Quand on travaille en équipe on est redevable de nos performances aux yeux de chacun de l’équipe et on accepte d’être conseillé par les membres de cette même équipe, et c’est en fait l’équipe qui sert de contrôle, et ainsi de suite.

Cette affirmation qu’a fait Juliette Delrieu dans un forum de discussion sur le contrôle en entreprise, met bien en évidence le pouvoir attractif des méthodes de contrôle basé sur l’engagement des employés. Contrairement aux systèmes de contrôle plus traditionnels comme le contrôle par diagnostics (mesurer et quantifier les écarts par rapport aux objectifs), le contrôle par lignes directives (déterminer l’ensemble des règles à suivre) ou le contrôle par interactions directes (un supérieur qui évalue son subalterne) les systèmes de contrôle basés sur l’engagement sont rapides, faciles à déployer et font appels à l’intelligence collective d’un groupe d’individus. L’autorité de ces systèmes ne découle plus d’une relation hiérarchique employé-patron, mais fait appel à l’autocontrôle, à l’autoévaluation et à l’esprit d’équipe.

Le contrôle de l’engagement?

Peut-être qu’un des dangers au renforcement des systèmes de croyances des employés et des valeurs de leur équipe de travail est de sombrer dans l’idéologie. Une croyance idéologique est potentiellement dangereuse, car elle n’est pas raisonnable, mais elle peut servir à justifier des actes déraisonnables. « Enron, par exemple, fut nominé six années consécutives par le magazine Fortune comme étant la compagnie la plus innovatrice des États-Unis, avant de devenir le symbole scandaleux d’une gestion institutionnelle frauduleuse et corrompue » (kinaze.org, 2008, para.7). Est-ce que la personne qui aurait pointé du doigt les gestionnaires de l’entreprise avant que le scandale n’éclate se serait fait beaucoup d’amis dans l’entreprise? En ce sens, je pense qu’il est primordial qu’une approche d’autocontrôle, fondée sur le renforcement des valeurs collectives d’un groupe de travail se dote de mécanismes de contrôle afin de ne pas faire sombrer l’organisation dans une logique idéologique déraisonnable. Ce n’est pas parce que les systèmes de contrôle traditionnels comportent plusieurs faiblesses qu’il ne faut plus les utiliser.

D’autre part, le pouvoir d’engagement d’une équipe de travail peut s’avérer dangereux lorsque l’équipe décide de boycotter les idées d’un de ses membres, car elles vont à l’encontre du groupe. L’entreprise doit se doter d’autres outils que des abstractions comme « un employé ne cadre pas dans le groupe » si elle veut progresser. Laisser les employés décider par eux-mêmes de la pertinence ou de l’impertinence d’un collègue de travail peut mener à des désastres idéologiques. À cet égard, le film Full metal jacket de Stanley Kubrick présente un groupe de marines qui s’entraînent afin de devenir des machines de guerre. L’un des membres du groupe, incapable de faire face à la pression d’une telle mission, devient le bouc émissaire de son équipe et finit par tuer un de ses coéquipiers avant de se suicider en se tirant une balle dans la tête. L’autocontrôle au sein d’une équipe de travail peut subversivement finir par favoriser l’autocratie et aller à l’encontre de l’approche participative de l’entreprise moderne.

Il est dangereux que tous les membres d’une équipe de travail soient toujours du même avis. L’entreprise moderne a besoin d’innovations pour pouvoir être compétitive. L’innovation n’advient pas dans un contexte organisationnel où tout le monde pense la même chose. Elle advient avec le choc des idées, bonnes ou mauvaises. Lorsque quelqu’un n’est pas d’accord avec ce que je dis, ça me permet de mieux comprendre le fondement et la pertinence de ma pensée. Me regrouper avec mon équipe pour éliminer celui qui ne pense pas comme moi relève du Moyen-âge, de la chasse aux sorcières ou de la colonisation espagnole des Amériques.

Gestion des ressources humaines

Les concepts de contrôle organisationnel et de l’engagement des membres d’une équipe mettent bien en évidence la responsabilité qu’ont les ressources humaines de bien choisir les employés. C’est peut-être un concept très Web 2.0, mais je pense que les organisations qui comprendront qu’on ne choisit pas seulement les employés en fonction de leurs compétences, mais plutôt pour leur apport à la synergie du groupe de travail seront des entreprises qui se démarqueront. Dans une économie globale en changements perpétuels, et dans un contexte de décloisonnement horizontal, il est clair que pour survivre, un employé doit pouvoir utiliser un éventail de compétences de plus en plus grand. Or il y a des limites au nombre de changements et de connaissances qu’une personne peut absorber.

La gestion des ressources humaines s’occupe non seulement de la formation et de l’habilitation de ses employés, mais se préoccupe aussi de leur complémentarité et de leur influence sur l’organisation. La question n’est pas de savoir si une personne possède toutes les qualités de la liste d’un poste à combler, mais si elle peut compléter adéquatement un groupe de travail et en améliorer l’efficacité. Des indicateurs pourraient être déterminés afin de mesurer l’amélioration d’une équipe de travail plutôt que de s’arrêter tout simplement à l’embauche du meilleur candidat.

Gestion des connaissances

Il est absolument nécessaire que l’organisation se donne des méthodes afin de contrôler la formation et l’actualisation des connaissances de ses employés. Je travaille dans une organisation qui fait la promotion de la formation. Un pourcentage de mon salaire est redistribué dans un fond de perfectionnement collectif destiné à tous les employés de l’organisation. C’est ainsi que je peux assister à toutes sortes de colloques et de formations qui enrichissent mes compétences et qui me motivent à bien performer dans le cadre de mes fonctions. Je suis chanceux, car mon employeur a mis en place des politiques de perfectionnement institutionnel et je n’ai pas à me battre pour m’éduquer (contrairement à bien d’autres collègues), mais je pense que les entreprises doivent aller encore plus loin.

Dans la plupart des programmes de formation organisationnels, l’employé décide s’il veut ou non se former. Une organisation devrait gérer de façon un peu plus serrée la fréquence des formations de ses employés et coacher ceux-ci afin de les aider dans leur processus de perfectionnement. Les entreprises pourraient se doter de conseillers en perfectionnement, dont l’importance serait non seulement d’orienter les employés, mais de mieux comprendre l’influence de ceux-ci sur l’orientation globale de l’organisation.

Gestion du changement

Dans un article précédent, j’ai discuté du changement, et des étapes afin de gérer convenablement le changement. À mon sens, ce n’est pas la gestion du changement qui est problématique, mais la fréquence à laquelle une organisation peut faire des changements. Trop de changements mènent les employer au surmenage professionnel alors que trop peu de changements contribuent à la faillite d’une entreprise. Les organisations qui se donneront des normes pour mesurer le rendement des changements et qui comprendront l’équilibre optimal des changements que l’organisation peut absorber préserveront leur capital humain tout en maximisant leur compétitivité.

Les changements se manifestent non seulement au niveau de l’organisation, mais aussi au niveau des employés. Le travail des employés change avec leur expérience. Ne pas se préoccuper d’alimenter cette transformation par la mise en place de nouvelles responsabilités et d’incitatifs monétaires mène inévitablement au départ des bons employés. Dans une économie de savoir, perdre un bon employé est très couteux. Surtout si le réseau organisationnel pour collaborer et partager l’information laisse à désirer.

Et la qualité?

Qu’est-ce que la qualité? Quels sont les indicateurs de qualité d’une équipe de travail? Est-ce que l’équipe est à l’aise avec ces indicateurs? Dans un contexte où le contrôle basé sur l’engagement est de plus en plus populaire et que l’autocontrôle confère de plus en plus de pouvoir aux employés, il est nécessaire de mettre en place des processus qui assurent la cohésion d’un groupe par rapport à des normes de qualité. La qualité n’est pas seulement une affaire de client externe ou de contrôle traditionnel pour atteindre une norme. La qualité advient au sein même d’un groupe ou d’une organisation. Plus fondamentalement, elle est l’adhésion et la participation du groupe à la mise en place d’un système de valeur de la performance.

Je pense que le plus gros changement des organisations du XXIe siècle est de faire entrer le client à l’intérieur même de l’organisation. La dimension entrepreneuriale de l’entreprise moderne favorisera de plus en plus le fait de considérer les coéquipiers de travail comme des clients. Les membres d’une équipe de travail ne sont plus seulement des coéquipiers; ils sont aussi des clients qui oeuvrent dans un réseau d’échanges perpétuel de services et de conseils. L’employé respecte ses coéquipiers de la même façon qu’il traite ses clients.

Le travail d’équipe comporte une dimension contractuelle dont le contrôle n’est pas à négliger. L’organisation est aux prises avec des bris de synergie très coûteux lorsqu’un de ses membres juge qu’il n’est pas aidé convenablement par un coéquipier. Il ne faut pas sous-estimer l’importance d’éduquer les employés quant à la satisfaction des clients internes de l’entreprise, tout en mettant en place des processus de rétroaction visant à mesurer et à améliorer les offres de service. Le pouvoir de l’engagement perd tout son sens si les équipes n’ont pas conscience de l’influence de leur travail sur les autres équipes.

Le poster du film Full metal jacket de Stanley Kubrick provient du site moviewallpapers.net.

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Pour bien comprendre le futur, il faut comprendre le présent. Dans 5 ans, je ferai probablement la même chose que maintenant, mais dans un environnement différent. Voici l’instantané de mon profil de conseiller en site Web à l’Université du Québec à Rimouski, en octobre 2008:

Ce schéma fonctionne dans le cas d’une entreprise où les clients sont à l’interne. Sa beauté réside dans son potentiel d’abstraction. Pour l’adapter selon la spécificité d’un projet, il suffirait :

1. d’ajouter ou de supprimer des fonctions ( ou, dans mon cas, des processus);
2. de modifier les variables de l’environnement et celles des stratégies d’entreprises et;
3. de paramétrer les relations entre les individus des groupes Équipe, Client ou bien Fournisseurs.

Voici quelques considérations sur la spécificité de mon cas :

Diversification du travail — Je gère l’équipe dont je fais parti. J’ai des coéquipiers ou des collaborateurs à l’interne pour effectuer certaines tâches, mais je dois ultimement diversifier mon travail et accomplir plus qu’une tâche. Je peux assumer jusqu’à 6 rôles différents. Le fait d’avoir des budgets de moins de 50 000 $ par année (en plus de mon salaire) me permet — m’oblige? — de le faire.

Équipe et hiérarchie — L’ordre est dans le travail et non pas dans les personnes : les techniciens, les professionnels et les étudiants sont sur le même niveau. Deux des membres de l’équipe sont des étudiants contractuels alors que le troisième provient du Service des technologies de l’information de l’université.

Clients internes — Je produis et je maintiens des sites de contenus (et non pas de sites applicatifs) pour les divers secteurs de l’université. Même si je travaille au public et que tous mes clients sont à l’interne, j’ai une approche entrepreneuriale comme si je travaillais à mon compte. Lorsque les sites sont mis en place, les clients doivent en maintenir l’information en fournissant un édimestre. Les clients doivent passer par moi avant de passer par les membres de mon équipe, mais je peux passer directement par leurs édimestres.

L’importance des fournisseurs — J’aime beaucoup travailler avec des fournisseurs. Ils complètent des besoins ponctuels de production qui coûteraient trop cher en salaires permanents en plus de me donner une rétroaction externe sur mes projets. Mes clients ne travaillent pas directement avec les fournisseurs : ils passent par moi.

Stratégies — Je dois absolument adapter mon offre de service selon les valeurs des stratégies d’affaires des clients. Je ne peux pas, par exemple, conseiller les gens du Service aux étudiants de la même façon que ceux du Doyen des études de cycles supérieurs et de la recherche ou que ceux du recrutement étudiant. Je dois cependant m’assurer que les stratégies de mes clients s’harmonisent avec les stratégies de l’Université en général.

Environnement interne — Je gère des processus, mais je travaille dans un environnement universitaire fonctionnel. Puisque mes clients sont à l’interne, il faut que :

• je conserve une dimension fonctionnelle dans l’organisation des projets (avec les clients, dans la planification des budgets, dans la participation aux comités);
• je respecte les politiques et les conventions de l’UQAR;
• je tiens compte du contexte de relations patronales-syndicales;
• j’adapte les technologies du Web aux technologies de l’information qui sont déjà en place.

De plus, l’UQAR est située à Rimouski, mais elle possède aussi un très beau campus à Lévis. Il faut tenir compte de cette décentralisation dans l’ergonomie des structures informationnelles de son site, car il n’est pas rare qu’un client possède un édimestre à Rimouski et un édimestre à Lévis.

Environnement externe — Puisque l’UQAR est située au Québec, Canada, il faut respecter des lois gouvernementales en ce qui a trait au recrutement, à l’équivalence d’acquis, à l’accessibilité, etc. Des facteurs géographiques, politiques, économiques et démographiques doivent être analysés afin de favoriser le recrutement étudiant ou les collaborations en recherche. Les changements perpétuels des technologies du Web et le renouvellement des habitudes des internautes obligent à mettre en place un système de veille stratégique qui favorise l’adaptation. Il faut aussi tenir compte de l’offre de service des universités concurrentes au Québec et sur le Web en général.

Créer de la valeur

Cinq ans, c’est une éternité dans mon domaine, mais bon, si je suis encore à l’UQAR, j’espère que j’aurai réussi à créer de la valeur et à rendre nécessaire l’embauche d’une ou deux personnes supplémentaires. Il est à noter que je préfèrerai toujours gérer une petite équipe diversifiée plutôt qu’une grosse équipe cloisonnée. Jusqu’à un certain point, j’aime mieux que deux tâches soient partagées par la même personne plutôt que d’engager deux personnes pour ces tâches. Cette préférence rendra beaucoup plus difficile le recrutement des membres de mon équipe, car elle nécessite des compétences diversifiées.

Puisque l’environnement du Web change si rapidement et que les facettes de son savoir sont denses et multiples, j’aurai peut-être tendance à favoriser l’organisation virtuelle et la distribution du travail à des fournisseurs contractuels, car ceux-ci peuvent se spécialiser là où c’est impossible pour l’organisation. C’est qu’il y a des limites aux connaissances verticales qu’un employé généraliste peut atteindre. En ce sens, je ne suis pas certain que l’organisation doit recruter plusieurs personnes supplémentaires, même si le site Web permet un accroissement de valeurs.

À mon sens, il serait extrêmement important que le gestionnaire de l’équipe du Web engage un penseur vertical qui se concentre sur la recherche, les collaborations entre universités et la planification stratégique. Ce penseur pourrait être un auxiliaire de recherche qui ne fait pas nécessairement partie de l’équipe permanente, mais une chose est sûre : il est dangereux de mettre en place une équipe en ne considérant que l’aspect production d’un projet.

De plus, une organisation dont les clients sont à l’interne, aura probablement avantage à responsabiliser davantage les clients. Dans un contexte où un guide de normes Web a clairement été établi et que des processus de contrôles ont été mis en place, peut-être que les clients pourraient faire affaires directement avec les fournisseurs. Dans le même sens, j’aurais tendance à promouvoir le recrutement et l’accroissement du personnel du côté des clients plutôt que du côté de l’équipe. Le gestionnaire Web de l’université pourrait être responsable du travail de ces nouvelles ressources même si elles ne font pas parties de son équipe, un peu comme dans le cas des édimestres. Ce travail pourrait être coordonné dans le cadre d’une organisation cellulaire, mais la hiérarchisation fonctionnelle du monde universitaire pourrait défavoriser ce type d’organisation.

Il sera finalement important d’améliorer les programmes de formation des édimestres afin que ceux-ci s’approprient davantage la technologie qu’ils utilisent et qu’ils comprennent mieux les enjeux de leurs responsabilités.

La photo provient du site de la collection Flickr de modern_fred (Frederick Barr)

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Les objectifs

Afin de concevoir un plan d’affaires, il faut déterminer les objectifs d’un projet.  La détermination des objectifs variera en fonction de la culture des gestionnaires qui en sont responsables; c’est pourquoi il vaut mieux s’entourer de l’expertise complémentaire des membres d’une équipe.  La détermination des objectifs d’un plan d’affaires n’est pas un exercice facile, d’autant plus que ce sont les mêmes objectifs qui serviront de critères afin d’évaluer le succès d’un projet.

Supposons que deux équipes de gestionnaires développent un plan
d’affaires afin de commercialiser des bonbons en Chine.  L’équipe 1
conclut qu’elle pourrait mettre à l’œuvre un plan qui coûterait 10
millions et qui rapportera 225 000 $/semaine après 3 ans alors que
l’équipe 2 détermine qu’elle pourra aller chercher jusqu’à 400 000
$/semaine après 5 ans pour un investissement de 15 millions.  Supposons que les deux équipes soient en mesure d’atteindre cet objectif.  Qui est la meilleure équipe?  Est-il mieux de faire moins d’argent rapidement que plus d’argent lentement?  Vaut-il mieux dépenser plus d’argent pour faire plus d’argent que d’en dépenser moins? Est-ce qu’il y a d’autres critères que la rentabilité d’un projet afin d’en mesurer le succès ou d’en déterminer les objectifs?

À moins d’être une entreprise publique, je pourrais être tenté de penser que la seule raison qui pourrait justifier que je décide de faire seulement 225 000 $/semaine plutôt que 400 000 $/semaine serait qu’au bout de 5 ans, mon 225 000 $ se soit transformé à la hausse ou bien qu’il se soit stabilisé, mais qu’il me permette de mettre en œuvre d’autres d’opportunités d’affaires, beaucoup plus fructueuses, par exemple :

• la vente du chocolat ou toute autre diversification de produit;
• l’implantation d’usines de fabrication de bonbon directement en Chine qui me permettraient de réduire mes coûts de production;
• la mise en place de laboratoires chinois afin de tester de nouveaux produits destinés aux marchés internationaux ou bien d’améliorer mes processus de fabrications de bonbons;
• une compréhension accrue de la systémique de l’entreprise chinoise et de son environnement me permettant de développer ultimement d’autres opportunités d’affaires comme les produits pharmaceutiques.

La diversité des critères

À l’importance du profit, doivent se greffer d’autres critères afin de déterminer les objectifs d’un plan d’affaires.   C’est d’autant plus important que l’entreprise évoluera dans un environnement spécifique qui obligera les gestionnaires à tenir compte non seulement de facteurs contrôlables comme les budgets, la durée du projet, les normes de qualité ou les stratégies d’expansion, mais aussi de l’influence de critères externes, plus difficilement contrôlables comme la  politique, l’économie, la démographie, la technologie, la culture, la dimension sociale (etc.) sur ceux-ci.

Un plan d’affaires peut aussi mettre l’accent sur la dimension sociale de son projet.  Comme le suggère Peter Drucker, une compagnie peut faire valoir les bénéfices d’un projet sur une communauté (création d’emplois, développement de nouveaux services, perfectionnement des ressources humaines, partenariat entre deux pays), mais je pense que cette conscience sociale a pour but ultime d’obtenir des subventions de toutes sortes et donc de faire diminuer les coûts associés à un projet (c’est d’autant plus évident que les bonbons sont si bons pour la santé)…

On ne commercialise sûrement pas des bonbons en Chine de la même façon qu’on le fait en Amérique du Nord.  Il faudra faire beaucoup de recherches afin de mieux comprendre ce qui est possible et ce qui ne l’est pas.  Au terme de ces recherches, les gestionnaires pourraient conclure que le profit n’est pas primordial pour les 5 premières années, qu’il faut plutôt mettre l’emphase sur une compréhension accrue de la systémique de l’entreprise chinoise et de son environnement.

Puisque l’écart entre la situation souhaitée et la situation actuelle peut être comblé de différente façon, la culture et les expériences des membres d’une équipe de gestion influenceront la détermination et la répartition de l’importance de ces critères. En d’autres mots, la même mission (commercialiser des bonbons en Chine) pourrait se doter de critères totalement différents dans 2 compagnies, mais ce qui demeure constant est qu’il faudra ultimement pouvoir mesurer quantitativement et qualitativement les retombées d’un projet.

La pertinence des objectifs

Pour déterminer les objectifs d’un plan d’affaires,  il faut tenir compte l’influence de divers facteurs « internes » (coûts, durée, normes) et «externes » (environnement de l’entreprise) afin d’élaborer des stratégies efficaces.  Pour les aider à analyser la pertinence de leurs objectifs, les gestionnaires pourront utiliser des techniques de prévision ou d’analyse de marché.

Les techniques de prévision peuvent être quantitatives ou qualitatives.  Les méthodes quantitatives aident à prévoir une série de relations causales, à simuler ce qui se passerait si une action spécifique advenait.  Les méthodes qualitatives consistent à demander aux personnes impliquées dans un projet (haute direction ou exécutants) de déterminer les objectifs qu’ils croient réalistement atteignables.  Les techniques de prévision ont le défaut d’être hypothétiques et de ne pas tenir compte des fluctuations des facteurs environnementaux.  Afin de mieux pouvoir analyser l’influence de ces facteurs, il faut se tourner vers la recherche.

La recherche marketing et la veille concurrentielle pourront aussi être
utilisées afin de mesurer la pertinence de nos objectifs. La recherche
marketing s’appuie l’analyse de données secondaires (publications, recherches, etc.) et des données primaires (enquêtes, entrevues, focus group, etc.) dans le but de mieux comprendre un marché déterminé.  La veille concurrentielle consiste à analyser les méthodes et les structures des entreprises possédant une mission ou des objectifs similaires à la nôtre afin d’en déterminer les forces et les faiblesses et mieux pouvoir établir les critères du succès de notre projet.

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