La démocratisation du pouvoir

Il y a quelques années, lors d’une entrevue pour un emploi, le directeur des communications m’a demandé à quoi servait un directeur. Provenant du milieu contractuel du Web et habitué d’offrir mon expertise afin d’organiser l’entreprise digitale des compagnies pour lesquelles je travaille, j’ai instinctivement répondu qu’un directeur servait à valider les travaux. À la blague, mais le plus sérieusement du monde, j’ai continué en expliquant qu’au fil des ans j’ai constaté une constance dans toutes les compagnies pour lesquelles j’ai fait de la consultation ou bien j’ai produit des solutions interactives : 1) la gestion des entreprises est centralisée mais les employés travaillent de façon décentralisée à promouvoir leurs propres intérêts et n’interagissent avec les autres que lorsqu’ils ont besoin qu’ils les aident à accomplir ce qui les motive; et 2) c’est avec le directeur que je valide ultimement chaque étape d’un projet.

Dans nos organisations modernes aux ramifications multiples, il est impensable qu’un chef d’entreprise (ou une de ses fonctions) prenne toutes les décisions. Un gestionnaire s’entoure d’une équipe afin de l’aider à atteindre les buts et les objectifs qu’il s’est fixés (seul ou à l’aide d’un comité). Ces objectifs doivent être clairement définis et connus de tous les membres de l’équipe, car ils influenceront leur processus de prise de décision; c’est l’angle avec lequel ils aborderont leurs problèmes. J’aime définir ces objectifs comme les valeurs de l’entreprise, son mandat, sa raison d’être. En théorie, les objectifs d’une entreprise déterminent les « problèmes » de l’entreprise, mais dans la pratique les objectifs d’un individu ou d’un groupe d’individus prennent souvent le dessus sur les objectifs de l’entreprise. Trop souvent, en effet, j’ai dû changer le cap d’un projet, car le directeur ne trouvait pas pertinentes toutes les décisions qui avaient été prises avec le spécialiste qu’il avait affecté au projet (et qui avait pourtant suivi ses recommandations). Et c’était encore pire lorsque je collaborais avec plus d’une personne provenant de fonctions différentes dans l’entreprise et possédant des directeurs différents… Le bordel politique d’une guerre de pouvoir.

Peter Vail, dans son livre Managing as a Performing Art, prétend que dans l’entreprise moderne, toutes sortes d’employés prennent des décisions même s’ils ne sont pas des directeurs. Non seulement je pense que c’est vrai, mais je crois que c’est un danger de dérapage potentiel. Prenons le cas d’une université et supposons qu’un de ses objectifs soit d’augmenter le recrutement étudiant. À un niveau supérieur, il est évident que les gestionnaires responsables de fonctions spécifiques dans l’entreprise devront prendre des décisions non programmées afin d’atteindre cet objectif. Supposons que les résultats de leurs analyses les amènent à favoriser le recrutement à l’international et que la fonction du recrutement reçoive le mandat « rationnel » de faire augmenter le taux d’inscriptions des étudiants étrangers de 2 % chaque année sur une période de 5 ans. Supposons finalement qu’afin de résoudre ce problème, un des projets mis en place par les agents de recrutements soit la création d’un espace Web destiné exclusivement aux étudiants étrangers et grâce auquel ils assureraient un suivi afin de générer des demandes d’admission et d’inscription.

Bien que l’efficacité d’un tel projet m’apparaisse indéniable, le problème est qu’il s’inscrit à l’intérieur d’un environnement organisationnel beaucoup plus complexe. Avant de mettre en place un tel projet, ne devrait-on pas réviser le processus d’admission en ligne afin qu’il soit plus convivial pour les étudiants étrangers? Le fait d’augmenter le nombre d’admissions d’étudiants internationaux augmentera le nombre de dossiers à traiter au bureau des admissions et des inscriptions. Y aura-t-il assez d’employés afin de traiter ces nouvelles demandes, souvent plus complexes à analyser? Les étudiants des niveaux supérieurs doivent être admis non seulement par le bureau des admissions et des inscriptions, mais aussi par les membres d’un comité départemental. Faudrait-il insister sur l’importance que ces comités émettent des décisions le plus rapidement possible afin que les étudiants étrangers aient le temps de préparer leur arrivée au pays? Qui préparera et assurera la mise à jour des pages d’information sur le site Web afin de conscientiser les futurs étudiants sur les démarches qu’ils devront entreprendre s’ils veulent étudier au pays? Devrait-on officialiser des ententes de partenariats avec les universités d’autres pays? Y aura-t-il assez de ressources pour accueillir les étudiants étrangers et les encadrer lorsqu’ils arriveront au pays?

Le danger est qu’en mettant en place un projet comme celui-ci, les agents de recrutement oublient de l’« attacher » avec toutes les autres fonctions de l’université (les communications, les technologies de l’information, le registraire, les études supérieures, le service aux étudiants, etc.). Une telle situation pourrait générer une chaîne de frustrations dans toute l’organisation. Les agents de recrutement seront frustrés par la lenteur de l’équipe du registraire qui renverra la balle à l’inefficacité des outils technologiques de gestion des inscriptions, etc. Ultimement, les efforts des agents de recrutement pourraient même être boycottés par les membres des autres fonctions.

Paradoxalement, le fait de concevoir un projet en tenant compte de son influence globale sur les principales fonctions de l’entreprise n’en assure pas nécessairement le succès. Il est bien souvent difficile de passer du stade théorique d’une légitimité politique, au stade pratique de sa réalisation. C’est que le même problème peut être résolu différemment, dépendamment de la fonction qui l’analyse. Face à l’objectif d’augmenter le recrutement international, la fonction des études supérieures pourra par exemple conclure qu’il faut privilégier les moyens afin d’augmenter la visibilité des chercheurs universitaires alors que la fonction des technologies de l’information pourra préconiser le développement des infrastructures technologiques pour donner des cours à distance, etc.

Dans ce contexte, la prise de décision et le succès d’un projet relèveront beaucoup plus du stratège politique que du raisonnement logique, car toutes les solutions envisagées seront légitimes et tous les agendas seront différents. Il sera beaucoup plus profitable pour un agent de recrutement de concevoir des solutions afin d’influencer positivement son entourage et de faire valoir les points de convergences des solutions de chaque fonction que de commander les moyens afin de résoudre les problèmes relatifs à ses projets.

Mais ne revient-il pas au directeur de faire cet exercice?