Ce texte est le premier d’une série de 3 études de cas pour mieux comprendre le rôle des systèmes d’information dans l’entreprise. Pour plus d’informations, veuillez consulter La gestion des opérations de la chaîne logistique d’Heineken ou Les systèmes d’information mondiaux de Pirelli.

Sears est une entreprise qui existe depuis 1893. Comme beaucoup d’autres entreprises issues de l’ère industrielle, Sears a mal vieilli et a été incapable de maîtriser son expansion afin de maximiser sa rentabilité. Nous examinerons les facteurs liés à la gestion, à l’organisation et à la technologie qui ont été responsables de la mauvaise performance de Sears, et dans quelle mesure les systèmes d’information lui ont donné un avantage concurrentiel, mais tout d’abord faisons un bref survol de son historique.

Survol historique

À ses débuts, la clé du succès des stratégies d’affaires de Sears est toute simple : l’achat de marchandise en grande quantité lui permet de faire une plus grande marge de profit lors de la revente cette marchandise à des particuliers. Cette stratégie est d’autant plus efficace que Sears lance aussi un catalogue afin de promouvoir ses produits et met en place un centre de distribution qui couvre toutes les petites villes des États-Unis. Ainsi, les fermiers et travailleurs industriels de l’époque ont accès à des marchandises qu’ils ne peuvent pas trouver dans leurs magasins généraux ou qui coûtent beaucoup trop cher. Sears vend de tout pour tous les goûts. Ses catalogues font rêver l’Amérique et son nouvel ordre marchand. Son pouvoir d’achat lui permet d’acheter toute sorte de marchandises en grande quantité et de les revendre à profit au grand public. Rapidement, plusieurs centres de ventes au détail sont construits pour vendre directement les produits des catalogues. Sears ne cesse de prendre de l’expansion. Pourtant vers 1980, l’organisation perd son statut de leader des magasins de détail aux États-Unis.

Les problèmes de gestion

Les produits qui sont vendus aux consommateurs sont les produits que Sears peut trouver au rabais. Le processus d’achat des marchandises de Sears n’est pas systématique. Il dépend d’opportunités externes difficilement contrôlables. Une telle logique d’affaires rend difficile de planifier le processus d’achat des marchandises. Lorsqu’il est difficile de planifier les achats de marchandises, il est encore plus difficile de planifier les ressources requises pour les distribuer ou les vendre.

Plus l’entreprise prend de l’expansion, plus il est difficile d’y organiser le travail. À l’interne, Sears doit consacrer près de 30% de son chiffre d’affaires annuel au paiement de ses frais généraux (salaire, entretien, publicité, etc.). La complexité de sa structure organisationnelle trop verticale ne lui permet plus d’offrir des articles aux prix le plus bas sur le marché. Les modes de gestion de Sears ne sont pas intégrés; la structure organisationnelle de l’entreprise est beaucoup trop cloisonnée.

En fait, l’entreprise est victime d’un système bureaucratique paralysant. À l’interne, les gestionnaires passent beaucoup trop de temps dans l’administration de leurs systèmes, et dans l’analyse et la création de toutes sortes de rapports, alors qu’ils devraient plutôt se concentrer sur les ventes en tant que telles. À l’externe, les réseaux d’approvisionnement et de distribution sont dirigés par trop de ressources différentes. Le manque de coordination rallonge le temps de transit entre les fournisseurs, l’organisation et ses clients, ce qui diminue l’efficacité de l’organisation.

Offrir de tout pour tous les goûts, peut fonctionner un certain temps dans un monde où le nouveau pouvoir d’achat de la classe ouvrière est en ébullition, mais cet effet de levier disparaît quand les besoins des consommateurs se précisent. C’est d’autant plus problématique que Sears a une mauvaise compréhension des performances de son organisation. D’une part, Sears peut difficilement calculer les retombées globales d’une campagne publicitaire sur ses ventes. D’autre part, Sears n’est pas en mesure d’analyser facilement les tendances d’achat de ses consommateurs, dans chacune de ses succursales. Une telle situation rend difficile le contrôle des opérations de l’organisation.

Les problèmes organisationnels

Le principal problème de Sears est son manque de vision. Son idée de départ d’utiliser des catalogues pour rejoindre l’ensemble de la population rurale des États-Unis est géniale. Malheureusement, Sears n’a pas su renouveler ses stratégies d’affaires dans un environnement de moins en moins industriel (ou électrique), et de plus en plus électronique. Sears n’utilise pas les bonnes stratégies d’affaires, elle veut offrir trop de produits à trop de monde. L’entreprise imite les stratégies de diversification de ses concurrents dans un environnement qui lui est défavorable, car elle ne peut pas maintenir les prix les plus bas et dominer le marché par les coûts. Bien que très lucrative, son intégration verticale dans les secteurs du crédit, des assurances et de l’immobilier l’empêche de consolider son activité de base soit la vente au détail. Les prix les plus bas deviennent les prix les plus raisonnables auxquels sont ajoutés des rabais promotionnels pour mieux vendre les produits. Il aurait peut-être été plus avantageux pour l’entreprise de se concentrer sur une gamme spécifique de produits et de se différencier par l’avantage concurrentiel de son service aux consommateurs.

Sears a beaucoup de difficultés à concevoir son mix-marketing. Elle connaît mal ses clients et détermine ses prix et ses promotions de façon plus ou moins aléatoire. De plus, son système de ventes par catalogue n’est plus adapté à la nouvelle économie.

La structure organisationnelle de Sears vieillie mal. L’entreprise trop verticale a besoin d’être rationalisée. Pour demeurer compétitive et faire baisser ses frais d’exploitation, Sears doit diminuer son nombre d’employés et son nombre de magasins. L’accent doit non seulement être placé sur l’efficience fonctionnelle de l’organisation, mais bien sur les modèles comportementaux de relation avec les consommateurs. Au plan structurel, les fonctions des ventes doivent être mieux séparées des fonctions administratives. Au plan comportemental, certaines fonctions doivent être fusionnées afin de maximiser le pouvoir des ventes (service à la clientèle, remboursement, crédit, retour de la marchandise, etc.). Sears doit aussi rénover ses magasins pour les rendre plus efficaces et plus attrayants. Il ne suffit plus d’offrir aux consommateurs une grande surface impersonnelle où sont entassées les marchandises de toute sorte. Il faut soigner la présentation, tout en diminuant l’espace d’entreposage et en maximisant l’espace de vente.

Sears a trop longtemps négligé la formation de ses ressources humaines. Ses employés doivent être mieux formés pour mieux vendre. Il serait aussi préférable de mettre en place un système de prime sur les ventes afin de motiver les employés à la performance.

Les problèmes technologiques

Sears n’a jamais actualisé son principal outil promotionnel. Elle a trop longtemps utilisé un catalogue imprimé et impersonnel dont la pertinence était de moins en moins évidente dans un monde de plus en plus global et numérique. L’incapacité de Sears d’utiliser des techniques de marketing plus directes et plus personnalisées s’explique en grande partie par la non-accessibilité de ses bases de données. Tout se passe comme si ces bases de données avaient été conçues seulement pour distribuer des catalogues et non pas pour en suivre les ventes.

Sears est d’ailleurs aux prises avec des dédoublements de systèmes d’information qui l’empêche d’accéder facilement aux informations relatives aux fonctions de l’entreprise ou aux habitudes des consommateurs. Il faut parfois passer par plus de 18 systèmes pour obtenir des informations souvent conflictuelles et redondantes. Le manque de standard des bases de données rend l’analyse des informations lente et complexe, ce qui diminue globalement les performances de l’entreprise, tant au niveau des opérations, que des ventes ou du marketing.

Sears fonctionne avec du papier et des crayons quand elle devrait mesurer ses performances avec des ordinateurs et des logiciels. L’information n’est pas mise au profit des fonctions de l’entreprise; il est d’ailleurs très difficile pour celles-ci d’y accéder de façon décentralisée. La faiblesse du réseau de communication interne de l’entreprise renforce le cloisonnement des fonctions de l’entreprise et l’empêche de renforcer et de personnaliser les relations avec ses clients externes.

Dans quelle mesure les systèmes d’information ont-ils donné à Sears un avantage concurrentiel?

L’amélioration des bases de données de Sears (par la mise en place du système SPRS), lui permet de faire face aux problèmes exposés plus haut. Même si l’information des bases de données est centralisée, son accès est décentralisé, ce qui veut dire que toutes les fonctions de l’entreprise, en plus des distributeurs et des clients, peuvent y accéder pour consulter l’information qui les concerne. La consolidation de toutes les sources des données de l’entreprise lui confère une puissance informative qui lui permet de coordonner plus rapidement ses opérations et de faire plus avec moins.

Les informations sur l’état des stocks sont poussées chez les fournisseurs afin qu’ils puissent réapprovisionner les stocks juste à temps, ce qui fait diminuer de moitié le temps de transit de la marchandise et fait diminuer les coûts d’inventaire de 45 millions de dollars par année. Les fournisseurs peuvent même accéder à un système de facturation en ligne qui facilite la gestion des finances et de l’approvisionnement. Les informations de certaines catégories de produits ainsi que les promotions sont poussées sur le site Web de l’entreprise afin que les clients puissent les consulter pour mieux préparer leurs achats. La force de vente peut d’ailleurs accéder à l’ensemble des données concernant les clients et se différencier en offrant un service à la clientèle plus personnalisé (historique d’achats ou de réparation, disponibilité de la marchandise, accès au crédit, service à domicile, etc.).

L’accès aux informations des clients de Sears aide aussi les responsables du marketing à mieux comprendre les habitudes des clients de l’organisation et à établir de meilleures stratégies à adopter pour rejoindre ceux-ci avec les bons prix. En fait, Sears comprend pour la première fois que ce sont les femmes de 25 à 45 ans qui sont les principales clientes de l’organisation (et non pas les hommes de l’ère industrielle qui continuait d’être ciblé). La possibilité d’examiner les ventes par années, par segments de marché, par lieu géographique, ou par catégories de produits, permet à l’organisation de mieux déterminer les produits à distribuer globalement et localement. C’est ainsi que Sears décide de se concentrer sur six principaux types de marchandise.

Il devient plus facile de mesurer et de contrôler les performances de l’organisation, tant au plan opérationnel que stratégique. Sears dispose de meilleurs instruments de mesure pour analyser les retombées des dépenses publicitaires sur les ventes et de changer les stratégies s’il le faut. Sears peut aussi mieux mesurer les performances de ses opérations et prendre les mesures nécessaires afin d’en maximiser l’efficience. C’est ainsi que Sears procédera à la fermeture de 113 magasins et l’abollition de 50 000 emplois.

Les ventes progressent alors que les coûts des opérations diminuent. Malheureusement, c’est trop peu, trop tard. Sears ne pourra jamais égaler l’efficacité opérationnelle de Wal-Mart et ce ne sont pas ses nouvelles stratégies de concentration et de différenciation qui lui permettront de se démarquer. Pour maintenir son chiffre d’affaires, Sears devra malheureusement favoriser un accès démesuré au crédit.

Les 3 stades de Chandler

La globalisation des marchés, la révolution des télécommunications et des technologies de l’information ont redéfini nos modes de production, obligeant la réorganisation des entreprises traditionnelles. D’un mode plus industriel où le chef trône au sommet d’une pyramide verticale de subordonnées, l’entreprise moderne s’est lentement rationalisée, diminuant l’écart entre le chef et ses subordonnées et privilégiant les processus sur les fonctions. Des équipes de travail multifonctionnelles se sont multipliées, favorisant le décloisonnement de l’entreprise et suscitant de plus en plus la participation des employés, tout en favorisant leur autonomie décisionnelle. À l’importance d’une fonction impersonnelle s’est substituée l’importance de l’individu. Dans ce contexte, la fonction du chef d’équipe s’est radicalement métamorphosée. La performance d’une organisation ne peut plus reposer uniquement sur l’amélioration de ses modes de production et de ses processus de contrôle, mais doit inévitablement passer par la synergie du travail des ressources humaines, l’amélioration et l’élargissement de leur éventail de compétences et la maximisation de leur motivation au travail.

Plusieurs études ont constaté des différences entre les styles de travail féminins et les styles de travail masculins. Un style masculin est axé sur l’accomplissement dans les tâches, la structure et le pouvoir alors qu’un style féminin est axé sur la considération, la participation et la dimension relationnelle du travail. Bien que le style masculin et le style féminin soient différents, il faut faire attention de ne pas tomber dans les préjugés, car ce ne sont que des styles. Un style définit comment une personne agit, mais ne saurait définir comment la personne est : un homme peut avoir un style plus féminin et une femme un style plus masculin. Toujours est-il qu’il est intéressant de constater que la gestion autocratique, fonctionnelle et hiérarchique de l’entreprise verticale traditionnelle nécessite un style plus masculin alors que la gestion participative, humaine et centrée sur l’équipe de l’entreprise horizontale moderne nécessite un style plus féminin. Le gestionnaire moderne agit plus comme conseiller que comme chef : il tient compte des besoins des membres de son équipe, les fait participer à l’élaboration des tâches, s’assure qu’ils conviennent de l’atteinte d’objectifs précis, élimine les obstacles afin de faciliter leur travail, et leur offre un soutien moral constant.

Les femmes sont de plus en plus nombreuses à occuper des postes à tous les niveaux de l’organisation. Elles sont même maintenant plus nombreuses que les hommes à obtenir des diplômes universitaires au Canada, notamment en gestion. Il serait tentant de conclure que cette tendance ne peut qu’être favorable au contexte de féminisation de l’entreprise moderne : qui est mieux placé qu’une femme pour favoriser un style féminin dans l’organisation?

Les problèmes de la diversité

Il est indéniable que le nombre grandissant de femmes dans les entreprises favorisent une plus grande diversité dans les équipes de travail. Que ce soit dans les différences de sexes, d’âge ou de culture, la diversité est un facteur qui enrichit les perspectives d’un groupe et qui lui permet d’augmenter sa capacité à faire face aux problèmes. En mettant en lumière différentes perspectives, la diversité agit positivement sur le groupe en tant que balancier comportemental et l’aide à prendre les meilleures décisions. Il est cependant normal que, dans un premier temps, la diversité soit déstabilisante, surtout dans un contexte de changements de valeurs organisationnels.

Nos organisations ont trop longtemps été des organisations masculines, dominées par les hommes et pensées par des hommes. Afin d’assurer la cohésion et la productivité de ses équipes de travail, l’entreprise moderne doit non seulement adopter des styles de travail transformateurs (souvent associés à des valeurs plus féminines), mais doit aussi faire face à l’arrivée massive des femmes dans l’organisation. Ce contexte peut créer certaines frictions :

• Au lieu d’accueillir l’arrivée des femmes au travail, les hommes en défavorisent la venue, car ils les considèrent comme une menace à l’autorité de leur pouvoir, d’autant plus que la manière d’exercer cette autorité est remise en question dans l’entreprise horizontale moderne et que les femmes sont plus habiles que les hommes dans l’exercice des styles transformateurs (Eagly, Johannessen-Schmidt et Van Engen, 2003);
• Les femmes peuvent être portées à adopter des styles de travail plus masculins afin de se faire accepter des hommes et priver ainsi l’organisation de la richesse de leur perspective;
• Les femmes peuvent rejeter systématiquement le style masculin qui peut s’avérer pourtant utile dans certaines situations;
• Les nombreuses iniquités salariales défavorisent la cohésion des équipes de travail et en diminuent la performance.
• Les programmes gouvernementaux visant à faire augmenter la présence des femmes en entreprise peuvent entrainer un certain favoritisme. Le fait qu’à compétences égales (et même à compétences inégales, dans certains cas) ce soit une femme plutôt qu’un homme qui obtient un poste de travail peut être mal interprété par les coéquipiers, et ralentir la propension du groupe à aider cette personne.

L’influence du Web

Pour pouvoir réagir plus rapidement, les équipes de travail se voient déléguer de plus en plus de responsabilités et de pouvoirs décisionnels. Afin que les préjugés de toutes sortes ne prennent pas plus d’importance que les objectifs de performance à atteindre, il est primordial que la direction d’une organisation adopte des politiques appropriées et qu’elle mette en place les programmes de formation ciblés. D’autant plus que le paysage culturel de l’entreprise horizontale moderne est en métamorphose et que le nombre d’équipes transnationales et virtuelles est à la hausse. Ce sont non seulement les femmes qui sont de plus en plus nombreuses à accéder à l’entreprise horizontale moderne, mais les cultures et les minorités de toutes sortes.

Le travail d’équipe est là pour rester, mais je pense que le concept de relation entre les membres d’une équipe va évoluer dans les prochaines années, surtout à cause de l’influence des équipes virtuelles. La virtualité des membres de ces équipes et leur durée de vie souvent éphémère (le temps d’un projet) remet en question l’actualité des différences binaires homme-femme, jeune vieux, socialiste-capitaliste, intégriste-laïque, etc. Lorsque, par exemple, je travaille sur un projet Web pour une agence d’immigration avec un programmeur de la Corée du Sud et une rédactrice de Singapore, je choisis les membres de l’équipe en fonction de leur capacité à atteindre l’objectif. Peu importe le sexe d’une personne, son orientation sexuelle ou sa culture, si l’objectif d’un projet requiert une approche plus masculine, je serai porté à collaborer avec une personne qui possède le style masculin que je recherche. L’influence du Web sur le décloisonnement du travail permet non seulement à l’organisation de ne plus subir les modes de travail de ses employés, mais de choisir le ou les styles les plus appropriés pour combler un besoin précis à un moment déterminé. En ce sens, je pense que l’Internet favorise l’androgynéité au travail et qu’un style androgyne est peut-être l’aboutissement logique du style transformateur en vogue dans nos entreprises modernes.

La photo de la femme a moustache est une idée de Tanguy Paquot et provient de la collection personnelle de katutaide.

Max Weber est un économiste et sociologue allemand de la fin du 19e siècle et fût un témoin privilégié de la croissance incessante de l’industrialisation du début du 20e siècle. Ses théories sur le pouvoir sont au fondement des théories classiques de l’organisation. Constatant que le favoritisme et la corruption régissaient dangereusement les organisations de son époque, il voulait trouver une solution afin de rétablir l’ordre. Pour ce faire, il fit une distinction entre le concept de pouvoir et celui d’autorité. Alors que le pouvoir est incontestable (un individu ne peut pas y opposer sa volonté), l’autorité est un acquis légitime et méritoire. Cet acquis peut prendre plusieurs formes (charisme, tradition, religion, etc.) mais c’est dans la raison que l’autorité d’une organisation peut être légitime. Les décisions d’un directeur ne devraient pas, par exemple, dépendre de préférences subjectives, mais devraient plutôt reposer sur un système rationnel de règles et de codes. Au subjectivisme d’une autorité préférentielle et relative, Weber opposa donc l’autorité légale d’un système raisonnable. En d’autres mots : « jusqu’à maintenant, l’être humain primait; désormais, c’est le système qui devra primer ».

Pour Weber, la forme ultime de l’autorité rationnelle est la bureaucratie, dont la force réside dans une structure hiérarchique et une division fonctionnelle de l’entreprise qui permet un meilleur contrôle de l’organisation. Le modèle d’entreprise de Weber est vertical et mécaniste et il s’appuie sur le respect rigoureux des chaînes de commandement. La hiérarchie et les règles sont les principaux moyens afin de coordonner et d’optimiser les tâches fonctionnelles et répétitives d’employés hyperspécialisés. Une organisation est définie par la somme des interactions des individus qui participent à la systémique de l’entreprise et dont tous les comportements peuvent être rationalisés dans un système de cause et d’effet impersonnel. Weber pense qu’il y a un moyen de maximiser les performances d’une organisation et la motivation des employés en déterminant le nombre optimal de subordonnés pouvant être contrôlé dans une structure spécifique.

Le modèle rationnel de Weber comporte deux difficultés. Premièrement, il donne peu d’importance à l’influence de l’environnement sur l’organisation (la configuration optimale d’une entreprise dépend d’un environnement qui ne change pas); et deuxièmement, il considère l’influence de l’organisation sur le comportement de ses employés de façon unidirectionnelle. Il oublie en effet que les comportements des employés peuvent aussi influencer la configuration de l’organisation.

À la révolution du système rationnel observé par Weber, l’entreprise horizontale propose la révolution du processus. Organiser un processus, c’est le gérer et l’optimiser en fonction d’un client, et non pas en fonction d’un système. Une équipe horizontale est une équipe multifonctionnelle qui peut arriver rapidement à combler un besoin précis sans avoir à passer par des échelons fonctionnels inutiles. Le modèle horizontal de gestion des processus comble les deux difficultés du système bureaucratique que dépeint Weber, soit l’influence de l’environnement et l’influence des employés sur l’entreprise. L’instabilité et les changements rapides de l’environnement moderne (compétiteurs, clients, technologie, démographie, économie, etc.) nécessitent la mise en place d’un système organisationnel qui accélère non seulement les prises décisionnelles, mais qui permet à l’entreprise de se restructurer rapidement si le besoin se fait ressentir. Le système autoritaire et le contrôle unidirectionnel de la chaîne de commandement doivent être révisés pour laisser place à l’autocontrôle et au pouvoir participatif des individus. Les employés ne peuvent plus exécuter passivement et mécaniquement les tâches du système qui les englobe; ils doivent contribuer activement au succès de ce système. La spécialisation cloisonnée de ceux-ci est mise à l’épreuve par l’accomplissement de tâches de plus en plus diverses qui nécessitent une vision globale, générale et organique de l’entreprise. Des réseaux d’informations sont mis en place afin de faciliter la compréhension de la dimension multiple de l’entreprise. À l’autorité impersonnelle d’un système mécanique est substituée l’intelligence participative d’un système organique. L’organisation de l’entreprise horizontale est vivante et intelligente : elle est l’expression ultime de la conscience des individus qui la constituent. Ce sont les employés et leurs relations interpersonnelles qui rendent légitiment l’autorité du système horizontal.

Force nous est de constater qu’il y a une dichotomie essentielle entre le modèle vertical et le modèle horizontal d’une entreprise. Face à la nécessité de s’adapter aux changements de l’environnement, Weber aurait peut-être admis les faiblesses de son modèle, mais je pense qu’il aurait continuer de croire en la légitimité d’utiliser un modèle vertical dans un contexte industriel où l’accomplissement mécanique de tâches répétitives demande peu ou pas de jugement. L’organisation d’une entreprise qui produit à grande échelle a-t-elle vraiment besoin d’utiliser l’intelligence participative de ses membres? Et n’est-ce pas un danger de le faire? Ne doit-elle pas se concentrer sur l’amélioration du système impersonnel de la chaîne de production et sur ses processus de contrôle? Y a-t-il d’autres moyens que l’autorité de la hiérarchie afin de motiver des employés qui ne peuvent pas s’accomplir dans la répétition d’une tâche spécialisée?

Weber aurait peut-être aussi mentionné quelques faiblesses latentes du modèle horizontal soit :

1. Ce ne sont pas tous les employés qui s’accomplissent intellectuellement dans leur travail et qui possèdent la liberté d’esprit nécessaire pour pratiquer l’autocontrôle;
2. Rétribuer les équipes de travail afin de les motiver peut être un couteau à double tranchant. Les employés peuvent s’attendre à des rétributions de plus en plus généreuses et être démotivés si ça ne vient pas. Une équipe qui a un bon rendement, mais qui ne reçoit rien peut remettre en question la performance d’une équipe qui a reçu quelque chose. Une équipe pourrait-elle « boycotter » le travail d’une autre équipe afin de mieux performer?
3. Le modèle horizontal n’ouvre-t-il pas la porte à des abus de corruptions et de favoritisme que le modèle vertical voulait supprimer?
4. L’intelligence de l’entreprise horizontale est tout aussi décloisonnée que son organisation. Même en mettant en place des équipes multifonctionnelles dans un réseau organisationnel, il serait possible que deux personnes provenant d’équipes différentes travaillent sur la même chose sans le savoir.
5. Comment coordonner l’objectif stratégique de l’organisation avec les multiples stratégies des équipes horizontales sans dommages collatéraux ou risque de dérapage?
6. À quel moment est-il mieux de gérer un processus plutôt qu’une fonction? Jusqu’à quel point la multiplication de la même fonction dans différentes équipes de travail est-elle efficace?

La photo a été prise sur le site de Marco Santoro