L’organisation d’un plan

L’organisation consiste à déterminer l’ensemble des activités d’une entreprise, à identifier les principales fonctions nécessaires pour réaliser ces activités et à regrouper les fonctions similaires en services afin que le travail puisse être coordonné. Deux aspects doivent être pris en compte dans l’exercice de l’organisation :

  1. la dimension mécanique de l’entreprise (l’optimisation de son processus systémique) et;
  2. la dimension humaine de l’entreprise (la coordination des relations à l’intérieur d’un groupe de travail ET entre les groupes de travail).

Bien qu’il existe plusieurs modèles de structuration des fonctions de l’entreprise en services (regroupement par fonctions, par produits, par clients, par secteurs géographiques, par distributeurs, etc.) et plusieurs techniques de coordination de ces services, la plupart des spécialistes de l’organisation pensent que ce sont les stratégies d’une entreprise qui déterminent ultimement ses formes d’organisations (théorie d’Alfred Chandler).

Imaginons une entreprise ABC qui produit un modèle de chaussures de soirée pour dames depuis quarante ans. Supposons que les services d’ABC soient organisés de façon fonctionnelle et que son chef préconise les techniques de coordination « autoritaires » d’une hiérarchie verticale centralisée (règles, procédures, ou supervision directe). Supposons finalement que le chiffre d’affaires d’ABC soit à la baisse et que les ventes aient décliné en raison de l’évolution des styles des chaussures des concurrents. Comment la mise en place d’une nouvelle structure organisationnelle pourrait-elle aider ABC à améliorer son rendement? Avant même de répondre à cette question, il est important de comprendre pourquoi la structure fonctionnelle d’ABC n’est plus adaptée à la réalité actuelle du marché.

Le regroupement des services d’une entreprise selon une structure fonctionnelle est simple, efficace et permet d’éviter les dédoublements d’efforts. Ce modèle convient bien à la systémique d’une entreprise qui produit peu de modèles à une grande échelle, car il permet l’amélioration constante des dimensions mécaniques et humaines de l’entreprise (amélioration des modes de production, perfectionnement du personnel, etc.) . La spécialisation fonctionnelle des gestionnaires de ce type d’entreprise en augmente aussi l’efficacité et permet à la haute direction d’exercer un contrôle plus strict des opérations.

Lorsque tout le monde achète le même modèle de chaussures, il est facile de faire des profits en améliorant l’organisation de la production de cette chaussure. En ce sens, nous pouvons dire que la structure fonctionnelle des services d’une entreprise est bien adaptée à une stratégie directrice de concentration et à des stratégies d’affaires de domination par les coûts ou même de différenciation.

Face à la multiplication de la production de nouveaux modèles par des entreprises concurrentes (qui entraîne un pouvoir de négociation accrue des acheteurs), l’entreprise ABC pourrait être tentée de mettre en place des stratégies directrices de diversification et des stratégies d’affaires de segmentation afin de demeurer compétitive. Il est cependant plus difficile de gérer vingt produits que d’en gérer deux ou trois, ou bien de gérer dix groupes de consommateurs plutôt que d’en gérer un seul. C’est ainsi que le fait qu’une entreprise essaie de mettre en place une stratégie de diversification tout en conservant un mode de regroupement fonctionnel de ses services peut entraîner des conséquences négatives. Par exemple :

  • Le nombre plus élevé des décisions qu’un gestionnaire doit prendre et l’éventail plus large du champ de compétence requis afin de rendre ces décisions pourraient surcharger la quantité de travail demandée à une seule personne (risque de surmenage professionnel).
  • L’augmentation du temps requis afin de prendre des décisions pourrait faire diminuer globalement l’efficience de l’organisation (le fait qu’un employé attende une décision afin de faire son travail affecte non seulement l’efficience de son groupe de travail, mais celle des groupes de travail qui lui sont associés).
  • Les frustrations qu’entraînerait ce temps d’attente pourraient contribuer au sabotage des efforts de coordination du travail et au dénigrement de l’autorité organisationnelle.

Nous pouvons donc dire que l’organisation des services d’une entreprise selon ses principales fonctions n’est pas nécessairement adaptée à une stratégie de diversification, car la multiplication des décisions qu’entraîne une telle stratégie nécessite des gestionnaires plus généralistes et la décentralisation du pouvoir décisionnel.

En conclusion, le fait que l’entreprise ABC adopte une stratégie directrice de diversification plutôt qu’une stratégie de concentration est contestable. Tout comme le choix de mettre en œuvre des stratégies d’affaires de domination par les coûts, de différenciation, ou de segmentation de marché. Ce qu’il faut comprendre est que ce sont les stratégies de l’entreprise ABC qui détermineront l’organisation de son fonctionnement et non pas l’inverse. En d’autres mots, pour pouvoir enrayer la chute de ses ventes de souliers pour dames, l’entreprise ABC doit tout d’abord concevoir une stratégie efficace et ensuite mettre en place une structure organisationnelle qui respecte cette stratégie.