1) Un nouveau gestionnaire a typiquement une période pendant laquelle il peut blâmer le passé ou son équipe. Tu peux promettre du changement, pendant un bout de temps, mais ça te rattrape. À partir du moment où le gestionnaire peut changer les méthodes de travail ou qu’il fait la gestion de performance des membres de son équipe, il deviendra peu à peu imputable des résultats de ceux-ci. Que ce soit après 3 mois, 6 mois, 1 an, la composition de l’équipe est déterminée par le gestionnaire comme il aura eu le choix de faire des changements.

2) Tes questions face à la formation des employés sont intéressantes; je travaille sur certains de ces points en ce moment dans mon équipe. a) la rétention est composée de multiples éléments, mais un des éléments importants est à quel point un employé est “commited” ou engagé dans l’entreprise. L’engagement se gagne en partie par ce qu’on donne à un employé (comme de la formation) et il peut-être reconnaissant, mais il me semble que ce sera développé beaucoup plus effectivement par des actions concrètes et par des interactions. Une mesure de l’engagement aux E-U est le EI ou Engagement Index. On le mesure avec différentes questions et ça devient assez clair. Ça va me sauver d’avoir à réfléchir plus et décrire une compréhension de l’engagement ah la paresse….

• I am proud to work for my company
• Even if I were offered a comparable position with similar pay and benefits at another company, I would not leave
• I would recommend my company as a good place to work
• Overall, I am currently satisfied with my company as a place to work.

Clairement, toutes ces questions sont influencées par beaucoup plus que la formation, mais c’est certainement un élément. Comme tu le dis, il faut en effet protéger son investissement en formation. Ce qui me ramène au plan de développement du personnel. Les objectifs du plan doivent découler des objectifs à long terme de l’entreprise, du département et de l’équipe et le plan devient un roadmap pour que l’équipe devienne l’équipe dont l’entreprise aura besoin à long terme. On développe donc les individus pour qu’ils puissent contribuer à ce “future state”.

Cette vision permettra, en l’exécutant, à mettre en contexte la formation avec l’évolution requise de celui-ci ainsi que l’application des nouvelles aptitudes. Donc on impartit de la connaissance et des aptitudes avec de la formation, on les met à contribution et on permet à l’employé de progresser dans sa carrière.

La formation c’est intéressant, appliquer ce qu’on apprit, c’est gratifiant — la gratification qui découle de nouvelles contributions à l’entreprise bâtit un capital important d’engagement. De plus, lorsque l’employé atteint un certain niveau de nouvelles contributions, ça devient une promotion. Encore plus de capital d’engagement, cha-ching.

Je laisserai tes dernières questions pour une autre nuit. Dodo maintenant.

Tu as complètement raison à propos des RH. Comme toi je pense que c’est au gestionnaire de choisir ultimement ses employés comme bon lui semble. Je me suis mal exprimé, et tu résumes bien le rôle de facilitateur des RH et la responsabilité du gestionnaire. En fait, le fait qu’un gestionnaire ne peut pas toujours choisir son équipe de travail (à cause qu’il arrive dans un milieu déjà fonctionnel) explique peut-être la difficulté de la discipline de la gestion. Ton intervention soulève cependant cette question : est-ce qu’un gestionnaire qui n’a pas pu choisir son équipe peut être jugé de la même façon que celui qui en a eu la chance?

Une organisation qui comprend la formation doit effectivement réinvestir un montant équivalent à un pourcentage du salaire de l’employé… j’ai coupé les coins ronds. Je continue cependant de penser que la formation peut servir à motiver les employés, même si, comme tu le fais remarquer, ce n’est pas sa finalité. Il est important de mesurer le retour sur l’investissement de la formation (ce qui ne se fait pas toujours, dans le secteur privé, comme dans le secteur public). Cependant, est-ce que la formation des employés est nécessairement garante de leur rétention au travail? Comment ne pas perdre l’investissement misé sur la formation d’un employé autrement qu’en misant sur des valeurs externes comme la motivation, la sécurité, la retraite, l’argent, etc. afin, justement, qu’il ne déserte pas l’entreprise?

Finalement, je serais curieux de rechercher combien d’entreprises ont des programmes de formation qui se donnent à l’interne (par opposition à un programme de formation géré à l’interne, mais donné par un organisme externe).

Un point m’a fait sursauter sur la gestion des ressources humaines. Je ne sais pas si tu faisait allusion à la discipline en tant que tel ou plutôt à un département dans une entreprise. Lorsque tu mentionne les critères de sélection d’un employé (mettent bien en évidence la responsabilité qu’ont les ressources humaines de bien choisir les employés), j’en comprends que c’est une responsabilité des ressources humaines. Il n’y a aucun doute dans mon esprit que le gestionnaire doit être imputable de sa sélection d’employé et que la responsabilité ne peut en aucune façon être transférée au Ressources Humaines. Un groupe de Ressources Humaines a un rôle important dans la sélection lors d’une embauche et doit mais comme facilitateur au processus et participant à la recommandation. Le gestionnaire ne peut se défiler de cette responsabilité… c’est trop facile. Un gestionnaire, afin d’être imputable de ses résultats, (et donc de ceux de son équipe) doit pouvoir choisir qui joint (ou qui doit quitter) son équipe.

Petite digression sur ce qui n’est peut-être que sous-entendu ou même malentendu, désolé.

Par contre, pour ce qui est de ce que tu proposes ( La question n’est pas de savoir si une personne possède toutes les qualités de la liste d’un poste à combler, mais si elle peut compléter adéquatement un groupe de travail et en améliorer l’efficacité), je suis en accord complet. On ne peut s’arrêter à ne considérer que les aptitudes d’une personne à rencontrer une description de tâches; on doit absolument considérer son impact sur le groupe et même l’organisation. On ne peut s’arrêter à ne considérer que sa capacité à produire les résultats attendus mais plutôt son impacts sur les résultats et “livrables” de tout le groupe (je suis certain que c’est un anglicisme venant de //deliverables// mais qui est si clair…).

Lors d’une embauche dans mon équipe, même si l’embauche est menée par un des gestionnaires de mon équipe et que je le tiens imputable de l’embauche, je fais partie du groupe d’entrevue et vais m’assurer que la capacité à contribuer au-delà du rôle ( on peut avoir toute une discussion connexe sur le processus d’entrevue et comment valider les capacités à contribuer au-delà du rôle, la capacité à remplir des nouvelles responsabilités, la capacité à résoudre des problèmes en dehors de son élément, etc), sa capacité à contribuer à l’organisation à long terme.

Pour résumer et simplifier à l’extrême, choisir un candidat n’est pas un exercice de comparaison des meilleurs CVs et aptitudes à une description de tâche; c’est alors vouer une équipe à la médiocrité.

Bon…

Tu amènes ensuite la formation financée par une fraction de salaire des employés. C’est un excellent départ, mais si je comprends bien ce concept et que les employés “subventionnent” la formation (et que ce n’est pas plutôt que l’entreprise investit un montant équivalent à un pourcentage de vos salaires), l’entreprise ne comprend alors pas le rôle de la formation. On ne forme pas ses employés pour leur faire plaisir ou pour les motiver. Ce n’est pas une contribution dans un fond de retraite!

La formation de ses employés est un investissement qui a un retour démontrable (surtout au Québec qui demande un minimum de 1% de la masse salariale sans quoi ce montant sera payé en impôts). Dans notre environnement capitaliste, on doit pouvoir lier toute activité ou dépense d’une entreprise avec la maximisation des profits et c’est tout à fait démontrable dans le cas de la formation.

Des candidats qualifiés et expérimentés sont extrêmement difficiles et coûteux à recruter. En formant ses employés, non seulement augmente-t-on le rendement des employés mais aussi on augmente la rétention. Lorsqu’on considère les coûts de remplacement lors des démissions (productivité réduire due au manque de ressources en attendant le remplacement de la ressource, coûts de recrutement, investissement de temps dans le recrutement, formation du nouvel employé, etc), les gains dus aux qualifications développées en formation, etc, etc ,etc, la formation devient une activité profitable pour plusieurs entreprises.