“The sexy job in the next ten years will be statisticians… The ability to take data—to be able to understand it, to process it, to extract value from it, to visualize it, to communicate it”
Hal Varian, Google’s Chief Economist (McKinsey Quarterly, 2009)

Ce texte fait partie d’une série de 7 études de cas, pour un dossier spécial sur le Big Data.

Il serait triste de terminer cette présentation d’entreprises qui utilisent stratégiquement l’analyse de grandes quantités de données sans parler de Google. C’est que le fondement même de cette entreprise repose sur les données. Quand on y pense, Google est une organisation virtuelle dont le succès est d’avoir créé des applications numériques dans lesquelles transitent, s’organisent et se transforment des données. Alors que le nerf de la guerre pour Google est de faire des profits avec ses revenus publicitaires, sa vision pour le faire repose sur l’optimisation de ses processus.

Des services gratuits, des données rentables

L’innovation chez Google est un service mis directement au profit des utilisateurs de ses services. Les applications de Google sont destinées directement à des particuliers ou à des entreprises qui veulent réaliser un ou des objectifs d’affaires précis. Par exemple : faire une recherche sur Google, trouver un livre sur Google Scholar ou Google Books; promouvoir son entreprise avec Google AdWords; gérer ses courriels avec Gmail; optimiser son site Web avec Google Analytics; naviguer sur le Web avec Google Chrome; faire un appel avec Google Talk; regarder des vidéos sur YouTube ou la télé sur Google TV; trouver une direction sur Google maps; traduire un texte avec Google translate; gérer ses photos avec Picasa; etc.

Un des objectifs de Google est d’optimiser toutes ses applications de sorte qu’elles soient de plus en plus performantes pour ensuite les utiliser, de façon secondaire, comme support pour des placements publicitaires qui génèrent des revenus. Plus une application est performante, et plus elle est utilisée par un grand nombre de personnes, ce qui permet à Google de collecter encore plus de données qui sont à leur tour analysées pour optimiser encore plus la performance de cette application et en vendre les mérites aux annonceurs potentiels.

Apprendre (rapidement) par la pratique

Google collecte des données impersonnelles afin d’optimiser les services qu’elle offre. Peu lui importe de savoir si c’est Pierre ou Jacqueline qui ne trouve jamais le bouton pour ouvrir une session dans Google Docs, si jamais le système d’analyse de Google mesure une tendance significative par rapport à X utilisateurs qui ont le même problème, alors l’entreprise mettra en place une série de tests A/B ou de tests multivariés afin de comprendre ce qu’il faut faire pour en minimiser l’impact.

Comme le dit Hal R. Varian, économiste en chef de Google :

“the source of Google’s competitive advantage is learning by doing” (Lohr, 2008).

Et l’expertise de Google est d’apprendre rapidement à partir des quantités phénoménales des données qu’elle analyse et qu’elle teste perpétuellement en temps réel.

“Google is all about improving everything quickly. Most companies think of release cycles measured in months or years. Google measures release cycles in hours or days . Google’s process of continuous improvement occurs at a rate that most companies only dream of” (Howe, 2008).

Pas besoin de savoir pourquoi?

L’originalité du processus de mesure et d’optimisation de Google réside aussi dans son approche méthodologique pour le faire.

“Google’s founding philosophy is that we don’t know why this page is better than that one: If the statistics of incoming links say it is, that’s good enough. No semantic or causal analysis is required” (Howe, 2008).

C’est d’ailleurs le fondement de cette approche analytique, fondée sur les mathématiques, qui fait dire à Chris Anderson, dans son excellent article “The End of Theory: The Data Deluge Makes the Scientific Method Obsolete” que

“Google’s founding philosophy is that we don’t know why this page is better than that one: If the statistics of incoming links say it is, that’s good enough. No semantic or causal analysis is required” (Anderson, 2008).

Les exemples de Gmail et du moteur de recherche de Google sont éloquents pour démontrer cette philosophie.

Mesurer, affiner, tester et optimiser, mesurer, tester…

Gmail a été l’une des premières applications du Web 2.0 à être lancée en mode bêta. Lancé en 2004, c’est seulement après cinq ans en 2009 (Belfiore, 2009) que Google retire officiellement la mention bêta associée au produit. Pendant tout ce temps, Google mesure, affine, teste et optimise son service Web. Même si la signification de la migration vers la version définitive de Gmail n’est pas très claire (car Google continue de mesurer, affiner, tester et optimiser…), cet exemple démontre bien à quel point la culture de la mesure est au fondement même de la philosophie de développement des produits de l’entreprise. Comme le fait remarquer Jason Freidenfelds, un porte-parole chez Google :

“Beta is more of an internal set of requirements and an indication that we continue to work on the product to make it better and better. Google has very high internal metrics that products have to meet before coming out of beta…” (Bauman, 2007).

Un autre exemple éloquent de ce processus de mesure et d’optimisation chez Google est son moteur de recherche. Chaque jour Google fait rouler une série d’expérimentations en temps réel afin de mieux comprendre comment de nouveaux critères pourraient améliorer les résultats des recherches proposés aux internautes qui utilisent son moteur de recherche (Mayer & Pansari, 2006). Ceci veut dire que le Google search que vous utilisez n’est pas nécessairement le même que le mien, ni le même que vous avez utilisé hier!

En fait, des centaines de facteurs de positionnement sur les moteurs de recherche (SEOmoz, 2009) et de nouvelles fonctionnalités sont testés chaque jour en temps réel sans même que les utilisateurs sans aperçoivent. C’est sans compter les mises à jour majeures de son système de recherche comme le MayDay update ou bien le Panda update. Cela fait beaucoup de tests à analyser, d’autant plus qu’en moyenne, 34 000 résultats de recherche sont générés chaque seconde dans le monde (McGee, 2010) et qu’il faut croiser toutes ces données! Vive la puissance des ordinateurs et la complexité des méthodes d’analyses de données!

Whatever happened to the Space Age? provient du site optimiseduk.

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“BigSheets takes away the complexity of hadoop and puts the power of big data in the hands of the line of business users” David Barnes; technical evangelist, IBM (IBMetinfo, 2010)

Ce texte fait partie d’une série de 7 études de cas, pour un dossier spécial sur le Big Data.

En surface, les exercices d’analyse du Big Data sont faciles à comprendre, mais lorsque l’on regarde tout ça en profondeur, on constate rapidement qu’il est fort complexe de mettre en place des méthodes pour analyser de grandes quantités de données. D’une part, l’aspect technique des outils disponibles relègue malheureusement trop souvent dans l’ombre l’enjeu stratégique au fondement de cette pratique. D’autre part, la réalité mathématique qui sous-tend le Big Data n’est pas nécessairement la force des spécialistes de marketing. On a qu’à essayer de lire quelques travaux de Pedros Domingos pour comprendre les limites de l’accès au Big Data.

Big data et big complexité

Voici, par exemple, un extrait du sommaire de “Markov logic Networks” (2006) qu’il a rédigé avec Matthew Richardson:

“we propose a simple approach to combining first-order logic and probabilistic graphical models in a single representation. A Markov logic network (MLN) is a firstorder knowledge base with a weight attached to each formula (or clause). Together with aset of constants representing objects in the domain, it specifies a ground Markov networkcontaining one feature for each possible grounding of a first-order formula in the KB, with the corresponding weight…” (Domingo & Richardson, 2006).

Le plus drôle dans cet extrait est que l’approche proposée par les chercheurs est supposément simple. Pas évident pour les néophytes! C’est à propos de la simplification de cette complexité que plusieurs entreprises travaillent afin de démocratiser l’utilisation du Big Data pour le rendre plus accessible au grand public. À cet égard, le projet BigSheets d’IBM est un cas sur lequel il vaut la peine de se pencher.

Simplification de la restructuration des données

En résumé, BigSheets est un outil qui peut scanner des petaoctets de données disponibles sur un réseau afin de les restructurer et d’en extraire des informations stratégiques. Les aspects les plus originaux de l’approche de BigSheets sont :

1. Traditionnellement, les entreprises utilisent des données qui sont déjà structurées dans des bases de données afin d’en extraire des informations stratégiques. BigSheets peut scanner des données non standardisées et en extraire des informations selon des filtres paramétrables.
2. BigSheets permet non seulement d’organiser des données non structurées, mais de le faire avec des données qui ne sont pas nécessairement disponibles dans un réseau interne de l’entreprise (sur Internet, par exemple, dans les réseaux sociaux ou sur un serveur de jeux en ligne).
3. Avec BigSheets, l’utilisation des données du Big Data n’est plus seulement réservée à une élite de chercheurs en entreprise ou dans un milieu universitaire. Même les petites et moyennes entreprises peuvent maintenant extraire des informations à partir de la complexité. Il ne reste plus qu’à comprendre ce qu’il vaut la peine d’être analysé (ce qui n’est pas peu dire!).

David Barnes d’IBM démontre quelques façons d’utiliser BigSheet sur le canal IBM ETinfo, sur YouTube. ReadWriteWeb reprend cette démonstration dans un article intitulé “Twitter by the Petabyte: Using Big Data to Define Market Sentiment”, afin d’en extraire les segments les plus importants. Deux exemples d’organisation de données qui relèvent du domaine public et qui sont non structurées sont mis à l’avant-plan :

• l’analyse des sentiments sur Twitter à l’égard du iPhone, d’Android et de BlackBerry;
• le recoupement de données non structurées sur le site Web du Parlement britannique.

Les sentiments de Twitter

La beauté du réseau de Twitter est qu’il est une mine d’informations gratuites pour les entreprises qui prennent le temps de l’analyser. Grâce à des outils comme BigSheets, des études de marché, des exercices de veille concurrentielle ou même la compréhension des sentiments des consommateurs à l’égard d’une marque peuvent y être réalisés à moindre coût. Mais comment comprendre les sentiments des consommateurs à propos d’une marque ? C’est assez simple, il suffit de suivre les tweets qui signalent une marque et à croiser cette donnée avec d’autres signaux, tels qu’une intention d’achat ou bien une critique négative.

David Barnes démontre à quel point il est facile de croiser ces données avec BigSheets pour obtenir un nuage de mots-clés qui dévoilent le poids d’un produit ou d’une marque comme l’iPhone, le système d’exploitation Android ou le Blackberry. En quelques secondes, il paramètre une analyse qui lui permettra d’extraire ce type d’information et de représenter visuellement le degré de sentimentalité positif avec un nuage de mots clés (Williams, 2010).

Source: Williams, A. (30 octobre 2010). Twitter by the Petabyte: Using Big Data to define market sentiment. ReadWriteCloud. http://rww.to/hHFrT1

Révéler ces informations que je ne saurais voir

Pour aller encore plus loin dans ce dévoilement de données, un autre cas est donné en exemple. Cette fois-ci, il est proposé de balayer toutes les données non structurées du site Web du parlement Britannique afin d’en extraire toutes les lois qui sont votées au parlement et de les associer avec les politiciens qui votent pour ces lois. Ainsi, on peut facilement révéler au grand jour qu’elle est la portée de l’activité des politiciens :

• Jusqu’à quel point, par exemple, se soucient-ils du bien social, en votant sur plusieurs types de projets de lois qui touchent divers aspects des besoins d’une société?
• Jusqu’à quel point, se soucient-ils plutôt de l’intérêt d’un secteur spécifique de l’économie (d’une entreprise?), en ne votant que ponctuellement pour les lois qui y sont associées?

Coûts des analyses et ressources pour analyser

En démocratisant l’analyse et la structuration de données secondaires, des outils comme BigSheets sont définitivement une bonne chose pour les petites et moyennes entreprises. En effet,

« access to large data sets is no longer the preserve of insurance companies and giant retailers. With cheap technology that makes it easier than ever to capture and store this data, a wide range of organisations can now tap into the power of ‘big data’ » (Nesta, Big Data resources, 2010).

Toutes sortes de questions éthiques surgissent cependant sur les limites de l’acceptable et de l’inacceptable quant à ces pratiques d’analyses, et ce, tant au niveau des multinationales que des petites entreprises familiales. De plus, comme le fait si bien remarquer un lecteur de MineThatData, même si tous ces nouveaux outils sont de moins en moins chers et de plus en plus nombreux, ce qui est important n’est pas l’outil mais bien les compétences des ressources humaines qui les utilisent.

“There is no doubt that data is exploding and the tools to harness the value of that data are also exploding. Good news, the cost of tools are coming down. Bad news, we don’t need more tools we need an operational capacity to leverage the value of tools and data we already have. It’s not about more tools, but about the people that can leverage the tools and data to make positive changes within a company” (Hillstrom, 2011).

Il n’est pas clair d’ou provient la photo de l’extraction de l’huile de racin.

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Comme nous l’avons vu la semaine passée, 3 forces sont à considérer lorsque vient le temps d’analyser et d’optimiser une solution d’affaires électroniques. Nous discuterons aujourd’hui de la première de ces forces, soit celle de l’organisation. J’analyserai plus en détail trois composantes de cette force, soit les stratégies directrices, les stratégies d’affaires et les stratégies fonctionnelles (structure organisationnelle, ressources humaines et processus d’affaires).

Forces de l'organisation : stratégies directrices, stratégies d'affaires, stratégies fonctionnelles

Analyse des stratégies directrices

Une stratégie directrice détermine les secteurs d’activités dans lesquels une entreprise est active ainsi que le degré de son implication dans ce(s) secteur(s). Avant d’analyser le site Web d’une entreprise, il est nécessaire de prendre un peu de recul.

Secteurs d’affaires

Dans quel secteur économique l’entreprise évolue-t-elle? Exploite-t-elle des ressources? Les transforme-t-elle pour en vendre les produits? Ou bien se préoccupe-t-elle plutôt de créer des services immatériels? Quels sont les secteurs de l’industrie visés par son offre de valeur?

Hotwire est une agence de voyages en ligne qui évolue dans l’industrie du tourisme. Par l’entremise de son site Web, l’entreprise distribue la vente de séjours touristique (avion, croisière, hôtel, automobile).

Comment l’entreprise veut-elle se démarquer dans ce secteur économique? Et quelle est la maturité de cette démarcation (nouveau, leader, etc.)?

• Par des stratégies de concentration (tous les efforts sont concentrés dans le même produit/service) ?
• Par des stratégies d’intégration verticale (en amont : acquisition des procédés des fournisseurs; en aval : acquisition des procédés de distribution)?
• Par des stratégies de diversification (acquisition et extension de la gamme de produits dans le même secteur ou dans des secteurs différents)?
• Par des stratégies de statu quo (le cycle de vie de l’entreprise fait en sorte qu’elle veut stabiliser sa croissance et son offre pour se concentrer sur d’autres aspects, comme l’optimisation de ses processus d’affaires par exemple)?
• Par des stratégies de réduction de l’investissement (les fameuses « coupures budgétaires » : l’économie va mal ou les stratégies directrices du passé n’ont pas fonctionné, il faut économiser!)?
• Par des alliances et des partenariats stratégiques (organisations virtuelles)?

Hotwire fait partie du groupe d’Expedia. Les activités de ce groupe se concentrent principalement sur la vente de séjours touristiques et sur la location de voitures. L’actif digital du groupe dans ce créneau comporte plusieurs sites tels qu’expedia.com, hotels.com, hotwire.com, Classic Vacations, etc. L’expertise des services développés par Expedia est aussi mise au profit d’autres entreprises par le biais de Egencia, qui maximise les processus d’affaires d’autres agences de voyages en ligne (un peu comme Amazon offre aux entreprises d’utiliser son expertise développée en commerce électronique).

Tant qu’à offrir des voyages, aussi bien offrir les activités qui vont avec. C’est ainsi que le groupe étend aussi son offre au niveau de la vente dans l’industrie du divertissement et du loisir (activités culturelles, spectacles, expositions, restaurants) qui son principalement commercialisés dans tripadvisor.com et dans d’autres sous-sites comme ticketweb, thedailybeast, pronto, citysearch, etc. Le groupe expérimente aussi dans des secteurs un plus éloignés du sien comme lendingtree (prêt et financement hypothécaire), shoes (The World’s Largest Site For Shoes),match (sites de rencontre), Online shopping mais dont l’expertise technologique est facilement transférable.

Car en fin de compte, c’est aux données et au back-end qu’Expedia s’intéresse, et à son intégration dans les secteurs qui lui permettent de maximiser sa stratégie de concentration.

Hotwire n’est qu’un des éléments d’un groupe global d’actifs digitaux. Tout se passe comme si Hotwire était un partenaire stratégique interne du groupe Expedia, et dont l’objet est de desservir un créneau précis. Il va sans dire qu’Expedia est un leader dans l’industrie du tourisme en ligne.

Analyse des stratégies d’affaires

Le but d’une stratégie d’affaires est de déterminer comment bâtir et renforcer la position concurrentielle à long terme d’une l’entreprise ou d’une de ses divisions dans un marché spécifique. Pour comprendre la place d’un site Web au sein d’une entreprise, il est important de comprendre les stratégies d’affaires de l’organisation.

La force des stratégies d’affaires part du but et des objectifs de l’organisation et va jusqu’à la segmentation générale de sa clientèle. Selon moi, même si la détermination des personas est la continuation du mouvement de la force des stratégies d’affaires, cette composante fait plutôt partie des stratégies de marketing qui permettent de réaliser les objectifs d’affaires. En ce sens, je l’analyserai plus en détail lors de l’analyse de la force des clients.

Forces de l'organisation : stratégies d'affaires

Une fois qu’elle a identifié ses secteurs d’activités, une entreprise doit choisir un angle pour évoluer dans ces secteurs. Dans le cas d’Expedia.com, l’entreprise a choisi de dominer par les coûts (meilleurs prix) en se concentrant sur un segment de marché principal (tourisme en ligne) et de se diversifier sur d’autres segments afin d’en récupérer les clients potentiels ou bien les technologies qui y sont développées. Elle différencie ensuite son offre de vente de séjours touristiques et de location de voitures par le biais de ses partenaires internes, comme Hotwire.

Buts et objectifs

Je ne connais pas les objectifs d’affaires de Hotwire, mais je peux facilement déduire que le but de son site est de permettre aux voyageurs d’économiser, notamment pour les achats:

• de billets d’avion,
• de chambres d’hôtel,
• d’automobiles louées,
• de forfaits de vacances,
• et de croisières.

Positionnement

L’entreprise doit premièrement positionner son offre de valeur pour entrer en relation avec une clientèle cible générale. Dans le cas qui nous intéresse, il semble que la caractéristique essentielle des clients visés est d’avoir des goûts haut de gamme, avec un budget moyen. Les rabais qu’offre Hotwire ne sont pas nécessairement les offres les moins chères sur le marché, mais bien les offres les plus avantageuses.  Par exemple, un vol en classe supérieure est offert au prix d’un vol en classe économique, etc. À cet égard, sa marque de commerce enregistrée du : « 4-star hotels, 2-star prices » est très révélatrice. Sur notre schéma, chaque point représente un client potentiel.

Segmentation

L’entreprise à un but général comportant 5 segments (avion, hôtel, automobile, forfaits, croisières) dont elle doit communiquer la valeur à des clients (actuels ou potentiels). Tout le monde dans l’entreprise travaille à maximiser les revenus de ces 5 segments. Dans un premier temps, il est donc utile de séparer les clients visés en fonction des principaux types d’achats qu’ils peuvent effectuer sur le site. Bien que ce premier niveau de segmentation soit impersonnel, il nous permet de comprendre rapidement quelles sont les meilleures sources de revenus pour l’entreprise (plus un cercle est gros, plus il représente une forte tendance).

Analyse des stratégies fonctionnelles

Les stratégies fonctionnelles visent à définir les plans d’action qui contribuent à atteindre les objectifs d’affaires d’une organisation et de ses unités d’affaires. Leur influence se fait ressentir sur le site Web de l’organisation à bien des niveaux.

Forces de l'organisation : stratégies fonctionnelles

Structure de l’organisation

Selon ses modes de gestion, une entreprise peut choisir plusieurs méthodes afin d’organiser ses services. Par exemple, elle peut préconiser

• ses fonctions;
• ses produits ou ses services
• ses clients
• ses canaux de distribution
• ses secteurs géographiques

L’analyse de l’actif digital d’une entreprise passe tout d’abord par la compréhension de l’arborescence de cette organisation. Cette réflexion permettra de mieux comprendre les techniques de coordination au sein de l’entreprise et ses sources d’autorité ce qui pourra mettre en lumière des difficultés éventuelles dans la gestion du site Web ou d’autres actifs digitaux. Car si le mode de structuration des organisations est un sujet passionnant, la façon dont la structure organisationnelle se reflète sur le site Web d’une entreprise l’est tout autant. En fait, un des enjeux majeurs de l’architecture informationnelle des sites Web est la tension qui existe entre la structure organisationnelle et les besoins des clients. Cette tension est d’autant plus grande si la segmentation choisie pour catégoriser les clients est différente des méthodes choisies pour structurer l’organisation.

Dans le cas de Hotwire, les principales composantes du management sont le marketing, le travel ticker (outil pour trouver des spéciaux), les produits, le back-end (ingénierie) et les finances. Une place prépondérante est accordée aux produits et toutes les fonctions de l’entreprise semblent converger vers ceux-ci. C’est une bonne nouvelle pour le Web!

Entreprise traditionnelle ou pure player?

La structure de gestion de Hotwire se reflète sur le site Web de l’entreprise où ce sont les produits (avion, hôtel, automobiles, forfaits, croisières) qui sont mis à l’avant-plan. Nous verrons plus tard que cette structure facilitera l’optimisation de la force des clients.

Il est nécessaire de rappeler que l’influence du Web diffère grandement selon que l’organisation est une entreprise traditionnelle ou est un pure player. Puisque les structures des entreprises traditionnelles ont bien souvent été établies pour répondre aux stratégies directrices et aux stratégies d’affaires d’un monde non numérique, il y est souvent difficile de déterminer les structures de pouvoir qui en coordonnent les processus d’affaires électroniques. Par opposition, l’essence même des pure players est justement qu’ils évoluent dans un mode digital. Ainsi, il est logique d’établir la structure organisationnelle des pure players en fonction du site Web de l’organisation, de ses actifs digitaux et de ses systèmes d’information. La gestion de l’actif digital n’y est pas une nouvelle source de tension dans l’entreprise, mais bien la source d’où découlent tous les autres pouvoirs.

C’est d’autant plus vrai dans le cas d’Hotwire dont le site n’est que le reflet d’une stratégie d’affaires intégrées où est mise à contribution l’expertise des ingénieurs du groupe d’Expedia dans le but de rejoindre un marché spécifique en personnalisant une offre générale de produits et services.

Compétence des ressources humaines

Quels sont les facteurs à considérer à propos des ressources humaines?

Premièrement, comment le pouvoir de coordination du site Web est-il réparti dans l’organisation? Le propriétaire du Web est du côté des technologies de l’information, du marketing, d’une unité spéciale, d’une division, d’un comité, d’agents d’intégration, etc. ? La réponse à ce questionnement dépend bien évidemment de la structure organisationnelle.

Deuxièmement, combien de ressources travaillent directement pour le Web? Ça me fait bien rire quand je lis les offres d’emplois qui concernent le Web et qui demande à la personne engagée d’être un programmeur, un spécialiste de marketing, un rédacteur, un gestionnaire de communauté, un ergonome, un spécialiste de référencement, un analyste Web, etc., et que je m’aperçois que le nombre de ressources qui se consacrent au Web dans ces entreprises se limite au futur employé et à son directeur (et qu’en plus, celui-ci ne comprend absolument rien du mandat que devra effectuer la personne engagée). Si certaines entreprises sont très peu matures par rapport aux ressources humaines qui gèrent leur site Web, d’autres le sont beaucoup plus. C’est le cas de Hotwire qui possède non pas un mais bien une équipe d’analyste Web afin d’optimiser son site. Et c’est sans compter les autres ressources qui gravitent autour de son site…

Troisièmement, quel est le degré de compétence des ressources humaines? Un classique. Les ressources humaines sont-elles allumées ou bien éteintes? Quel est leur degré de motivation? Et la diversité de leur culture? Si on s’en fie aux commentaires de glassdoor.com site à propos de Hotwire, on constate que l’endroit est rempli de cerveaux, que les incitatifs de bonus en voyages de toutes sortes sont alléchants et que la quantité de travail est idéale (ennuyante?) pour une personne ayant une jeune famille. Les salaires ne semblent pas si élevés que ça. Il faut bien que l’entreprise se rattrape ailleurs.

Pourquoi la compétence des ressources humaines est-elle une force non négligeable quand vient le temps d’analyser et d’optimiser un site Web? Tout simplement parce qu’à défaut de comprendre cette force, un stratège Web risque de recommander des stratégies mal adaptées pour le niveau de maturité d’une organisation. Un peu comme si on donnait une paire de skis de fond à un skieur alpin ou bien un vélo de 10 000 $ à un amateur de tandem.

Coordination des processus d’affaires

L’efficacité des stratégies fonctionnelles d’une entreprise facilitera l’optimisation de ses processus d’affaires. Nous aborderons cet aspect plus en profondeur lorsque nous analyserons la force des technologies.

Ceci complète la présentation des forces organisationnelles. À ce stade-ci de nos réflexions, nous n’avons pas encore parlé du site Web en tant que tel alors que pourtant, nous analysons bel et bien ce site Web! Ça me fait penser au bon nombre de consultants qui n’en finissent plus de m’appeler afin de m’offrir des services pour optimiser mon site, mais qui oublient de m’expliquer quels sont les objectifs de l’optimisation et de prendre en considération les forces (et les faiblesses) de mon organisation.

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L’analyse des processus d’affaires est un exercice important pour comprendre comment optimiser les performances d’une organisation. J’ai récemment eu la chance de me familiariser avec la méthode du Business Process Modeling Notation (BPMN), que j’ai beaucoup aimé utiliser. Comme l’explique si bien Wikipedia :

Le but principal de BPMN est de fournir une notation qui soit réellement compréhensible par tous les utilisateurs de l’entreprise, depuis les analystes métier qui crée les ébauches initiales des procédures, jusqu’aux développeurs responsables de mettre en place la technologie qui va exécuter ces procédures, et finalement, jusqu’aux utilisateurs de l’entreprise qui va gérer et monitorer ces procédures. Ainsi, BPMN crée un pont standardisé pour combler le vide entre la modélisation des procédures d’entreprise et la mise en place des procédures.

Je vous présente sans plus tarder un exemple pratique d’une analyse BPMN, qui met en lumière un processus d’affaires d’une entreprise sur le Web. J’ai utilisé l’excellent service en ligne de Gliffy pour mettre en page ces diagrammes.

L’objet de l’analyse

Le processus d’affaires qui sera analysé est le processus qui permet de recueillir des fonds sur le site Web de SaveTheChildren.org. Voici une image de la page ou a lieu cette conversion.

Version simplifiée du processus

Veuillez cliquer sur l’image pour voir la version simplifée du processus BPMN.

Version détaillée du processus

Veuillez cliquer sur l’image pour voir la version détaillée du processus BPMN.

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J’ai eu encore le plaisir d’assister à l’Intracom cet année. J’ai bien aimé les conférences qui ont stimulé mes réflexions. Je commence avec mes impressions sur le concept du Web ubiquitaire, qui est un terme que je ne connaissais pas avant Intracom.

La montée du Web ubiquitaire

Avec le Web ubiquitaire, le Web sort du Web et il entre dans nos vies. « L’informatique ubiquitaire, telle qu’elle a été décrite il y a 15 ans par Mark Weiser, postule un monde où les gens sont entourés de terminaux informatiques interconnectés via des réseaux, et qui nous aident dans tout ce que nous entreprenons » (w3.org, 2006).

Des bornes intelligentes statiques

Les réseaux du Web évoluent déjà avec nous depuis plusieurs années. Au départ, les bornes interactives pour entrer en relation avec lui sont statiques, elles sont localisées à un endroit précis: il faut, par exemple, se déplacer au guichet automatique pour sortir de l’argent; ou bien passer par une caisse enregistreuse pour que leurs scanneurs poussent les données des achats – qui transitent souvent dans les nuages de l‘informatique dématérialisée – vers un système d’information quelconque.

Des objets nomades

Peu à peu, les objets intelligents commencent à se déplacer avec nous: les bornes téléphoniques, par exemple, sont substituées par des téléphones de plus en plus intelligents (est-ce encore des téléphones?) qui nous permettent d’être toujours connectés sur le « réseau ». Les recherches pour le développement des technologies de surveillance médicales ou policières ont aussi grandement contribuées au développement des objets nomades du Web ubiquitaire.

Transformation du mode de transfert des données

L’évolution du Web ubiquitaire est non seulement une évolution vers le nomadisme d’objets qui se déplacent avec nous, mais aussi une transformation du mode de transfert des données. Il y a un déplacement stratégique dans l’utilisation du Web. L’échange de données entre les entreprises et le consommateur n’est plus seulement un processus transactionnel qui va du consommateur vers l’entreprise. C’est aussi un processus relationnel qui va de l’entreprise au consommateur. À cet égard, un des espoirs majeurs de l’informatique ubiquitaire est de réinventer le marketing en poussant toutes sortes de données sur les capteurs nomades des consommateurs en fonction de leurs intérêts et de leur géolocalisation.

Des exemples pratiques

Le MIT, Montréal et Bixi wiki

Ça m’a pris un peu de temps à le comprendre, mais Louise Guay, conjointement avec le MIT, travaille présentement sur un projet à Montréal qui vise à permettre aux gens qui se promènent en Bixi, d’avoir accès à une panoplie de services en fonction des trajets qu’ils décident de prendre. Pour les plus sportifs, il serait possible de comprendre le nombre de kilomètres, la durée des trajets et la quantité de calories pouvant être brûlées en fonction des parcours. Pour les plus gourmands, des restaurants seraient proposés, et pour les fashion addicts, une série de boutiques tous plus colorées les unes que les autres pourraient figurer sur la liste de lieux à ne pas manquer. J’ai le goût d’une petite journée asiatique à Montréal? Je n’ai qu’à prendre un Bixi, paramétrer mon parcours en choisissant le mot clé « Asie » et le tour est joué. Un beau projet pour le tourisme, mais aussi pour mieux vivre dans sa ville.

iPhone, Android et La SAQ

Il y a des applications pour tous les goûts sur iPhone, mais c’est avec le Nexus One de Google que j’ai eu la chance de voir une belle démonstration de Web ubiquitaire. J’étais avec Philippe Le Roux, lorsqu’il s’est mis a discuté avec Jean-François Dufresnes de la SAQ. Il voulait démontrer à la SAQ le potentiel économique d’une petite application développé sur Android, le système d’exploitation libre pour le téléphone intelligent de Google. En gros, le téléphone peut être utilisé comme un scanner qu’on pointe vers le code-barre des objets pour obtenir toutes sortes d’informations sur ceux-ci. Pour le vin, ça signifie des commentaires d’appréciation par d’autres amateurs de vin, des suggestions de mets assortis ou de vins similaires, des succursales ou les bouteilles sont en stock, etc. Toutes ces informations à l’aide de la photo d’un code-barre poussée en temps réel vers une base de données dans les nuages qui retournent presque automatiquement les résultats. Du beau marketing relationnel.

Et les projets sociaux?

J’ai beaucoup apprécié la sagesse de Jean-Yves Fiset et de son collègue Éric Lacroix lors du débat à propos de l’ergonomie et de l’expérience utilisateur, animé par Sandrine PromTep. M. Lacroix a mentionné que le Web ubiquitaire n’est pas seulement un concept de marketing à faire de l’argent, mais que ses applications pourraient aussi être utiles dans toutes sortes de programmes gouvernementaux à portée sociale. Supposons par exemple que vous êtes quelque part dans une ville que vous ne connaissez pas très bien et que votre enfant s’étouffe subitement et arrête de respirer. Il serait intéressant, dans ce moment de panique, d’utiliser une application gouvernementale (intramunicipale?) pour trouver rapidement l’hôpital le plus près de votre position géographique.

Les problèmes de l’urbanisme digital

Tous ces beaux projets sont bien beaux. Mais une question demeure – une question qui tue : qui est responsable des développements de cet urbanisme digital? À l’image des rues et des quartiers d’une ville qui doivent être développés selon des stratégies d’urbanisme à moyen et long terme, le développement des réseaux du Web ubiquitaire doit être pris au sérieux. Le problème majeur de l’urbanisme digital est aussi sa force : n’importe qui avec un peu de moyens peut mettre en place un réseau ou transit des données. Est-ce qu’il faut tenter de réglementer les réseaux du Web ubiquitaire ou bien est-ce une cause perdue d’avance? Et qui serait le responsable de cette réglementation? Le pouvoir du secteur municipal, provincial, fédéral, privé?

La face cachée des données

Pourquoi vouloir réglementer l’urbanisme digital de toute façon? La réponse à cette question se trouve dans les données qui transitent dans le Web ubiquitaire. Qui est responsable de ces données? L’exemple de Facebook peut aider à faire comprendre le questionnement. Lorsque vous êtes sur Facebook et que Facebook mesure vos intérêts et décide de vendre ces intérêts à des entreprises qui veulent vous vendre des intérêts similaires, vous êtes peut-être contents maintenant, mais vous ne serez peut-être pas content plus tard. Car les données peuvent être stockées pour une longue période de temps. Supposons, par exemple, que vous publiez à propos de la naissance de votre enfant sur Facebook et 12 ans plus tard, des écoles privées du niveau secondaire commencent à vous envoyer des messages pour inscrire votre adolescent dans leurs établissements…

Un autre bon exemple provient de Don’t do evil or follow the money? qui rappelle l’extermination des juifs pendant la Deuxième Guerre mondiale. Qu’arriverait-il si des gouvernements fascistes prenaient le pouvoir dans des pays industrialisés comme le Canada, les États-Unis ou la France et décidaient d’utiliser les fameuses données afin d’exterminer les citoyens indésirables? Malgré la clémence actuelle de nos situations politiques (économiques?), nous oublions trop souvent que plusieurs pays sont en situation de guerre en 2010.

Le problème n’est pas seulement de dire aux entreprises qui collectent des données de les rendre public. Et de lancer une campagne sociale ayant comme slogan : « les données aux citoyens ». Bien que je sois parfaitement en accord avec un tel mouvement, il me semble qu’il faut aussi se poser des questions comme « qui profite réellement de cette démocratisation des données » et « quelles sont les menaces de rendre publiques des données sur les habitudes de vie des citoyens d’un pays ou d’une ville ». Car jusqu’à maintenant, il me semble que la promotion est mise beaucoup plus du côté de l’accessibilité et de la démocratisation des données que du côté de la réglementation des systèmes d’information par lesquels transigent ces données..

Le cynisme des communautés

Posons-nous maintenant la question : « pourquoi ne pas réglementer l’urbanisme digital? ». Parce que ces gratuit, justement, et que la philosophie du développement communautaire des logiciels libres peut éventuellement être rentabilisés par les entreprises qui savent lire entre les lignes.

Pendant longtemps et pour encore quelque temps, c’est le lien qui a été la monnaie du Web. Le lien est cependant en train de perdre des plumes au profit des données. En d’autres mots : donne-moi tes données et je te monterai un système, en plus de te fournir un réseau pour entrer en relation avec ton public cible, peu importe où il est. Si ton client est sur mon réseau, et qu’il cherche ton produit,  je vais lui faire des propositions qu’il ne pourra pas refuser, en fonction de son budget et de son mode de vie. Une sorte de pimp digital dont les propositions seront alimentées gratuitement par des réseaux de communautés dont les systèmes d’information favorisent l’interaction des membres. Quoi de mieux que l’opinion impartiale d’un utilisateur pour nous aider à prendre des décisions?

Mais les communautés, tout comme les entreprises, font toujours parties d’un réseau. Avec le Web 2.0, les entreprises ne sont plus propriétaire de ce réseau. Mais ce ne sont pas pour autant les utilisateurs du réseau qui en deviennent les responsables, même s’ils en sont les principaux acteurs. À qui appartiennent donc tous ces beaux réseaux communautaires du Web ubiquitaire? Aux développeurs de systèmes nomades? Et quel est le coût d’appartenir ou de ne pas appartenir à un réseau? Celui du système qui est développé ou celui des données qu’on accepte ou non de partager?

C’est probablement un statisticien, et non pas un gestionnaire d’entreprise ou de communauté, qui pourra un jour répondre à toutes ces questions.

L’image provient de scencity.fr

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Je gère un portail universitaire. Le but principal du site Web est de supporter le recrutement des nouveaux étudiants (premier cycle, cycles supérieurs, international) tout en rehaussant la notoriété de l’université. En d’autres mots, nous vendons du savoir. Cependant, le processus d’acheter ce que nous vendons est assez complexe : une transaction ne peut pas être « closée » rapidement.

Survol rapide du processus :

• Il faut faire une demande d’admission
• recevoir la réponse du registraire
• peut-être passer par une évaluation avec un directeur d’études de cycles supérieurs ou fournir des documents d’immigration ou fournir d’autres documents, etc.
• attendre une réponse des instances intermédiaires
• faire une demande d’inscription si tout est OK
• attendre une réponse du registraire
• recevoir une autre approbation
• faire un paiement
• peut-être un autre paiement… et voilà !

Même si un des indicateurs des performances du site Web est le nombre de demandes d’admission en ligne, je ne peux pas me fier uniquement sur celui-ci afin de mesurer les performances de la business en tant que telle. Ça me donne un aperçu des tendances, mais il faut creuser beaucoup plus loin afin de constater quels sont les goulots d’étranglement dans nos processus. En ce moment, je n’en suis qu’au tout début de l’optimisation de nos processus, mais ce cas est un bel exemple qui démontre que l’analytique Web est en fait la business analytique.

Je trouve cependant qu’il est fort difficile de faire passer des messages dans nos organisations cloisonnées. Il me semble que le MBA nous apprend à délimiter nos terrains de jeux, c’est-à-dire de comprendre ce qui relève ou non d’une fonction de l’entreprise. En ce sens, pour que la gestion d’une organisation soit saine, il est important que je ne commence pas à gérer ce qui ne me concerne pas. Si par exemple je travaille au recrutement, je m’occupe de mes dossiers de recrutement, je m’organise pour générer du trafic vers le site et convertir des futurs étudiants pour les passer au registraire qui les passera à son tour au département ou aux finances.

Chaque fonction à son rôle à jouer, et chaque fonction à bien souvent des mandats qui ne sont pas les mêmes. Si je me mets à vouloir faire le travail d’une fonction qui n’est pas la mienne, je risque non seulement de me faire plusieurs ennemis, mais je vais finir par créer le chaos dans l’organisation. Mon exemple de processus d’inscription universitaire démontre cependant que l’objectif d’inscription en ligne n’est pas une finalité, mais bien le début d’une étape qui fera passer mon client par bien des fonctions de mon organisation. Comment contrôler ce passage, en mesurer les performances et en optimiser les processus sans justement entrer dans le terrain de jeu des autres fonctions et « briser » les bonnes pratiques d’une saine gestion d’une entreprise?

Bien sûr, on peut bien former des unités spéciales, dont le mandat est de faire ça, mais encore faut-il que l’organisation approuve ces nouvelles méthodes de travail. Et qui est le chef dans un tel contexte? Le directeur de l’unité spécifique ou bien ceux des fonctions concernées? Ce concept de responsabilité est d’autant plus important avec les personnes qui connaissent peu ou pas le Web et qui pensent (peut-être avec raison) que tous les processus de leurs unités administratives sont à point. Comment favoriser une saine collaboration interfonctionnelle sans pour autant passer pour une menace qui brise toutes les frontières de l’organisation? Est-ce que le Web oblige nécessairement les entreprises à repenser leur structure, si elles veulent optimiser leur processus?

J’essaie peut-être encore une fois d’exprimer la problématique de la relation entre le marketing et les autres fonctions de l’entreprise. Alors que la plupart des fonctions de l’entreprise sont destinées à avoir un terrain de jeu bien délimité, les limites du territoire de la fonction du marketing sont beaucoup plus floues. Plus floue parce que partout et nulle part en même temps. À cet égard, il est intéressant de noter que je n’ai jamais parlé des agents de marketing dans le survol rapide du processus d’inscription décrit plus haut. Pourtant, les agents de marketing sont toujours là, à chaque étape du processus, pour s’assurer que tout se passe bien, que la demande progresse.

Partout mais nulle part en même temps… C’est peut-être la même chose avec le Web. Qu’est-ce que vous en pensez ? Comment le Web influence-t-il les processus de votre entreprise ?

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Qui analyse le site Web de votre organisation? Quels sont les objectifs de votre site Web? Est-ce que les analyses des données de votre site Web sont utilisées pour améliorer les opérations de votre entreprise sur le Web? Qu’en est-il de l’influence de votre site Web sur les stratégies d’affaires de votre entreprise dans son ensemble? La réflexion d’aujourd’hui vise à mieux comprendre qu’est-ce qu’un analyste Web et quelles sont les aptitudes d’un bon analyste Web. Nous verrons que bien que l’analyste Web a besoin de comprendre la spécificité du Web, il n’a pas besoin de provenir du domaine de l’informatique.

Connaissance de la spécificité du Web

J’ai souvent travaillé avec des ressources en marketing qui ne comprenaient absolument rien au marketing interactif. Ils maîtrisaient bien les facettes du marketing traditionnel, mais quand je leur posais des questions comme pourquoi les gens viendront-ils sur vos sites Web, ou bien quelle est l’action principale que vous voudriez que les gens entreprennent avant de quitter votre site, ou bien comment votre site Web complétera-t-il votre mix-marketing afin qu’il s’intègre dans l’ensemble de vos objectifs d’affaires, j’ai souvent rencontré des regards avec de gros points d’interrogation, surtout dans les petites et les moyennes entreprises. De la même façon, je fais souvent des demandes qui passent pour des caprices aux yeux des ressources des technologies de l’information.

Je pense que c’est parce que la portée des deux fonctions n’est pas la même. Traditionnellement, les technologies de l’information s’intéressent aux bons fonctionnements des systèmes « internes » de l’organisation (bureautique, réseau, télécommunications, SIG, SID, SAD, etc.) alors que le marketing s’intéresse beaucoup plus aux clients « externes » et à leurs besoins. Le site Web, tout comme l’analyste Web, est une interface qui fait le pont entre le milieu externe et le milieu interne d’une organisation. Une stratégie de marketing Web ne vaut rien sans une infrastructure technologique qui la soutient. De la même façon, le potentiel d’une infrastructure technologique demeure latent sans une vision qui en maximise la portée externe aux clients de l’organisation.

Alors que dans le passé, le marketing interactif avait absolument besoin de ressources technologiques pour pouvoir se déployer, l’évolution des divers services Web et du cloud computing, tend à affranchir le marketing Web de cette dépendance. Mais cela ne veut pas dire que les besoins technologiques du Web soient une histoire du passé. Tout dépend des objectifs tactiques qui doivent être accomplis. Par exemple : l’optimisation d’un site pour les moteurs de recherche afin de favoriser le trafic organique ne demande pas la même expertise que l’optimisation d’un réseau social sur Facebook pour favoriser la relation avec les clients. Il est primordial qu’un analyste Web soit capable de parler la langue du marketing et celle des systèmes d’information, tout en comprenant que le Web est un média qui ne se réduit pas à l’une ou à l’autre de ces fonctions.

Capacité de transmettre les connaissances

Souvent, les petites et moyennes entreprises veulent dépenser de l’argent pour avoir un site, mais ils ne veulent pas trop s’embêter à en mesurer les retombées. Et lorsqu’ils considèrent les retombées importantes, c’est habituellement de façon indirecte, c’est-à-dire que le site en ligne ne sera tout au plus qu’un véhicule publicitaire pour faire rayonner la notoriété de leur entreprise physique. Dans de tels cas, le travail de l’analyste en est un d’évangélisation. Une de ses aptitudes principales est la formation des ressources humaines responsables du site Web, afin qu’elles comprennent l’importance des analyses métriques de leur site et qu’elles puissent communiquer cette « intelligence » aux dirigeants de l’entreprise. Dans un tel contexte, le travail de l’analyste Web est souvent celui d’un entraîneur.

Souci de l’amélioration continue

Pendant trop longtemps les budgets des sites Web des petites et moyennes entreprises ont été destinés à la technologie ou à l’image de marque et non pas au stratégique ou à l’amélioration continue de la relation client. Peu importe si le (ou les) responsable d’un site Web proviennent du monde du marketing, des technologies de l’information, des communications, des opérations, des finances ou des ressources humaines, un bon analyste réussira à le conseiller afin qu’il puisse comprendre comment son site influence (ou n’influence pas) les performances de son secteur en particulier et de son organisation en général et comment il peut transformer ce savoir en action concrète.

Esprit de synthèse

Avant même de comprendre les chiffres, leurs segmentations et les statistiques, il est important que l’analyste comprenne l’organisation dans son ensemble afin de déterminer qu’elles sont les objectifs tactiques qui contribuent à en réaliser les stratégies d’affaires. Un esprit généraliste est de mise pour comprendre lesfacteurs critiques de succès qui sont importants pour l’analyse. À quoi bon mesurer une variable si celle-ci ne sert pas à faire gagner plus d’argent à l’organisation ou à en améliorer les processus?

Le pouvoir de synthèse favorise aussi la communication rapide et efficace des données. Un esprit conceptuel permet finalement à l’analyste Web de travailler rapidement, ce qui lui est très utile dans un environnement comme le Web, qui change rapidement.

Curieux

La beauté de l’analyse de données est que bien que tout le monde à accès aux données, ce n’est pas tout le monde qui est capable d’en faire ressortir des informations qui permettent à l’organisation d’avoir une meilleure intelligence d’elle-même. L’analyste Web est curieux, et il expérimente de nouvelles perspectives pour mieux comprendre les données de l’organisation. Il n’a pas peur des remises en question, tout en étant capable de voir la perspective avec un regard à long terme.

Diplomate et politique

L’analyste Web doit aussi faire preuve de diplomatie, surtout dans le cas des plus grosses entreprises qui ont déjà une culture Web et qui comprennent l’importance de l’amélioration perpétuelle et de la mesure des interactions. Trop souvent, l’analyse des indicateurs de performances est importante seulement s’ils démontrent que les actions entreprises au niveau tactique génèrent de bons résultats. À quoi bon analyser un processus, si ce processus fait mal paraître un gestionnaire, son directeur ou la haute direction? Je caricature, mais combien de fois ai-je vu un responsable du marketing trafiquer les chiffres de son analyse et leur faire dire n’importe quoi pour justifier la tactique qu’il veut promouvoir, ou ne pas perdre la face quant aux piètres résultats d’une campagne publicitaire?

En ce sens, je pense que la diplomatie est essentielle pour comprendre quels sont les chiffres qui feront bouger les choses et qu’elles sont les chiffres qui défavoriseront un projet. Il est parfois préférable de consolider le politique avant de mettre à l’avant-plan certaines métriques. Non pas que l’analyste Web soit un stratège machiavélique, seulement : à l’idéal des chiffres doit primer le sens pratique du milieu organisationnel. La dimension diplomatique du travail de l’analyse Web fait apparaître l’importance de l’éthique. Jusqu’à quel point l’analyste Web doit-il dire aux dirigeants ce qu’ils veulent entendre? Pour le dire autrement : jusqu’à quel point les dirigeants sont-ils prêts à entendre ce que l’analyste Web a à dire?

Esprit d’équipe

Ce ne sont pas les chiffres qui font bouger les choses dans une organisation, mais bien les ressources humaines. En ce sens, je pense qu’il est aussi primordial que l’analyste Web sache créer de bonnes alliances avec les diverses ressources organisationnelles qui gravitent, de près ou de loin, autour du site Web. Surtout que ce sont ces ressources humaines qui, ultimement, utilisent le site Web pour entrer en relation avec les clients.

Dans un premier temps, les alliances de l’analyste Web l’aident à consolider le travail d’équipe. Un analyste avec beaucoup d’aptitudes technologiques devra absolument s’entourer de ressources qui l’aideront pour la dimension marketing de son travail alors qu’un analyste ayant plus de forces en marketing devra s’allier des ressources technologiques. Cette habileté à tisser des liens entre la fonction du marketing et la fonction systèmes et des technologies de l’information donnera plus de poids aux recommandations de l’analyste, d’autant plus que le Web nécessite l’expertise de ces deux fonctions, dont les objectifs ont souvent des cibles différentes.

Dans un second temps, les alliances que tisse l’analyste lui permettent d’écouter et de faire participer activement toutes les fonctions de l’entreprise qui sont concernées par l’optimisation des processus du Web. Même s’il est vrai que d’un point de vue tactique, la gestion d’un site Web concerne habituellement seulement les fonctions du marketing et des technologies de l’information, d’un point de vu stratégique, c’est toute l’organisation qui est concernée par les développements d’un site Web. Pour pouvoir concilier toutes les visions de l’entreprise, il est important d’en considérer les ressources humaines dans son ensemble.

Leadership et influence

S’il veut que la portée de ses analyses influence son organisation, il est capital que l’analyste comprenne bien l’organisation, sa mission, ses stratégies d’affaires, les tactiques opérationnelles de ses fonctions et la portée du travail de ses ressources humaines. Trop souvent, l’analyste Web est confondu avec « celui qui s’occupe du site Web ». Il ne faut pas oublier que l’analyse des données d’un site Web est ultimement un exercice d’analytique des affaires d’une organisation (business analytics). L’analyse des données d’un site Web peut en effet révéler que ce sont les processus d’une entreprise qui doivent être révisés, et non pas seulement le site Web en tant que tel. Pour faire passer ce message, il est important que l’analyste Web se soit entouré des bonnes personnes et qu’ils puissent comprendre comment la spécificité de leurs opérations influence l’organisation dans son ensemble.

Il ne faut pas oublier que le changement et la gestion du changement ne sont pas toujours faciles à faire accepter dans une organisation. La ligne est mince entre la menace que représentent les recommandations d’un analyste et sa force. Bien que des recommandations semblent consolider l’entreprise dans son ensemble, la réalité est souvent différente au niveau de la gestion des ressources humaines et de leurs habitudes de travail. Ce qui est évident n’est pas nécessairement facile à faire approuver dans une organisation. Déjà en 2000, Jim Sterner et Matt Cuttler mentionnaient que de façon générale, la plupart des gestionnaires d’une entreprise comprenaient l’importance du site Web sans pour autant comprendre comment le site Web influençait les stratégies de l’organisation (NetGenesis Corp, p.32). En 2010, est-ce qu’on peut dire que ce constat a vraiment changé?

*

De toutes ces observations, il ressort que le profil parfait de l’analyste Web est celui d’une personne qui comprend que la portée d’un indicateur de performance se mesure au niveau global de l’organisation, que le site Web a un impact sur les stratégies d’affaires de l’entreprise et sur les opérations d’une ou plusieurs de ses fonctions. Son regard peut être macroscopique et microscopique. Il peut parler la langue de la direction ou celle d’une de ses fonctions pour facilement démontrer la portée de ses analyses. Il peut évaluer des technologies ou des outils technologiques (sans nécessairement pouvoir les programmer) qui permettront de recueillir les données utiles à l’amélioration continue des performances de l’entreprise. Systématique, il peut se remettre en cause ou bien remettre en cause des processus organisationnels, mais en bon diplomate, il prend bien soin de considérer tous les membres de l’organisation et de s’assurer que son travail répond à leurs besoins, et consolide la relation avec leurs clients. Curieux, il peut provenir du monde des systèmes de l’information, du marketing ou de toute autre fonction de l’entreprise, pourvu qu’il comprenne la spécificité du Web et qu’il sache s’entourer des bonnes personnes.

N’hésitez pas à laisser un commentaire si vous considérez que d’autres aptitudes sont nécessaires au travail de l’analyste Web.

L’image Bad News provient de la collection de shotbart sur Flickr

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Ce texte est le dernier d’une série de 3 études de cas pour mieux comprendre le rôle des systèmes d’information dans l’entreprise. Pour plus d’informations, veuillez consulter L’avantage des systèmes d’information de Sears ou La gestion des opérations de la chaîne logistique d’Heineken.

Au début des années 90, Pirelli est victime d’une économie mondiale chancelante. Les ventes mondiales du secteur de l’automobile, des télécommunications et de l’énergie sont à la baisse, ce qui fait chuter les ventes des pneus et des câbles électriques — les deux principales lignes de produits de Pirelli. L’équipe de la direction doit rapidement réagir pour faire augmenter la rentabilité de l’entreprise. La stratégie repose sur l’accès à l’information et la nécessité d’y réagir très rapidement.

Identification des problèmes des systèmes de Pirelli

Le problème principal des systèmes de Pirelli est un problème d’accès à l’information. L’information devrait avoir un rôle central dans l’entreprise, mais on ne peut pas y accéder rapidement de façon décentralisée. D’une part, le siège social ne peut pas accéder à l’information de ses constituantes. D’autre part, les constituantes ne peuvent pas accéder à l’information du siège social ou bien communiquer entre elles. Les systèmes d’information de Pirelli sont fermés et leur structure est locale alors que c’est une entreprise internationale, ce qui défavorise la mise en commun des expertises de chaque constituante, limite la compréhension des dirigeants des performances de l’entreprise et diminue le temps de réaction pour prendre des décisions et déployer des stratégies à l’échelle globale de l’entreprise.

Le manque de stratégies pour normaliser les informations et standardiser les technologies dans chaque unité nationale rend l’entreprise moins efficiente. Les dédoublements des technologies et des systèmes de gestion occasionnent des coûts de développement et de maintient plus élevés qu’ils ne devraient l’être.

Facteurs sur le plan de la gestion qui ont généré ces problèmes

Les systèmes de Pirelli ont été développés localement pour répondre à des problématiques de gestion et de planification locales. Pirelli est une organisation multinationale qui est contrôlée et gérée localement. Il semble que l’entreprise ne se soit jamais posé la question de savoir ce qui peut être géré à l’échelle mondiale et ce qui doit être géré à l’échelle nationale. L’entreprise ne possède pas de normes internationales pour standardiser la gestion des opérations, du développement, du marketing et des ventes de ses unités nationales. C’est ainsi que le pouvoir des décisions locales à plus de poids que le pouvoir décisionnel du siège social central.

Les techniques de gestion en silo que pratique les unités nationales de Pirelli fractionnent inutilement les tâches que l’organisation doit accomplir et l’empêche de profiter de la force globale de l’expertise de ses constituantes. C’est ultimement une mauvaise gestion du savoir organisationnel qui empêche les systèmes d’informations de Pirelli d’être aussi performants qu’ils pourraient l’être.

Facteurs sur le plan de l’organisation qui ont généré ces problèmes

Pirelli est une organisation multinationale qui évolue dans un environnement décentralisé. Elle possède des ramifications dans 14 pays qui possèdent des langues, des lois et des devises différentes. Il est très difficile pour l’organisation d’harmoniser les différences spécifiques de l’environnement de chaque constituante avec un standard central, sans devenir trop rigide et moins compétitive.

Le siège social manque de leadership. Puisqu’il connaît mal ses constituantes, il est très mal placé pour les aider à maximiser leurs opérations. Ce manque de leadership renforce une culture d’entreprise locale plutôt que globale. L’organisation est cloisonnée. Le siège social est coupé de ses constituantes et les unités nationales ne sont pas reliées au siège social. De plus, les constituantes ne sont pas reliées entre elles.

Facteurs sur le plan de la technologie qui ont généré ces problèmes

Pirelli ne possède pas de réseau mondial pour relier l’ensemble de ses constituantes. Il est donc très difficile de communiquer des données et des informations d’un site à un autre ou même d’avoir une vision globale des opérations de l’entreprise.

Le matériel et les logiciels ne sont pas les mêmes dans toute l’organisation. Cette disparité entraîne des coûts technologiques plus élevés qu’ils ne devraient l’être tout en nuisant à la mise en place de standards pour faciliter la communication et l’accès à l’information à l’échelle de l’entreprise. De plus, l’entreprise ne possède pas de logiciels intégrés pour harmoniser la gestion de ses opérations dans l’ensemble de ses constituantes. Les logiciels pour gérer la production, les développements, les ventes, les achats, le marketing et le personnel ne sont pas normalisés dans toute l’entreprise.

Quels critères utiliserez-vous pour déterminer les applications mondiales ou locales à mettre en place?

Pour déterminer quelles applications il faut mettre en place mondialement et localement dans l’entreprise, j’utiliserais un système de pointage en deux phases. La première phase servirait à déterminer théoriquement les applications qui répondent le mieux aux besoins de l’entreprise, et la deuxième phase servirait à valider ce choix dans la pratique. Dans la première phase, les directeurs du siège social de Pirelli et de l’ensemble de ses unités nationales procéderaient à l’évaluation des différentes applications en utilisant une grille de critères pour noter chaque application. Les applications qui obtiendraient les scores les plus élevés seraient sélectionnées pour la deuxième phase de l’évaluation.

Phase 1 : les critères théoriques

Au niveau du produit en tant que tel, il serait important de considérer des critères comme la rapidité de la mise en place des nouvelles technologies, la facilité de la migration technologique, la compatibilité des nouveaux systèmes ou des nouvelles applications avec les anciens systèmes, la maturité et la stabilité des nouvelles solutions, ainsi que la vitalité de leurs développements. Il serait aussi très important de considérer la souplesse des applications, c’est-à-dire la facilité avec laquelle elles peuvent être adaptées aux différentes réalités des unités nationales. Même si les nouvelles applications ont pour but d’aider l’entreprise à normaliser ses systèmes d’information, il ne faut pas qu’ils soient trop rigides et qu’ils imposent des manières de faire aux unités nationales. Finalement, puisque Pirelli traverse une période financière creuse, il faudrait aussi évaluer le coût des différentes applications.

Au niveau des fournisseurs des produits, il serait important de considérer des critères comme la qualité de leur support à la clientèle, la qualité et la quantité de la documentation de leurs applications et le fait que leurs produits et leurs services soient offerts dans la langue de chaque unité nationale. La notoriété des fournisseurs, leur expertise et leur nombre d’années d’expérience devraient aussi être considérés, tout comme leur nombre de clients et la santé de leurs états financiers.

Il serait aussi important de considérer le nombre d’heures de formations nécessaire pour que les ressources humaines soient en mesure d’utiliser les nouveaux logiciels. Jusqu’à quel point les applications seraient-elles amenées à changer les méthodes de travail des différentes fonctions de l’entreprise? Dans le même sens, le maintien de ces systèmes nécessiterait-il de nouvelles compétences de la part du groupe des technologies de l’information? Quels seraient les coûts du maintien des nouvelles applications?

Phase 2 : les critères pratiques

Les critères de la deuxième phase de l’évaluation serviraient à valider les choix théoriques de la première phase dans la pratique. Pour se faire, quelques projets pilotes ciblés seraient déployés grâce auxquels le siège social et les unités nationales seraient en mesure de déterminer la souplesse et les bénéfices des nouvelles applications.

Les projets pilotes permettraient non seulement de valider la facilité de mettre en place les nouveaux logiciels ainsi que de centraliser et de normaliser les systèmes d’information d’une unité nationale avec le siège social, mais aussi de vérifier si les applications répondent bien au besoin de l’entreprise d’accroître rapidement sa rentabilité. Des critères comme la diminution du coût des opérations, l’accès plus rapide à l’information, la rapidité des prises de décisions, la capacité de mieux répondre aux besoins des clients ou de développer de meilleurs produits seraient évalués afin de déterminer si les nouvelles applications donnent véritablement un avantage compétitif à l’organisation à l’échelle locale et s’il vaut la peine de les déployer à l’échelle mondiale.

La photo provient du calendrier Pirelli de 1990, trouvé sur le site officiel de Pirelli calendar

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Au début des années 90, la direction de Heineken s’engage à transformer son organisation afin qu’elle soit plus souple et mieux coordonnée. À court terme, l’objectif est de mieux coordonner la gestion des opérations de sa chaîne logistique ce qui lui permettra d’offrir un service plus rapide à ses clients. À plus long terme, Heineken veut consolider les partenariats avec ses clients en leur offrant des produits ou des services toujours mieux adaptés à leurs besoins. Pour Heineken, la réalisation de ces nouveaux procédés d’affaires passe par une restructuration et une reconfiguration de ses systèmes d’information et de ses technologies.

Nouvelle structure des systèmes d’information pour de nouveaux procédés d’affaires

La nouvelle structure des systèmes d’information est décentralisée. À l’interne, elle favorise les processus et le travail d’équipe plutôt que la hiérarchie fonctionnelle. La gestion de l’information et des systèmes d’informations passe directement par les secteurs de l’entreprise qui utilisent ces informations ce qui favorise les prises de décisions horizontales par les employés. À l’externe, elle favorise une meilleure coordination des opérations de la chaîne logistique. Sa puissance réside dans une meilleure coordination des informations de l’entreprise et de celle de ses clients, ce qui lui permet d’offrir un meilleur service à la clientèle. Elle renforce le partenariat et la relation de Heineken avec ses clients en maximisant l’utilisation de ses ressources internes et en réduisant le temps d’attente entre l’entrée d’une commande et la livraison d’un produit.

Malgré sa décentralisation, la nouvelle structure favorise la standardisation de l’information et l’harmonisation des données entre chaque secteur de l’entreprise et ses clients. Elle favorise la souplesse, car elle n’impose pas une méthode aux clients, mais s’adapte plutôt à leurs habitudes d’affaires. Elle est extensible, ce qui veut dire qu’elle peut évoluer dans le temps, s’adapter aux changements environnementaux, selon un processus itératif de développement continu de la qualité. Finalement, elle est plus compétitive, car elle favorise la réduction des dépenses de l’organisation au niveau des technologies de l’information.

Des choix « technologiques » appropriés?

Avant d’implanter sa nouvelle structure d’information, Heineken met en place un prototype en partenariat la chaîne des magasins de détail Albert Heijn. Le projet pilote utilise un lecteur optique pour recueillir les données des ventes directement à partir des caisses des clients. Ces données sont ensuite transmises à un ordinateur central qui les extraie et les réachemine directement à la brasserie – par l’intermédiaire d’un système EDI standard. Le projet est un succès, il permet à Heineken de mieux suivre les fluctuations des stocks de ses clients et d’en assurer la livraison et le réapprovisionnement dans les meilleurs délais possible, soit 24 heures.

Pour implanter ce projet à l’échelle de toute l’organisation, Heineken doit mettre en place des systèmes d’information et des infrastructures technologiques qui favorisent la gestion des nouveaux transferts d’information. Le travail nécessaire pour réaliser ces changements est considérable, ce pour quoi elle choisit d’impartir les systèmes d’information et de se concentrer sur la gestion des développements de la nouvelle architecture technologique. Cette stratégie est appropriée, car elle lui procure plus de temps pour gérer son ancien système, pour comprendre les besoins en information de chacun de ses secteurs et pour gérer l’implantation des changements en tant que tels.

Le choix du partenaire pour l’impartition des systèmes d’information s’arrête sur Electronic Data system (EDS). EDS bénéficie d’une expertise solide dans la gestion des données et le soutien des processus d’affaires. Pour décentraliser son système d’information, Heineken abandonne son ordinateur central au profit d’un réseau client/serveur de plateformes stables et de milieu de gamme (IBM AS/400) qui sont connectés sur le système d’information. Les anciens programmes de l’ordinateur central sont remplacés par de nouveaux logiciels d’applications qui couvrent toutes les fonctions de la chaîne logistique. Au lieu de développer des programmes personnalisés pour les logiciels d’application de chaque secteur, l’équipe des TI évalue et sélectionne des progiciels standards qui mettent en commun l’ensemble des données de l’entreprise. C’est PRISM qui est choisi pour le secteur logistique et JD Edwards pour le secteur financier, car ils correspondent le mieux aux nouveaux besoins en information de l’entreprise.

Pour l’aider à faire des choix, Heineken place les technologies de l’information au support de ses systèmes d’information. Ce sont les stratégies d’entreprise qui gouvernent les affaires de l’organisation et non pas ses applications. Dans la mesure où les choix technologiques de Heineken lui ont permis d’améliorer les processus d’affaires pour lesquels ils avaient été conçus, on peut considérer qu’ils étaient appropriés. Les choix technologiques de Heineken lui permettent non seulement d’améliorer sa chaîne logistique au niveau des opérations, mais aussi de mettre en place des systèmes d’aide à la décision pour aider les gestionnaires à mieux comprendre leurs besoins en information afin de consolider les partenariats avec les clients et offrir un meilleur service à la clientèle.

La gestion du changement de la chaîne logistique

Pour gérer le processus de changement, Heineken doit se poser plusieurs questions. Au niveau des ventes et du marketing, elle doit déterminer avec quels clients elle veut renforcer ses liens de partenariats. Qui sont les clients les plus importants et les moins importants de l’entreprise? L’implantation des nouveaux systèmes se fera-t-elle en même temps et de la même façon pour tous les réseaux de distribution de l’entreprise? Quels sont les services qui permettent de renforcer les partenariats avec les clients?

Au niveau des opérations, comment faut-il remanier la gestion des stocks, les centres de distribution, l’organisation du travail ou les systèmes de transports pour en maximiser l’efficacité? Quelles sont les données qui doivent être recueillies afin d’améliorer la chaîne logistique? Comment standardiser l’information des différents clients, tout en respectant leurs méthodes personnalisées de fonctionnement. Et comment arrimer les données des distributeurs externes avec celles de tous les secteurs de Heineken? L’amélioration de la chaîne logistique entraînera-t-elle d’autres problèmes qu’il faudra régler? Serait-il important de recueillir d’autres données comme les habitudes des distributeurs et de leurs clients afin de mieux comprendre les avantages concurrentiels potentiels, améliorer la gestion de la relation client et favoriser une meilleure prise de décision?

Au niveau des ressources humaines, Heineken doit déterminer quels seront les impacts des changements technologiques sur ses employés. Est-ce qu’elle peut recycler les employés qui ne sont plus nécessaires pour les réaffecter à d’autres secteurs de l’entreprise? La décentralisation des nouveaux systèmes nécessitera-t-elle de nouvelles compétences de ses employés ou la mise en place de nouvelles méthodes de travail?

Au niveau des finances, Heineken doit se demander quelles sont les stratégies de développement des systèmes qui génèreront le plus d’économies pour l’entreprise. Elle doit aussi déterminer les budgets qui seront nécessaires à l’implantation des nouveaux systèmes.

Les impacts de la nouvelle chaîne logistique sur l’organisation

Comment les nouveaux changements influenceront-t-ils sur la structure de l’organisation? La décentralisation des systèmes d’information et le passage d’une structure fonctionnelle à une structure basée sur les processus forcent Heineken à redéfinir le rôle de l’équipe des systèmes d’information. Ce ne sont plus les technologies qui priment, mais bien comment ces technologies facilitent l’accès des employés à l’information dont ils ont besoin. Le rôle des SI ne se limite plus au développement des applications ou de leur soutien, mais consiste en un service d’écoute et de conseils pour aider chaque Service de l’entreprise à mieux comprendre ses besoins en informations pour réaliser et maximiser les affaires de l’entreprise. Comment faire entrer les Services de l’entreprise dans la structure des SI pour assurer une saine gestion de l’information? De plus, comment clarifier la relation entre la gestion de l’information, les systèmes d’information et les technologies d’information afin de s’assurer du soutien de l’ensemble des membres de l’organisation dans les remaniements de sa structure? Et comment faire entrer les clients externes dans l’organisation afin de consolider les partenariats avec ceux-ci?

Des questions d’ordre technologiques

Dans le choix d’impartir les systèmes d’information, Heineken a dû se demander jusqu’à quel point elle devrait dépendre sur les services de son fournisseur et comment elle ferait pour devenir de plus en plus indépendante face à son fournisseur. Dans le développement de l’architecture des technologies d’information, Heineken a dû établir des priorités et des critères – comme le prix, la fiabilité, la santé du développement, ou les standards – pour choisir les bonnes solutions. De plus, de nouvelles méthodes pour évaluer et sélectionner les progiciels – comme Project Integral Logistics ou le prototypage) devaient être mises en place pour remplacer l’approche en cascades, trop lente et trop fonctionnelle. Heineken devait aussi se questionner sur la mise en place de méthode de développement favorisant l’extensibilité des systèmes en vue des développements futurs. De plus, il était impératif qu’Heineken se questionne sur les standards à mettre en place pour favoriser la gestion et l’utilisation des informations de la chaîne logistique par l’ensemble des secteurs de l’entreprise.

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La plupart des organisations au Québec maintiennent des systèmes plutôt que les développer. Les organisations québécoises subissent la technologie plutôt que de la maîtriser et elles utilisent des applications plutôt que de les concevoir. Ça pose un problème vraiment intéressant. Est-ce que les fournisseurs d’applications développent des applications qui répondent vraiment aux besoins de leurs clients ou bien ne font-ils que leur vendre l’expertise qu’ils maîtrisent? Car développer une application non-générique qui répond spécifiquement aux stratégies d’affaires ou aux modes de gestion d’une organisation coûte beaucoup d’argent. Faut-il dépenser plus de sous pour personnaliser une application, ou bien économiser son argent pour la dépenser ailleurs?

Une entreprise peut-elle vraiment faire confiance aux développeurs d’applications qu’elle engage à l’externe? Ce n’est pas que ces développeurs ne possèdent pas l’expertise nécessaire pour créer de très bonnes applications, mais plutôt que le travail de leurs analystes est de mettre en place des solutions qui répondent non seulement aux besoins de leurs clients, mais qui permettent, plus fondamentalement, à leurs organisations d’être rentables… C’est ainsi que certaines technologies peuvent être favorisées au détriment d’autres technologies sous prétexte qu’elles sont «plus matures» alors qu’en fait, elles sont plus rentables pour l’entreprise qui les développe.

Il y a une véritable frontière entre les entreprises qui développent des applications et celles qui les utilisent. Malheureusement, il me semble que plusieurs gestionnaires de petites et moyennes entreprises qui utilisent des technologies n’ont pas les compétences nécessaires afin de comprendre réellement ce que les fournisseurs d’applications leur proposent. Et ils prennent des décisions comme on boit un café lorsqu’on est encore endormie d’une nuit trop courte.

C’est plus utille d’être pratique que d’être raffiné

L’année passée, dans le cadre de mon travail de consultation, j’ai fait un rapport d’analyse et de recommandations à propos du site Web d’une organisation à but non lucratif de Montréal. Ça faisait seulement un an que l’organisme avait fait faire son site qu’elle éprouvait déjà des problèmes. Beaucoup de problèmes. Et elle avait payé très cher pour une solution qui ne répondait pas à ses besoins. En fait, je pense qu’elle ne comprenait même pas ses besoins, mais c’est un autre problème. Toujours est-il que l’organisation s’était fait produire un site en .net alors qu’elle n’avait pas besoin de la puissance de cette technologie. En plus d’être inutile, cette «puissance» était très nuisible, car elle coûtait cher à maintenir.

Comme dans le cas de beaucoup d’autres solutions Web développées pour de petites et moyennes entreprises, tous les sous avaient été dépensés dans la technologie plutôt que dans l’analyse des stratégies à adopter et dans la mise en place d’objectifs à atteindre. Le problème est que l’organisation avait de l’argent à dépenser «maintenant» et qu’il fallait qu’elle la dépense «maintenant». Bien entendu, elle avait reçu une généreuse subvention de notre valeureux gouvernement qui dépense de l’argent pour se faire réélire et qui augmente les impôts ou le prix de l’électricité lorsque sa mission est accomplie.

Prendre au sérieux le commerce électronique

J’ai l’impression que le Québec au complet est endormi au gaz lacrymogène. Notre système d’éducation ne favorise pas encore assez l’apprentissage et l’utilisation des technologies. La technologie appartient encore au monde péjoratif de la technique et il me semble que ceci à un impact sur notre société. En 1999, le Québec avait une belle longueur d’avance dans les technologies du Web. Je me souviens, j’enseignais comment faire des sites Web en plein centre-ville de Montréal, au coin McGill College et Sainte-Catherine. Une multitude de Français venait étudier dans l’établissement où je travaillais, car la France était en retard à l’époque. Après 10 ans, que s’est-il passé? Je ne sais pas trop si la France comprend le Web mieux que le Québec, mais je sais qu’on dit du commerce électronique qu’il lève au Québec parce que les gens achètent plus de bébelles sur le Web et non parce que de plus en plus d’entreprises québécoises pratiquent les affaires électroniques.

Infopresse – Commerce électronique | Source: YouTube

Notre gouvernement ne prend pas assez au sérieux le commerce électronique. Le Web est tout au plus un remède afin de diminuer les coûts des dépenses publicitaires qui coûtent trop cher. C’est un pansement qu’on met sur une jambe cassée.

D’une part, les agences de marketing traditionnelles se sont emparées du Web pendant trop longtemps, et elles en ont fait un cirque de tape à l’oeil insignifiant pour justifier les coûts de leurs services. D’autre part, les directions informatiques de plusieurs organisations ont délaissé le Web, car le médium est trop promotionnel pour leurs goûts cartésiens. De toute façon, selon l’informatique, tout ce qui concerne l’extérieur de l’organisation relève du marketing et le marketing ne connaît rien à l’informatique. Un serpent qui se mange la queue. Le Québec à manqué sa chance de devenir un joueur important dans l’industrie du Web. Nos entreprises utilisent les technologies plutôt que de les développer, mais malheureusement : elles ont oublié d’apprendre à s’en servir.

Une chance que nous avons les jeux vidéo.

L’image d’Ouroboros provient du site d’APTM.com

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