Quand on travaille en équipe on est redevable de nos performances aux yeux de chacun de l’équipe et on accepte d’être conseillé par les membres de cette même équipe, et c’est en fait l’équipe qui sert de contrôle, et ainsi de suite.

Cette affirmation qu’a fait Juliette Delrieu dans un forum de discussion sur le contrôle en entreprise, met bien en évidence le pouvoir attractif des méthodes de contrôle basé sur l’engagement des employés. Contrairement aux systèmes de contrôle plus traditionnels comme le contrôle par diagnostics (mesurer et quantifier les écarts par rapport aux objectifs), le contrôle par lignes directives (déterminer l’ensemble des règles à suivre) ou le contrôle par interactions directes (un supérieur qui évalue son subalterne) les systèmes de contrôle basés sur l’engagement sont rapides, faciles à déployer et font appels à l’intelligence collective d’un groupe d’individus. L’autorité de ces systèmes ne découle plus d’une relation hiérarchique employé-patron, mais fait appel à l’autocontrôle, à l’autoévaluation et à l’esprit d’équipe.

Le contrôle de l’engagement?

Peut-être qu’un des dangers au renforcement des systèmes de croyances des employés et des valeurs de leur équipe de travail est de sombrer dans l’idéologie. Une croyance idéologique est potentiellement dangereuse, car elle n’est pas raisonnable, mais elle peut servir à justifier des actes déraisonnables. « Enron, par exemple, fut nominé six années consécutives par le magazine Fortune comme étant la compagnie la plus innovatrice des États-Unis, avant de devenir le symbole scandaleux d’une gestion institutionnelle frauduleuse et corrompue » (kinaze.org, 2008, para.7). Est-ce que la personne qui aurait pointé du doigt les gestionnaires de l’entreprise avant que le scandale n’éclate se serait fait beaucoup d’amis dans l’entreprise? En ce sens, je pense qu’il est primordial qu’une approche d’autocontrôle, fondée sur le renforcement des valeurs collectives d’un groupe de travail se dote de mécanismes de contrôle afin de ne pas faire sombrer l’organisation dans une logique idéologique déraisonnable. Ce n’est pas parce que les systèmes de contrôle traditionnels comportent plusieurs faiblesses qu’il ne faut plus les utiliser.

D’autre part, le pouvoir d’engagement d’une équipe de travail peut s’avérer dangereux lorsque l’équipe décide de boycotter les idées d’un de ses membres, car elles vont à l’encontre du groupe. L’entreprise doit se doter d’autres outils que des abstractions comme « un employé ne cadre pas dans le groupe » si elle veut progresser. Laisser les employés décider par eux-mêmes de la pertinence ou de l’impertinence d’un collègue de travail peut mener à des désastres idéologiques. À cet égard, le film Full metal jacket de Stanley Kubrick présente un groupe de marines qui s’entraînent afin de devenir des machines de guerre. L’un des membres du groupe, incapable de faire face à la pression d’une telle mission, devient le bouc émissaire de son équipe et finit par tuer un de ses coéquipiers avant de se suicider en se tirant une balle dans la tête. L’autocontrôle au sein d’une équipe de travail peut subversivement finir par favoriser l’autocratie et aller à l’encontre de l’approche participative de l’entreprise moderne.

Il est dangereux que tous les membres d’une équipe de travail soient toujours du même avis. L’entreprise moderne a besoin d’innovations pour pouvoir être compétitive. L’innovation n’advient pas dans un contexte organisationnel où tout le monde pense la même chose. Elle advient avec le choc des idées, bonnes ou mauvaises. Lorsque quelqu’un n’est pas d’accord avec ce que je dis, ça me permet de mieux comprendre le fondement et la pertinence de ma pensée. Me regrouper avec mon équipe pour éliminer celui qui ne pense pas comme moi relève du Moyen-âge, de la chasse aux sorcières ou de la colonisation espagnole des Amériques.

Gestion des ressources humaines

Les concepts de contrôle organisationnel et de l’engagement des membres d’une équipe mettent bien en évidence la responsabilité qu’ont les ressources humaines de bien choisir les employés. C’est peut-être un concept très Web 2.0, mais je pense que les organisations qui comprendront qu’on ne choisit pas seulement les employés en fonction de leurs compétences, mais plutôt pour leur apport à la synergie du groupe de travail seront des entreprises qui se démarqueront. Dans une économie globale en changements perpétuels, et dans un contexte de décloisonnement horizontal, il est clair que pour survivre, un employé doit pouvoir utiliser un éventail de compétences de plus en plus grand. Or il y a des limites au nombre de changements et de connaissances qu’une personne peut absorber.

La gestion des ressources humaines s’occupe non seulement de la formation et de l’habilitation de ses employés, mais se préoccupe aussi de leur complémentarité et de leur influence sur l’organisation. La question n’est pas de savoir si une personne possède toutes les qualités de la liste d’un poste à combler, mais si elle peut compléter adéquatement un groupe de travail et en améliorer l’efficacité. Des indicateurs pourraient être déterminés afin de mesurer l’amélioration d’une équipe de travail plutôt que de s’arrêter tout simplement à l’embauche du meilleur candidat.

Gestion des connaissances

Il est absolument nécessaire que l’organisation se donne des méthodes afin de contrôler la formation et l’actualisation des connaissances de ses employés. Je travaille dans une organisation qui fait la promotion de la formation. Un pourcentage de mon salaire est redistribué dans un fond de perfectionnement collectif destiné à tous les employés de l’organisation. C’est ainsi que je peux assister à toutes sortes de colloques et de formations qui enrichissent mes compétences et qui me motivent à bien performer dans le cadre de mes fonctions. Je suis chanceux, car mon employeur a mis en place des politiques de perfectionnement institutionnel et je n’ai pas à me battre pour m’éduquer (contrairement à bien d’autres collègues), mais je pense que les entreprises doivent aller encore plus loin.

Dans la plupart des programmes de formation organisationnels, l’employé décide s’il veut ou non se former. Une organisation devrait gérer de façon un peu plus serrée la fréquence des formations de ses employés et coacher ceux-ci afin de les aider dans leur processus de perfectionnement. Les entreprises pourraient se doter de conseillers en perfectionnement, dont l’importance serait non seulement d’orienter les employés, mais de mieux comprendre l’influence de ceux-ci sur l’orientation globale de l’organisation.

Gestion du changement

Dans un article précédent, j’ai discuté du changement, et des étapes afin de gérer convenablement le changement. À mon sens, ce n’est pas la gestion du changement qui est problématique, mais la fréquence à laquelle une organisation peut faire des changements. Trop de changements mènent les employer au surmenage professionnel alors que trop peu de changements contribuent à la faillite d’une entreprise. Les organisations qui se donneront des normes pour mesurer le rendement des changements et qui comprendront l’équilibre optimal des changements que l’organisation peut absorber préserveront leur capital humain tout en maximisant leur compétitivité.

Les changements se manifestent non seulement au niveau de l’organisation, mais aussi au niveau des employés. Le travail des employés change avec leur expérience. Ne pas se préoccuper d’alimenter cette transformation par la mise en place de nouvelles responsabilités et d’incitatifs monétaires mène inévitablement au départ des bons employés. Dans une économie de savoir, perdre un bon employé est très couteux. Surtout si le réseau organisationnel pour collaborer et partager l’information laisse à désirer.

Et la qualité?

Qu’est-ce que la qualité? Quels sont les indicateurs de qualité d’une équipe de travail? Est-ce que l’équipe est à l’aise avec ces indicateurs? Dans un contexte où le contrôle basé sur l’engagement est de plus en plus populaire et que l’autocontrôle confère de plus en plus de pouvoir aux employés, il est nécessaire de mettre en place des processus qui assurent la cohésion d’un groupe par rapport à des normes de qualité. La qualité n’est pas seulement une affaire de client externe ou de contrôle traditionnel pour atteindre une norme. La qualité advient au sein même d’un groupe ou d’une organisation. Plus fondamentalement, elle est l’adhésion et la participation du groupe à la mise en place d’un système de valeur de la performance.

Je pense que le plus gros changement des organisations du XXIe siècle est de faire entrer le client à l’intérieur même de l’organisation. La dimension entrepreneuriale de l’entreprise moderne favorisera de plus en plus le fait de considérer les coéquipiers de travail comme des clients. Les membres d’une équipe de travail ne sont plus seulement des coéquipiers; ils sont aussi des clients qui oeuvrent dans un réseau d’échanges perpétuel de services et de conseils. L’employé respecte ses coéquipiers de la même façon qu’il traite ses clients.

Le travail d’équipe comporte une dimension contractuelle dont le contrôle n’est pas à négliger. L’organisation est aux prises avec des bris de synergie très coûteux lorsqu’un de ses membres juge qu’il n’est pas aidé convenablement par un coéquipier. Il ne faut pas sous-estimer l’importance d’éduquer les employés quant à la satisfaction des clients internes de l’entreprise, tout en mettant en place des processus de rétroaction visant à mesurer et à améliorer les offres de service. Le pouvoir de l’engagement perd tout son sens si les équipes n’ont pas conscience de l’influence de leur travail sur les autres équipes.

Le poster du film Full metal jacket de Stanley Kubrick provient du site moviewallpapers.net.

La gestion des organisations au XXIe siècle (3 de 3)

L’intelligence émotionnelle influence-t-elle la qualité ou l’efficacité du leadership chez un individu ?

Le pouvoir du gestionnaire moderne est d’exercer une influence sur son entourage. Un gestionnaire ne peut pas obliger son entourage à se soumettre à son leadership: son pouvoir d’influence est acquis librement. Pour exercer ce pouvoir, le gestionnaire analyse la systémique de l’entreprise et les variables de son environnement afin d’adopter les comportements requis dans un contexte particulier. Mais ce n’est pas tout d’adopter tel ou tel style de gestion : un leader doit aussi communiquer et interagir avec son entourage afin de transmettre sa vision. En définitive, c’est grâce à ses habiletés sociales qu’un leader communique et propage son influence dans toute l’organisation.

De façon simplifiée, la théorie de l’intelligence émotionnelle stipule que l’être humain possède deux cerveaux : un cerveau primaire dénommé le cerveau limbique et un cerveau secondaire dénommé le cortex cérébral. La primauté du cerveau limbique découle du fait que c’est un vestige des millénaires d’évolution qui a lentement fait passer le lézard au singe jusqu’à l’homme. Les mécanismes limbiques empruntent plus au système immunitaire et à l’intuition qu’à la raison. Fonctionnant indépendamment du néocortex et possédant une structure qui lui est propre, il est responsable des émotions et des mécanismes instinctifs de survie de l’espèce. C’est lui qui agit lorsque, par exemple, nous plaçons notre bras sans réfléchir afin d’éviter le danger d’un ballon qui se dirige sur notre tête ou lorsque nous ressentons une vive émotion en pensant à un souvenir quelconque. Le cerveau cortical s’est développé lentement, avec l’évolution de l’espèce. Il est responsable des opérations plus complexes comme le langage et la pensée.

Les émotions et la raison fonctionnent différemment : « on ne peut pas commander à une émotion d’augmenter ou de disparaître de la même façon qu’on peut commander à son esprit de commander ou de se taire »(Schreiber, 2005, p.22), d’où l’importance qui doit être accordée à notre intelligence émotionnelle, c’est-à-dire à l’équilibre entre notre raison et nos émotions. Un état de résonnance émotionnelle qualifie l’atteinte de cet équilibre et un état de dissonance émotionnel qualifie son débalancement.

La gestion des émotions n’est pas innée; c’est un processus acquis qui peut être amélioré par les apprentissages du retour sur soi. Certains individus sont en état de dissonance émotionnelle, car leur raison ne laisse aucune place à leurs émotions alors que d’autres individus sont trop émotifs et n’arrivent pas à prendre le recul rationnel nécessaire pour prendre une bonne décision. Dans un cas comme dans l’autre, une mauvaise gestion des émotions entraîne des conséquences désastreuses comme les problèmes psychologiques en milieu de travail et le surmenage professionnel. À cet égard, plus de 500 000 personnes s’absenteraient du travail chaque semaine pour des problèmes de santé mentale reliés à l’emploi (Radio-Canada, 2004).

Introduite par Salovey et Mayer en 1990, l’intelligence émotionnelle a été popularisée par Goleman en 1995 qui l’a ensuite introduit dans les sphères du management en 2004. Son argument fondamental est qu’un leader doit être en mesure de maîtriser et de comprendre ses propres émotions s’il veut comprendre les émotions de son environnement social et maximiser les relations sociales au travail. Toujours selon lui, le leader est un guide émotionnel dont le pouvoir contagieux est de propager la résonnance au sein de l’organisation. Sa force est de comprendre que les décisions au travail relèvent plus souvent des émotions que de la raison, ce qui lui permet d’adapter son style de gestion en conséquence.

L’intelligence émotionnelle est au fondement de la maîtrise de soi et des aptitudes à la vie sociale. C’est « l’habileté à percevoir ses propres sentiments et émotions ainsi que ceux des autres, à les analyser et à les utiliser dans son raisonnement et ses actions» (Trottier, 2006, para. 2). En ce sens, elle est un des facteurs du succès des communications et des interactions d’un leader avec son entourage. Lorsque, par exemple, un dirigeant éclate de colère quand il confronte un employé aux prises avec de très mauvaises performances, son choc émotionnel risque non seulement de lui faire prendre les mauvaises décisions, mais plus fondamentalement de briser le lien de confiance avec son subordonné et de détériorer leurs relations de travail.

Le fait de développer des compétences émotionnelles permet à un gestionnaire d’être en harmonie avec les attitudes, les valeurs et les croyances des membres de son organisation, ce qui favorise par le fait même son leadership et son pouvoir d’influence. Selon George (2000), un gestionnaire ayant une intelligence émotionnelle plus élevée est souvent perçu comme étant plus efficace par ses subordonnés. En fait, c’est la dimension humaine du leader émotionnel qui lui confère la légitimité de son efficacité.

Le leader émotionnel ne rationalise pas seulement les résultats de l’organisation, mais s’intéresse aussi aux émotions de son capital humain. Si, par exemple, un employé est déprimé, car il est en instance de divorce, rien ne sert de lui donner de nouvelles responsabilités, car celui-ci n’est pas en état de les accomplir. Le leader émotionnel a une facilité pour comprendre les besoins des individus qui l’entourent et élabore des buts et des objectifs réalistes qui favorisent un sentiment d’appartenance collectif. Sa perspicacité dans l’analyse de l’environnement social et émotionnel de son organisation lui permet une plus grande flexibilité décisionnelle ce qui l’aide à propager et maintenir un enthousiasme contagieux au travail. Le pouvoir de son influence est inspirant, ce qui motive les individus à adopter les comportements souhaités (Trottier, 2006).

Encore une fois, il est intéressant de constater que le phénomène de l’intelligence émotionnel advient dans un contexte où la suprématie des entreprises rationnelles, fonctionnelles et bureaucratiques est en déclin. La performance d’une organisation ne peut plus reposer uniquement sur l’amélioration de ses modes de production et de ses processus de contrôle, mais doit inévitablement passer par la synergie du travail des ressources humaines, l’amélioration et l’élargissement de leur éventail de compétences et la maximisation de leur motivation au travail.

À l’importance d’une fonction impersonnelle s’est substituée l’importance de l’individu. Le gestionnaire moderne doit exceller dans sa capacité de maintenir et d’entretenir les bonnes émotions au travail, d’autant plus que le décloisonnement de l’entreprise postindustrielle suscite de plus en plus l’autonomie décisionnelle et la participation active des employés. C’est dans une logique de leadership transformationnel et coopératif, qui prône des valeurs comme la considération et les habiletés interpersonnelles, que l’efficacité de l’intelligence émotionnelle prend tout son sens.

La photo Anger Alternatives and Anger Management provient de la collection de Sujathafan.

J’ai toujours pensé que le Canada avait été bien maladroit dans l’exploitation de ses ressources naturelles. Le bois, les mines et l’eau sont faciles à exploiter : une compagnie s’installe à un endroit stratégique et elle peut commencer à exploiter le précieux intrant. Pas plus compliqué que ça. Il y a du fer par ici? Une grosse rivière par là? Du bois un peu partout? Même du pétrole? Il ne suffit que de cueillir le précieux intrant ou de le transformer et de le vendre à quelqu’un. Encore mieux : les États-Unis peuvent venir organiser tout ça à notre place.

Notre gouvernement se graisse la patte de commissions généreuses pendant que ses proxénètes font rouler l’économie. On coupe à blanc un peu partout, car de toute façon on peut toujours continuer de couper un peu plus loin. On ouvre des villes au Québec pour exploiter des mines et on les ferme quand le métal n’est plus rentable (Gagnonville, Schefferville). On édifie de puissants barrages hydro-électriques sans se soucier des impacts environnementaux à long terme. On profite d’une pénurie mondiale de pétrole pour assécher nos réserves naturelles en Alberta. Bref, on fait ça tout croche, mais ça fait rouler l’économie et l’économie c’est important, c’est si important que le temps c’est de l’argent et si on s’arrête on risque d’oublier pourquoi on continue.

Tout le monde a une place naturelle dans ce type d’économie que Lester Thurow qualifie d’économie de créneau (Rethinking the future, 1999). J’ai des diamants en Afrique? J’exploite des diamants. Beaucoup de monde en Chine? J’exploite la main-d’œuvre. Des vaches dans ma cour d’école? J’en commercialise le lait. Dans ce contexte, la fonction d’une entreprise est d’organiser tout bêtement un système d’exploitation pour transformer des ressources naturelles abondantes, à portée de la main.

À cette économie de créneau du XXe siècle, Thurow oppose une économie des cerveaux du XXIe siècle. Une économie de cerveaux est basée sur des idées. Il n’y a pas de créneau naturel ou géographique pour les idées : elles peuvent pousser un peu partout. Dans le contexte d’une économie mondiale et globale, tout le monde est en compétition et peut développer le même produit ou le même service (Rowan Gibson). Si on demande à 5 pays industrialisés de nommer 5 secteurs dans lesquels ils aimeraient prospérer, il est probable que chacun rédigera plus ou moins la même liste. Ce qui changera, c’est la façon d’organiser et d’exploiter ces secteurs économiques. La population vieillissante du Québec, par exemple, n’est pas confinée au Québec et peut être exploitée par n’importe quel autre pays. Au plus habile de trouver la meilleure solution afin de capitaliser sur ce marché – qu’il soit américain, chinois, québécois ou un mixe des trois. Il suffit d’y penser, d’organiser une structure et d’en commercialiser l’extrant, que ce soit un produit (médicament) ou un service (santé, tourisme, assurance).

Il va sans dire qu’une économie de cerveaux repose sur le capital humain d’une entreprise, sur l’éducation de ses employés, leur formation et leur habilitation. “The dominant competitive weapon of the twenty-first century will be the education and skills of the workforce. In other words, we know the forces that are going to determine the future of capitalism. But what we don’t know is the exact shape of the future, because that’s not determined by the stars; it’s determined by what we do.” Il ne suffit plus d’exploiter une ressource intarissable, mais bien de mettre en œuvre les meilleures stratégies afin de pénétrer un marché ciblé. Tout le monde a accès aux mêmes variables, mais l’analyse qu’il en fait et les solutions qui sont conçues dépendent de la qualité du capital humain d’une entreprise. À cet égard, il est très ironique que Thurow dise qu’on ne sait pas ce que le futur nous réserve, car le futur est déterminé par ce que nous faisons… Veut-il dire que nous sommes éteints, comme ces étoiles qui ne brillent pas? Que nous travaillons machinalement, sans savoir pourquoi? Que nos produits et nos services manquent de vision?

Il me semble que la majorité des changements organisationnels visant à améliorer l’efficience de notre travail sont bien souvent le reflet d’un manque d’orientation. En d’autres mots, on fait des changements quand ça va mal ou on améliore des processus quand ils ne fonctionnent plus. Que ce soit pour vaincre la résistance, influencer le changement, changer la culture d’une entreprise, développer l’organisation ou gérer des conflits de travail, je trouve que la notion de changement organisationnelle est profondément encrée sur le mode passif du moindre mal ou sur le mode réactif de l’urgence. C’est peut-être normal. Ne travaille-t-on pas fondamentalement pour retourner chez soi et profiter de la vie avec sa famille?

La gestion des ressources humaines est capitale dans une économie de cerveaux. L’amélioration des processus humains et la maximisation de l’utilisation des facteurs technostructurels nécessitent des employés motivés, autonomes et compétents qui n’exécutent pas seulement ce qui doit être fait, mais qui se questionne sur comment il faut le faire. Google est un bon exemple de compagnie qui met tout en œuvre afin de favoriser la motivation de ses employés au travail :

• De bons repas sont servis gratuitement, des services de toutes sortes sont mis à la disposition de l’employé (lavage de vêtement, infrastructures sportives) et les infrastructures de travail sont pensées en fonction des processus de travail.
• Les employés sont libres de travailler sur ce qu’ils désirent, même si les projets ont l’apparence d’être inutiles. Ils peuvent quitter à tout moment leur petite équipe de travail afin d’en joindre une autre.
• La créativité est encouragée et récompensée par des rétributions monétaires et la reconnaissance des pairs lors de fêtes de la qualité.
• L’échéance des projets n’est pas fixée dans le béton. Google préconise le mode expérimental du processus d’un produit en perpétuelle métamorphose (Beta). Microsoft project, les diagrammes de Gantt ou la gestion de projet Excel ne sont plus que des fossiles préhistoriques de l’entreprise industrielle.
• Le travail personnel est souhaité. En fait, tous les employés peuvent consacrer jusqu’à 20% de leur temps à la mise en œuvre de projets personnels.

Chez Google l’employé se sent… à la maison.

Il est temps de penser l’entreprise à l’extérieur de l’entreprise, en utilisant à notre avantage des variables qui n’ont en apparence aucun rapport avec nos problèmes. Si, par exemple, on se contente de répondre aux problèmes posés, il est fort probable qu’on obtienne légitimement les bonnes réponses, mais qu’arrive-t-il si les questions ne font plus de sens? À un mode passif ou réactif de gestion du changement organisationnel, il faut opposer un mode de changement plus actif où l’employé participe activement aux orientations stratégiques de l’organisation. Ceci permettra non seulement de développer des extrants de qualités, mais, plus fondamentalement, d’assurer le renouveau perpétuel de ces extrants en favorisant le développement d’extrants générateurs de processus, générateurs d’extrants générateurs de processus.

Le frame de Mars attack! de Tim Burton a été pris sur le site de L’arbre des possibles.