Raison, savoir et bureaucratie

Max Weber est un économiste et sociologue allemand de la fin du 19e siècle et fût un témoin privilégié de la croissance incessante de l’industrialisation du début du 20e siècle. Ses théories sur le pouvoir sont au fondement des théories classiques de l’organisation. Constatant que le favoritisme et la corruption régissaient dangereusement les organisations de son époque, il voulait trouver une solution afin de rétablir l’ordre. Pour ce faire, il fit une distinction entre le concept de pouvoir et celui d’autorité. Alors que le pouvoir est incontestable (un individu ne peut pas y opposer sa volonté), l’autorité est un acquis légitime et méritoire. Cet acquis peut prendre plusieurs formes (charisme, tradition, religion, etc.) mais c’est dans la raison que l’autorité d’une organisation peut être légitime. Les décisions d’un directeur ne devraient pas, par exemple, dépendre de préférences subjectives, mais devraient plutôt reposer sur un système rationnel de règles et de codes. Au subjectivisme d’une autorité préférentielle et relative, Weber opposa donc l’autorité légale d’un système raisonnable. En d’autres mots : « jusqu’à maintenant, l’être humain primait; désormais, c’est le système qui devra primer ».

Pour Weber, la forme ultime de l’autorité rationnelle est la bureaucratie, dont la force réside dans une structure hiérarchique et une division fonctionnelle de l’entreprise qui permet un meilleur contrôle de l’organisation. Le modèle d’entreprise de Weber est vertical et mécaniste et il s’appuie sur le respect rigoureux des chaînes de commandement. La hiérarchie et les règles sont les principaux moyens afin de coordonner et d’optimiser les tâches fonctionnelles et répétitives d’employés hyperspécialisés. Une organisation est définie par la somme des interactions des individus qui participent à la systémique de l’entreprise et dont tous les comportements peuvent être rationalisés dans un système de cause et d’effet impersonnel. Weber pense qu’il y a un moyen de maximiser les performances d’une organisation et la motivation des employés en déterminant le nombre optimal de subordonnés pouvant être contrôlé dans une structure spécifique.

Le modèle rationnel de Weber comporte deux difficultés. Premièrement, il donne peu d’importance à l’influence de l’environnement sur l’organisation (la configuration optimale d’une entreprise dépend d’un environnement qui ne change pas); et deuxièmement, il considère l’influence de l’organisation sur le comportement de ses employés de façon unidirectionnelle. Il oublie en effet que les comportements des employés peuvent aussi influencer la configuration de l’organisation.

À la révolution du système rationnel observé par Weber, l’entreprise horizontale propose la révolution du processus. Organiser un processus, c’est le gérer et l’optimiser en fonction d’un client, et non pas en fonction d’un système. Une équipe horizontale est une équipe multifonctionnelle qui peut arriver rapidement à combler un besoin précis sans avoir à passer par des échelons fonctionnels inutiles. Le modèle horizontal de gestion des processus comble les deux difficultés du système bureaucratique que dépeint Weber, soit l’influence de l’environnement et l’influence des employés sur l’entreprise. L’instabilité et les changements rapides de l’environnement moderne (compétiteurs, clients, technologie, démographie, économie, etc.) nécessitent la mise en place d’un système organisationnel qui accélère non seulement les prises décisionnelles, mais qui permet à l’entreprise de se restructurer rapidement si le besoin se fait ressentir. Le système autoritaire et le contrôle unidirectionnel de la chaîne de commandement doivent être révisés pour laisser place à l’autocontrôle et au pouvoir participatif des individus. Les employés ne peuvent plus exécuter passivement et mécaniquement les tâches du système qui les englobe; ils doivent contribuer activement au succès de ce système. La spécialisation cloisonnée de ceux-ci est mise à l’épreuve par l’accomplissement de tâches de plus en plus diverses qui nécessitent une vision globale, générale et organique de l’entreprise. Des réseaux d’informations sont mis en place afin de faciliter la compréhension de la dimension multiple de l’entreprise. À l’autorité impersonnelle d’un système mécanique est substituée l’intelligence participative d’un système organique. L’organisation de l’entreprise horizontale est vivante et intelligente : elle est l’expression ultime de la conscience des individus qui la constituent. Ce sont les employés et leurs relations interpersonnelles qui rendent légitiment l’autorité du système horizontal.

Force nous est de constater qu’il y a une dichotomie essentielle entre le modèle vertical et le modèle horizontal d’une entreprise. Face à la nécessité de s’adapter aux changements de l’environnement, Weber aurait peut-être admis les faiblesses de son modèle, mais je pense qu’il aurait continuer de croire en la légitimité d’utiliser un modèle vertical dans un contexte industriel où l’accomplissement mécanique de tâches répétitives demande peu ou pas de jugement. L’organisation d’une entreprise qui produit à grande échelle a-t-elle vraiment besoin d’utiliser l’intelligence participative de ses membres? Et n’est-ce pas un danger de le faire? Ne doit-elle pas se concentrer sur l’amélioration du système impersonnel de la chaîne de production et sur ses processus de contrôle? Y a-t-il d’autres moyens que l’autorité de la hiérarchie afin de motiver des employés qui ne peuvent pas s’accomplir dans la répétition d’une tâche spécialisée?

Weber aurait peut-être aussi mentionné quelques faiblesses latentes du modèle horizontal soit :

  1. Ce ne sont pas tous les employés qui s’accomplissent intellectuellement dans leur travail et qui possèdent la liberté d’esprit nécessaire pour pratiquer l’autocontrôle;
  2. Rétribuer les équipes de travail afin de les motiver peut être un couteau à double tranchant. Les employés peuvent s’attendre à des rétributions de plus en plus généreuses et être démotivés si ça ne vient pas. Une équipe qui a un bon rendement, mais qui ne reçoit rien peut remettre en question la performance d’une équipe qui a reçu quelque chose. Une équipe pourrait-elle « boycotter » le travail d’une autre équipe afin de mieux performer?
  3. Le modèle horizontal n’ouvre-t-il pas la porte à des abus de corruptions et de favoritisme que le modèle vertical voulait supprimer?
  4. L’intelligence de l’entreprise horizontale est tout aussi décloisonnée que son organisation. Même en mettant en place des équipes multifonctionnelles dans un réseau organisationnel, il serait possible que deux personnes provenant d’équipes différentes travaillent sur la même chose sans le savoir.
  5. Comment coordonner l’objectif stratégique de l’organisation avec les multiples stratégies des équipes horizontales sans dommages collatéraux ou risque de dérapage?
  6. À quel moment est-il mieux de gérer un processus plutôt qu’une fonction? Jusqu’à quel point la multiplication de la même fonction dans différentes équipes de travail est-elle efficace?

La photo a été prise sur le site de Marco Santoro

  • http://www.uqar.ca Mr. Bongo

    Il ne faut pas oublier l’importance des réseaux pour combler les faiblesses latentes du modèle horizontal.

    Les réseaux structurés et les réseaux spontanés permettent tous les deux d’élargir les perspectives des employés sur l’organisation. Le réseau structuré est officiel; il est mis en place par la haute direction dans le but de résoudre un problème précis. Sa spécificité est de rassembler des personnes clés de l’organisation qui possèdent des profils différents afin qu’ils puissent mettre en commun leur expérience et mieux réfléchir sur le ou les problèmes de l’organisation. Le réseau spontané est souvent éphémère. C’est le rassemblement naturel des employés qui partagent des valeurs ou des intérêts communs à un moment spécifique de leur vie. Cette coopération n’a pas nécessairement comme but de créer des résultats, mais elle peut contribuer à l’avancement d’un projet spécifique dans l’organisation. Exemple 1 : je m’intéresse à un concept X et que je rencontre quelqu’un qui s’intéresse au même concept, nous créons un réseau spontané pour discuter de ce concept. Exemple 2 : je dois tourner une publicité pour une campagne de recrutement universitaire. Je n’ai pas beaucoup d’expérience avec la publicité alors j’appelle un professeur en marketing et un technicien en vidéographie afin de leur demander conseils.

    Dans les deux exemples, pour pouvoir créer un réseau spontané, il faut qu’au moins deux personnes possèdent les mêmes intérêts. Dans une organisation qui comporte 4 personnes, c’est relativement facile de savoir qui possède quelle information. Mais dans une organisation de plusieurs milliers de personnes, cet exercice s’avère un peu plus difficile. En ce sens, je pense que
    1) la mise en place d’un réseau structuré favorise la création des réseaux spontanés et;
    2) le « sang neuf » d’un réseau spontané est appelé à s’assécher si l’organisation ne met pas en place des réseaux électroniques d’information qui soutiennent les réseaux structurés et les réseaux spontanés.

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  • http://gestionove.ca Jean-Claude Plourde

    Bonjour Ali,
    Article excellent…Questionnement plus qu’intéressant.

    L’avantage de l’horizontalité se situe, à mon avis, au niveau de la créativité des individus autour d’un projet collectif. Dans la prise de décision, la délibération collective ouvre sur des options qui peuvent être mieux adaptées à la résolution du prolème. Rajoutons que la structure de coordination va supporter le processus de délibération et qu’elle va s’assurer qu’il n’y a pas de dédoublement des efforts consentis à la résolution du problème. Les gestionnaires ne sont-ils pas payés pour celà?
    Salutations!

    • http://www.kinaze.org kinaze

      Bonjour Jean-Claude. Merci pour ce commentaire! Il est vrai que l’horizontalité favorise une prise de décision plus rapide et même des méthodes plus créatives pour le faire. Cependant, pour faire mon avocat du diable, cette créativité peut malheureusement finir par aller dans tous les sens et ne plus être cohérente avec l’ensemble de l’organisation, d’où l’importance de bien baliser les limites de la prise de décision horizontale, ou bien plutôt comme vous le suggérer vous-mêmes, de mettre en place une bonne structure de coordination. À cet égard, je favorise la mise en place d’un bon système de gestion des connaissances qui permet aux gestionnaires de comprendre rapidement les décisions qui se prennent dans l’organisation. C’est d’autant plus important que la plupart des entreprises au Québec et dans le monde sont dans un mode de rationalisation (les baby-boomers nous ont laissé un beau cadeau…) et que la prise de décision doit se faire de plus en plus rapidement.