins ronds. Je continue cependant de penser que la formation peut servir à motiver les employés, même si, comme tu le fais remarquer, ce n’est pas sa finalité. Il est important de mesurer le retour sur l’investissement de la formation (ce qui ne se fait pas toujours, dans le secteur privé, comme dans le secteur public). Cependant, est-ce que la formation des employés est nécessairement garante de leur rétention au travail? Comment ne pas perdre l’investissement misé sur la formation d’un employé autrement qu’en misant sur des valeurs externes comme la motivation, la sécurité, la retraite, l’argent, etc. afin, justement, qu’il ne déserte pas l’entreprise?

      Finalement, je serais curieux de rechercher combien d’entreprises ont des programmes de formation qui se donnent à l’interne (par opposition à un programme de formation géré à l’interne, mais donné par un organisme externe).

  • Pierre-Etienne Chartier

    Réponses un peu expéditives, sorry il est 4:00 am et je combats l’insomnie… Les steaks aux E-U sont DÉBILES, mais 1.5lb de viande c’est un peu trop à digérer pour un seul estomac 😉

    1) Un nouveau gestionnaire a typiquement une période pendant laquelle il peut blâmer le passé ou son équipe. Tu peux promettre du changement, pendant un bout de temps, mais ça te rattrape. À partir du moment où le gestionnaire peut changer les méthodes de travail ou qu’il fait la gestion de performance des membres de son équipe, il deviendra peu à peu imputable des résultats de ceux-ci. Que ce soit après 3 mois, 6 mois, 1 an, la composition de l’équipe est déterminée par le gestionnaire comme il aura eu le choix de faire des changements.

    2) Tes questions face à la formation des employés sont intéressantes; je travaille sur certains de ces points en ce moment dans mon équipe. a) la rétention est composée de multiples éléments, mais un des éléments importants est à quel point un employé est « commited » ou engagé dans l’entreprise. L’engagement se gagne en partie par ce qu’on donne à un employé (comme de la formation) et il peut-être reconnaissant, mais il me semble que ce sera développé beaucoup plus effectivement par des actions concrètes et par des interactions. Une mesure de l’engagement aux E-U est le EI ou Engagement Index. On le mesure avec différentes questions et ça devient assez clair. Ça va me sauver d’avoir à réfléchir plus et décrire une compréhension de l’engagement 😉 ah la paresse….

    • I am proud to work for my company
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    Clairement, toutes ces questions sont influencées par beaucoup plus que la formation, mais c’est certainement un élément. Comme tu le dis, il faut en effet protéger son investissement en formation. Ce qui me ramène au plan de développement du personnel. Les objectifs du plan doivent découler des objectifs à long terme de l’entreprise, du département et de l’équipe et le plan devient un roadmap pour que l’équipe devienne l’équipe dont l’entreprise aura besoin à long terme. On développe donc les individus pour qu’ils puissent contribuer à ce « future state ».

    Cette vision permettra, en l’exécutant, à mettre en contexte la formation avec l’évolution requise de celui-ci ainsi que l’application des nouvelles aptitudes. Donc on impartit de la connaissance et des aptitudes avec de la formation, on les met à contribution et on permet à l’employé de progresser dans sa carrière.

    La formation c’est intéressant, appliquer ce qu’on apprit, c’est gratifiant — la gratification qui découle de nouvelles contributions à l’entreprise bâtit un capital important d’engagement. De plus, lorsque l’employé atteint un certain niveau de nouvelles contributions, ça devient une promotion. Encore plus de capital d’engagement, cha-ching.

    Je laisserai tes dernières questions pour une autre nuit. Dodo maintenant.

  • Robert Viengkhou

    Mais quel est la pertinance de l’ordonnancement et des contingences dans la planification?