J’ai brièvement présenté quelques études de cas à propos du #bigdata dans mes derniers articles. Avant de réutiliser ces cas pour présenter un schéma de l’évolution des sources de données analysées en entreprise, je pense qu’il serait à propos de donner une définition du Big Data.

Il est à noter que j’aurais bien aimé présenter deux autres études de cas à propos du big data, soit:

• « Big Data, big hacking » qui aurait présenté le vol des données sur le réseau PlayStation au printemps 2011, et;
• « Big data mobile », un autre cas concernant plutôt le déluge des données sur les appareils mobiles (cellulaires ou autres tablettes).

Si vous avez déjà produit quelque chose là dessus (ou si vous avez d’autres idées…),  n’hésitez pas à m’écrire et je ferai un beau lien vers votre article en l’incluant dans le corps d’un de mes textes en utilisant les mots clés juteux que vous visez, ce qui fera frétiller les moteurs de recherche de bonheur tout en vous permettant de faire des conversions (jusqu’à ce que Google change à nouveau ses algorithmes).

(Brève) histoire du Big Data

Le Big Data n’est pas un phénomène nouveau; en fait, tel que mentionné par M. Floyer le 28 février dernier sur le site Wikibon beta, cette discipline vit le jour avec l’émergence de données trop volumineuses pour être manipulées à l’aide de techniques traditionnelles. Ce sont les entreprises de moteurs de recherche qui furent les premières à l’utiliser. En effet, lorsque ces entreprises rencontrèrent des problèmes avec les grandes quantités de données plutôt mal structurées, elle dûrent trouver une solution. La toute première compagnie à réagir fut Google. Tout cela commença lorsque

“Google started its search operation it realized that it couldn’t suck this huge volume of dispersed information into a data temple – it just wouldn’t work – so it developed MapReduce and the early days of big data were born which led to Doug Cutting and his friends inventing Hadoop (with some help from Yahoo) and then this whole ecosystem around big data and Apache, Cassandra, Cloudera and a zillion other important pieces has exploded” (Wikibon blog, 2011).

Fait cocasse, M. Cutting nomma Hadoop en l’honneur de l’éléphant en peluche de son petit garçon.
À ses débuts, le Big Data était utilisé par des entreprises telles que des banques (ex: Visa et Bank of America) pour ce qui concerne les transactions par cartes de crédit et usages reliés au marché financier, par des compagnies de téléphone (ex: AT&T) pour les registres d’appels téléphoniques et par des sites de commerce électronique (ex: Amazon et Ebay) pour améliorer le service en ligne. Bien que le Big Data ait commencé dans des industries spécifiques, et surtout pour des gros joueurs, il est maintenant accessible à tous, même les petites PME à leurs débuts.

Définition du BigData

Tout d’abord, il est important de spécifier que le Big Data n’a pas une définition arrêtée. De nombreuses variantes de descriptions sont retrouvées mais, bien sûr, elles sont similaires et renferment les mêmes concepts. Pour expliquer cette variation, nous pouvons dire que ce terme est relatif à l’entreprise concernée. Dans son article Qu’est-ce que le Big Data, M. Lessard de ZeroSeconde le définit comme étant

« une expression qui circule depuis quelque temps dans la niche hi-tech de l’informatique dématérialisée (computer in the cloud) et qui fait référence aux outils, processus et procédures permettant à une entreprise de créer, manipuler et gérer de très larges quantité de données » (Lessard, 2010).

Tandis que, dans la définition big data (BigData), publiée sur le site de TechTarget, le terme est défini comme un terme général utilisé pour décrire les quantités volumineuses de données, structurées ou non, créées par une entreprise. Ces données

“would take too much time and cost too much money to load into a relational database for analysis. Although Big data doesn’t refer to any specific quantity, the term is often used when speaking about petabytes and exabytes of data” (SearchCloudComputing.com, 2011).

Caractéristiques du Big Data

Selon Floyer, les principales caractéristiques du Big Data sont:

• “Very large distributed aggregations of loosely structured data – often incomplete and inaccessible:
  • Petabytes/exabytes of data,
  • Millions/billions of people,
  • Billions/trillions of records,
  • Loosely-structured and often distributed data,
  • Flat schemas with few complex interrelationships,
  • Often involving time-stamped events,
  • Often made up of incomplete data,
  • Often including connections between data elements that must be probabilistically
• inferred, Applications that involved Big-data can be:
  • Transactional (e.g., Facebook, PhotoBox), or,
  • Analytic (e.g., ClickFox, Merced Applications)” (2011).

Isolons quelques aspects fondamentaux de ces caractérisitiques.

Volume ET gestion du volume

De plus en plus, les entreprises sont ensevelies sous une quantité phénoménale de données qui croît à vive allure, entraînant le besoin de revoir la gestion et manipulation de ces données qui sont à l’état brut. Tel que mentionné par Tony Bain, le Big Data, bien que son nom laisse présager une question de volume, fait plutôt référence à la combinaison du volume ET de notre usage des données. Le Big Data ne fait donc pas référence uniquement aux “données”, mais fait appel à de nouvelles technologies axées sur la recherche et l’innovation afin de bien les gérer.

Nouveaux outils, nouvelles techniques d’analyse

Quant à lui, Dan Kusnetzky, de ZDNet, affirme que le terme Big Data

“refers to the tools, processes and procedures allowing an organization to create, manipulate, and manage very large data sets and storage facilities” (Kusnetzky, 2010).

Pour aider à visualiser le principe des techniques utilisées pour l’analyse de Big Data, voici un schéma représentant les composants d’un système d’analytiques du Big Data :

Source: Floyer, D. (28 février 2010). Enterprise Big-data. Wikibon beta. http://bit.ly/efRphp

Entreposage des données

Pour sa part, M. Latamore de Wikibon beta

“defines “big data” as data blocks that require a new storage architecture, either because of their size, performance constraints, distribution constraints, and/or presentation requirements” (Latamore, 2011).

Vitesse en temps réel

M. Lindstedt, en réponse à la question de M. Tung sur le site de Focus, partage que son

“interpretation of Big Data is to say anything at or above 500TB, with a loading speed of 1TB / HR (going in to the system), and 2000 to 5000 on-line users using over 70% of the data available” (Tung, 2011).

Information non structurée

Toujours sur le site de Focus, cette fois, c’est M. Devlin qui répond à M. Tung en mentionnant que la taille absolue des données n’a que peu de signification et, qu’en fait, le Big Data peut être décrit comme de l’information non-traditionnelle. Cette information non-traditionnelle pourra être utilisée pour identifier des tendances récurrentes pour l’entreprise.

Informatique dans les nuages

Ces exemples ne sont qu’un échantillon des définitions retrouvées pour décrire le Big Data. Afin de compléter la description du terme, il est bien de spécifier que

“Big data analytics is often associated with cloud computing because the analysis of large data sets in real-time requires a framework like MapReduce to distribute the work among tens, hundreds or even thousands of computers” (SearchCloudComputing.com, 2011).

Y a-t-il d’autres caractéristiques du Big Data qui vous paraissent fondamentales? Venez continuer la conversation sur Google +.

L’illustration provient de dataspora.

Related posts:

1. Gestion stratégique des données chez Wal-Mart
2. La restructuration des données pour les nuls

“We have an infrastructure that allows us to react”
H. Lee Scott, Jr., CEO, Wal-Mart (PNSR, 2008)

Ce texte fait partie d’une série de 7 études de cas, pour un dossier spécial sur le Big Data.

Lorsque l’on parle de données – et de quantités phénoménales de données –, il est difficile de ne pas penser à Wal-Mart et à son expertise dans la gestion des données qui lui a permis d’optimiser ses processus de distribution pour dominer par les coûts dans son secteur d’activités. En fait, Wal-Mart est le symbole d’une entreprise traditionnelle (par opposition à une entreprise virtuelle comme Google ou Facebook) dont la gestion est basée sur l’analyse des données.

« With 3,600 stores in the United States and roughly 100 million customers walking through the doors each week, Wal-Mart has access to information about a broad slice of America – from individual Social Security and driver’s license numbers to geographic proclivities for Mallomars, or lipsticks, or jugs of antifreeze. The data are gathered item by item at the checkout aisle, then recorded, mapped and updated by store, by state, by region » (Hays, 2004).

Toutes les décisions d’affaires chez Wal-Mart relèvent de l’extraction d’informations stratégiques à partir de données générées par les habitudes de consommation de ses clients et sur les produits de son inventaire.

« No company better illustrates the advantages of leveraging massive volumes of data for competitive advantage than Wal-Mart, which operates a data warehouse with, at last count, 583 terabytes of sales and inventory data built on a massively parallel 1,000-processor system from data-warehouse-technology vendor Teradata, an NCR Corp. subsidiary. While some companies might consider having more than half a petabyte of data overkill, at Wal-Mart it’s the way to do business » (Babcock, 2006).

Cet exercice permet entre autres à Wal-Mart de :

• stocker des produits ou de prévoir le nombre de ressources humaines requises, selon l’analyse des tendances des habitudes de consommation de ses clients;
• utiliser des modes de gestion juste à temps pour gérer l’approvisionnement de son inventaire en partenariat avec ses fournisseurs, ce qui lui permet de réduire les coûts d’entreposage des stocks au minimum;
• savoir en temps réel où un produit se trouve dans la chaîne d’approvisionnement et combien de temps ça prendra pour le retrouver sur les étagères des succursales.

En fait, l’analyse des données de Wal-Mart est un avantage stratégique que l’entreprise a compris bien avant ses compétiteurs lorsqu’elle investit 4 billions en 1991 pour :

• créer le programme « RetailLink », qui lui permet de partager des informations avec ses fournisseurs ce qui transforme son modèle d’affaires;
• mettre en place sa base de données, qui lui permet d’inventorier et de consulter la performance des produits de toutes ses succursales en temps réel et selon une multitude de critères à partir desquels elle peut faire des analyses croisées;
• mettre en place toutes sortes d’innovations comme les codes-barres et la technologie EDI (Ludloff, 2011).

À l’interne, l’analyse des données permet à Wal-Mart d’optimiser ses opérations. À l’externe, elles lui permettent de dégager toutes sortes de corrélations et de tendances pour mieux comprendre les clients et prédire leurs besoins. À cet égard, il vaut la peine de citer l’exemple de l’ouragan Frances.

En 2004, alors que l’ouragan Frances se dirigeait vers la Floride, Wal-Mart décide de tester ses nouvelles méthodes d’analyse prédictive afin de comprendre quels sont les produits qui seront les plus demandés avant la tempête, pour s’assurer de ne pas manquer de stock. Les résultats des analyses mettent en lumière des tendances qui étaient demeurées invisibles jusqu’à ce jour. Bien sûr, des produits naturellement liés à l’évènement comme des lampes de poche ou des batteries émergent du lot des items convoités. Mais quelques surprises comme une hausse pour la demande des Pop-Tarts aux fraises et pour la bière étaient beaucoup moins évidentes à prévoir.

« Thanks to those insights, trucks filled with toaster pastries and six-packs were soon speeding down Interstate 95 toward Wal-Marts in the path of Frances. Most of the products that were stocked for the storm sold quickly, the company said » (Hays, 2004).

L’illustration Pop Tart Cat! provient de la collection personnelle de Peter Coombe.

Related posts:

1. La gestion des opérations de la chaîne logistique d’Heineken
2. Planification stratégique d’une fusion

Cette semaine je réfléchis à propos de l’analytique et de la créativité. Je tente de répondre à cette question : « Est-ce qu’une approche de gestion basée sur l’analytique tue la créativité? ». D’une part, il me semble qu’une approche de gestion basée sur l’analyse est effectivement un frein à la créativité, et c’est bien correct. D’autre part, je pense que l’utilisation créative de l’analytique peut être un danger à une saine gestion du marketing. Finalement, je me demande encore à quoi bon faire des sites Web créatifs.

Analytique, gestion Web et mesure

Selon Wikipedia, la créativité « décrit — de façon générale — la capacité d’un individu ou d’un groupe à imaginer ou construire et mettre en oeuvre un concept neuf, un objet nouveau ou à découvrir une solution originale à un problème». L’essence de la créativité n’est pas d’être accroché à un mur, au Musée du Louvre. La créativité n’est pas seulement une perte, ou la démesure de l’oreille coupée de Van Gogh, mais c’est un véritable moteur qui pousse les hommes et les femmes à se dépasser et à résoudre des problèmes pour améliorer leur condition. Si j’habite dans une caverne et qu’il fait froid, la créativité ne sera pas un choix, mais bien une nécessité : il faut que je trouve le moyen de conserver le feu. De la même façon, si je gère une organisation et que tout va mal en période de récession, il va falloir que je sois fort créatif pour arriver à transcender la morosité du climat économique.

Qu’est-ce que la gestion créative d’un site Web, si ce n’est que la capacité de faire mieux avec les ressources et les budgets établis? Et qu’est-ce que la gestion Web non créative de toute façon? Le simple fait de maintenir un système d’information qui fonctionne bien? Car quand tout fonctionne bien, à quoi bon être créatif et vouloir résoudre des problèmes? Mieux vaut faire quelque chose qui sera plus payant ou bien améliorer le système pour qu’il soit plus performant.

Ce qui me fascine le plus avec le concept de box-plot, ou l’utilisation des statistiques en général pour surveiller les performances d’un site Web est que ça nous permet d’être créatifs quand il faut être créatif et de faire autre chose quand tout va bien. Quand les limites de contrôle ne sont pas dépassées, ça ne sert à rien de perdre son temps à prendre des actions. Wow. Je suis quelqu’un d’intuitif et je ne comprends pas encore toute la portée de cet outil de mesure, mais j’entrevois des possibilités vraiment intéressantes.

En tant qu’outil de contrôle, il semblerait que l’analytique soit effectivement un frein à la créativité. Et c’est bien comme ça.

Analytique, gestion du marketing et démesure

Dans le passé, les agences publicitaires nous ont habitués à toutes sortes de concepts farfelus tous plus créatifs les uns que les autres (les pubs du superbowl , les pubs les plus bizarres sur adfreak, etc.). Flairant le potentiel de l’Internet, ces agences se sont mises à faire du Web comme elles faisaient de la télé : en faisant des pitchs publicitaires tous plus créatifs les uns que les autres afin d’enivrer les HiPPOS et gagner des contrats. Si elles étaient bien entourées, ces agences pouvaient aussi récolter quelques prix chaque année — en digne de récompenses pour leurs créations —, et exhiber ces trophées aux clients, comme le panache d’un orignal mort sur le toit d’un 4 x 4.

Or le gros problème est que le Web est interactif. Le Web a toujours été interactif, mais c’est Google qui en a démocratisé le concept aux propriétaires de sites Web en général — par la distribution gratuite de son logiciel de mesure Google Analytics. Tout d’un coup les HiPPOs se sont mis à penser que leur site Web servait à quelque chose d’autres que de bien paraître en société : plus qu’une image de marque, c’est un instrument privilégié pour mieux comprendre les clients et maximiser les profits de l’entreprise. Voilà que les affaires sur Internet ne se réduisent pas seulement à un modèle transactionnel, mais peuvent aussi obéir à des modes relationnels. En d’autres mots : pas besoin de vendre des babioles sur le Web pour faire des affaires électroniques.

Les agences publicitaires se sentent dépassées : elles n’aiment pas ne pas avoir le contrôle sur le média qui sert à mesurer les performances de leurs campagnes. Elles ouvrent bien des divisions interactives pour rassurer leurs clients, mais dans le fin fond elles se disent que c’est fini, tout est fini. Elles se mettent à générer toutes sortes de rapports et d’analyses, tous plus originales les uns que les autres, pour en faire voir plein la vue à leurs clients.

C’est qu’il est toujours désagréable pour un gestionnaire de constater que l’argent qu’il a investi dans une solution Web ne rapporte rien à son entreprise…

En tant qu’outil de gestion du marketing, il semblerait que l’utilisation créative de l’analytique puisse être un catalyseur pour convaincre les clients que tout va bien quand en fait, tout va mal. Les chiffres peuvent dire n’importe quoi; c’est une question de perspectives.

Créer un site Web

J’en ai déjà parlé et j’en parlerai encore sûrement, mais l’analytique Web est l’effet d’une cause, soit d’un site. Sans site Web, on ne peut pas faire d’analyses de sites Web. Cette situation complique un peu le travail des producteurs de sites Web. Comment expliquer à un client que la création d’un site Web lui coûtera beaucoup d’argent, mais que tant que le site n’existe pas, nous ne sommes pas certains qu’il réponde vraiment aux besoins de ses clients? Dans l’absence de statistiques, nous ne pouvons faire que des suppositions : il faudra attendre les données des interactions des utilisateurs avec le site pour valider ces hypothèses.

Vous me direz peut-être même qu’en mettant en place de bons personas, on pourra prévoir comment les internautes utiliseront un site, mais on demeure dans le spéculatif, tant que les personas ne sont pas validés par l’analyse du site Web - qui n’existe pas encore.

Un autre argument serait de dire qu’avec l’expérience, on apprend à structurer des sites qui répondent aux besoins généraux des utilisateurs, et qu’il sera ensuite facile de préciser ces besoins généraux, en mode itératif, en se basant sur les résultats des analyses. OK. Mais un tel modèle de création de sites ne finit-il pas, justement, par évacuer toute la créativité dans la conception des sites Web ?

Et un peu comme un film d’action américain, finissent par apparaître des sites génériques, qui sont tous basés sur les mêmes modèles d’affaires et qui sont prévisibles au maximum, mais qui fonctionnent bien. Plusieurs entreprises de création de site Web ont d’ailleurs flairé ce filon et au lieu de concevoir des sites Web, elles proposent des modèles d’affaires pour le Web, en fonction de secteurs particuliers.

Est-ce que la créativité est vraiment importante dans la mise en place d’un site Web, ou n’est-ce pas plutôt l’argument économique qui prime? Rocky 4 n’était pas vraiment créatif, mais il a bien fonctionné au box-office. James Brown y était d’ailleurs succulent, avec son Living in America.

Source : Youtube

À quoi bon dépenser trop d’argent dans la création d’un site Web quand on peut mettre en place rapidement un modèle économique qui a déjà fait ses preuves sur le Web? Qu’est-ce que vous en pensez?

L’image provient du journaldunet.com

No related posts.

À l’approche de la nouvelle année, voici un beau moment pour faire la rétrospective des articles les plus consultées et les moins consultées sur kinaze.org en 2009. Seules les pages ayant été vues plus de 1000 fois feront partie des « gagnants ». Quelques titres intéressants seront aussi mentionnés dans la catégories « perdants ».

Les gagnants

1. Gestion Management et leadership (vue 4002 fois, moyenne 3 min 37) – Première partie d’une réflexion sur le rôle des gestionnaires dans les entreprises au XXIe siècle, plus précisément sur la différence entre la gestion et le leadership.
2. Les facteurs clés du succès (FCS) (vue 3020 fois, moyenne 4 min 53) – Définition des facteurs critiques du succès (FCS) et comment déterminer des FCS d’une stratégie de marketing. Utilisation du thème du recrutement universitaire pour bonifier le propos.
3. Hommes, femmes et leadership (vue 2025 fois, moyenne 3 min 02) – Deuxième partie d’une réflexion sur la gestion au XXIe siècle, plus précisément sur la différence du style de gestion des hommes et des femmes.
4. Plan de marketing et stratégies de marketing (vue 1846 fois, moyenne 3 min 37) – Un résumé des éléments essentiels qu’un plan de marketing doit comporter.
5. La contingence du leadership (vue 1639 fois, moyenne 3 min 23) – Un résumé des principaux facteurs qui influencent positivement le leadership. Présentation des modèles comportementaux et des modèles de contingence. Ma surprise de l’année : la contingence est un terme populaire chez les internautes.
6. Motivation au travail et stéréotypes (vue 1330 fois, moyenne 2 min 38) – Dans quelle mesure l’âge d’un individu peut-il influencer sa motivation au travail ? Bon résumé des facteurs qui influencent la motivation au travail.
7. Marketing, transaction et relations clients (vue 1197 fois, moyenne 3 min 34) – Sur la surutilisation du modèle transactionnel en marketing et l’importance de la relation avec le client. Pertinent avec tout le bruit provenant du Web social en 2009.
8. Émotions et raison du leader moderne (vue 1034 fois, moyenne 2 min 32) – Troisième et dernière partie d’une réflexion sur la transformation de la gestion au XXIe siècle. Présentation de l’intelligence émotionnelle et de son influence sur le leadership.

Bilan rapide. Le leadership en gestion et le marketing sont des sujets populaires chez les internautes. Too bad que ce ne soit pas les sujets qui me passionnent le plus.

Les perdants

Quelques articles n’ont presque pas été consultés cette année. Parmi mes grandes déceptions :

1. Vers une économie de savoir (vue 416 fois, moyenne 2 min 15). Un texte sympathique et une critique de notre valeureux gouvernement. Sur l’importance de valoriser le savoir, plutôt que les ressources.
2. Le marketing affilié (vue 316 fois, moyenne 3 min). Explication de ce qu’est le marketing affilié. J’imagine que les gens qui s’intéressent au marketing affilié préfèrent qu’on leur offre des programmes qu’on leur dise comment ça marche.
3. Une vision de marketing (vue 227 fois, moyenne 2 min 32). Un beau texte qui ne dit absolument rien et sur lequel on peut voir Michèle Richard, une des idoles de mon enfance.

Bilan rapide : il semble que plus je suis personnel, et moins je suis populaire. J’ai encore du chemin à faire pour atteindre un équilibre entre les consultations humaines et celles des moteurs de recherche.

Vous avez des suggestions ou des recommandations pour 2010? N’hésitez pas à m’en faire part.

L’illustration provient de la collection personnelle de helloairecords sur Flickr.

Related posts:

1. Gestion, management et leadership
2. Hommes, femmes et leadership
3. La contingence du leadership

Je me transforme en vendeur de solutions de vente en ligne cette semaine. Je suis en train de produire le site d’une nouvelle compagnie de commerce électronique qui permettra aux petites et moyennes entreprises de vendre facilement leurs produits ou leurs services sur Internet. En 5 minutes, nos clients pourront créer gratuitement leurs sites Web de vente en ligne, en plus d’avoir accès à un système de gestion de contenu, un système de gestion des relations clients, un système de marketing par courriel et un système d’analyses de statistiques et de création de rapports intégrés. Tant qu’à faire un MBA en affaires électroniques, je me suis dit que ça valait la peine de mettre en pratique tout ce beau savoir théorique. Donc, sans plus tarder, voici notre pitch publicitaire pour que vous puissiez vendre vos produits en ligne. Le site officiel sera disponible bientôt.

Les avantages de notre système de vente en ligne

Remplacez 10 systèmes par 1 seul

Notre système intégré combine la puissance de plusieurs logiciels que vous pouvez contrôler facilement à partir d’une interface centrale. Gérer votre commerce en ligne n’aura jamais été aussi simple!

Sauvez du temps, de l’argent et du stress inutile

Grâce à notre solution clé en main, vous ne perdrez plus de temps à synchroniser les données de tous vos systèmes ou à en maintenir le bon fonctionnement. Nous vous offrons tout ce dont vous avez besoin pour faire des affaires sur le Web, quand vous en avez besoin, peu importe où vous êtes.

Gérer facilement l’information de votre site

Maintenez votre solution de commerce électronique grâce à une interface conviviale, facile à utiliser. Modifiez vos pages, créez des blogues, gérez des forums, sécurisez vos informations ou partagez-les en utilisant des fils RSS. C’est simple: vous n’avez qu’à pointer et à cliquer!

Communiquer avec vos clients

Utilisez nos modules d’affaires ou envoyez plus de 10 000 courriels par mois afin d’entretenir la relation avec vos clients. Maximisez votre efficacité et saisissez des opportunités d’affaires grâce au gestionnaire des relations clients.

Prenez les bonnes décisions

Prenez des décisions éclairées, en vous basant sur des statistiques et sur des rapports d’analyses qui sont générés en temps réel. En assurant le contrôle des performances de votre site, notre système vous permet de réaliser vos objectifs d’affaires et d’assurer le succès de votre entreprise.

Une solution sécurisée

Dormez en paix! Les informations hébergées sur nos serveurs sont en sécurité dans nos centres de données d’Amérique du Nord, d’Europe et d’Asie du Pacifique. Dans l’éventualité improbable d’un bris de service, vous pouvez compter sur la disponibilité de notre service à la clientèle.

Caractéristiques principales de notre solution de vente en ligne

Gérez l’information de votre site

Faites la mise à jour de l’information de votre site, de ses blogues ou de ses forums sans avoir besoin de connaître la programmation. Lire la suite

Vendez vos produits en ligne

Pratiquez le commerce électronique grâce à nos systèmes flexibles qui gère vos commandes, vos paiements ou vos livraisons. Lire la suite

Ciblez votre marché

Utilisez la puissance des campagnes de marketing par courriel pour communiquer les valeurs de votre entreprise à vos clients. Lire la suite

Fidélisez vos clients

Un système de gestion des relations clients (GRC) vous permet de surveiller toutes les actions entreprises par vos clients sur votre site. Lire la suite

Prenez des décisions d’affaires éclairées

Visualisez les statistiques de consultations de votre site pour comprendre rapidement les tendances de vos internautes. Lire la suite

1. Gestion de contenu

Mises à jour rapides et faciles

Naviguez dans votre site comme le feraient vos clients, et modifiez-en le contenu, directement sur le Web. Vous n’avez qu’à pointer, cliquer, et modifier les zones d’informations que vous désirez changer. Facile, rapide et efficace — tout en permettant l’accès complet au code HTML.

Communiquez avec vos clients

Soyez à l’affut des nouvelles technologies du Web. Créez et maintenez un nombre illimité de blogues, de forums de discussions ou de fils RSS ou installez des modules d’affaires pour interagir avec vos clients.   Maintenez vos clients au courant de vos affaires et votre organisation au courant des idées et des opinions de vos clients.

Sécurisez les accès

Sécurisez n’importe quelle partie de votre site et distribuez automatiquement les noms d’utilisateurs et les mots de passe pour que vos clients puissent y accéder. Vous pouvez même vendre l’accès aux zones privées de votre site sur la base d’un abonnement mensuel.

Organisez vos affaires

Utilisez des modules intégrés pour gérer facilement des systèmes d’annonces, de réservations, de galeries photos et de FAQ, ou essayez le Web Ap Wizard pour créer ce dont vous avez besoin. L’imagination est votre seule limite!

2. Commerce électronique

Vendez ce que vous voulez

Vous pouvez vendre un nombre illimité de produits et les organiser dans des catalogues faciles à consulter. Vous pouvez même vendre des services intangibles ou des produits qui peuvent être téléchargés.

Ciblez vos efforts de marketing

Les détails de tous les clients qui interagissent avec votre site sont automatiquement stockés dans le système de gestion des relations clients (GRC). Vous conservez l’historique des achats et des actions de vos clients, ce qui vous permet de cibler des segments de marché déterminés et d’offrir des promotions ou des campagnes de marketing par courriels adaptées à votre clientèle.

Livrez rapidement vos produits

L’intégration de notre système de vente en ligne avec les systèmes de livraison de fournisseurs internationaux (Fedex, USPS, DHL et Australia Post) permet à votre organisation d’être compétitive globalement et mondialement.

Rayonnez sur les moteurs de recherche

Soyez certain que vos clients trouvent votre commerce sur le Web, grâce à des URL optimisées pour les moteurs de recherche ou à l’automatisation de la création de fichiers XML pour Google Sitemaps. Mettre en place les bases d’une bonne stratégie d’optimisation pour les moteurs de recherche sera un jeu d’enfant.

Mesurez votre succès

Des outils puissants d’analyses métriques et la création automatisée de rapports graphiques vous permettront de mesurer la popularité de vos produits, les taux d’achats ou d’abandon de vos clients et bien plus encore. Ainsi, vous serez en mesure de comprendre les performances de votre solution de commerce électronique et pourquoi vos objectifs fonctionnent ou non.

3. Gestion des relations clients

Apprenez à connaître vos clients

Grâce à notre système de gestion des relations clients (GRC) intégré, vous conservez l’historique des interactions de chaque client avec votre site, ce qui vous permet de bâtir des profils personnalisés pour mieux les servir. Vous pouvez même importer vos propres bases de données dans nos systèmes en utilisant des fichiers Excel.

Analysez leurs actions en temps réel

Votre solution de commerce électronique possède un agrégateur des actions que prennent vos clients sur votre site. Lorsque vos clients ouvrent une infolettre, qu’ils remplissent un sondage ou un formulaire, qu’ils laissent un commentaire ou qu’ils achètent un produit, leurs actions apparaissent en temps réel sur votre tableau de bord.

Gérez facilement leurs informations

Vous pouvez modifier les détails de vos clients et ranger leurs fiches dans une interface centrale, facile à utiliser. Surveillez et gérez les commandes, les accès privilégiés et les inscriptions à partir d’une interface centrale, facile à utiliser.

Créez des automatismes

Vous pouvez automatiser l’envoi de SMS ou de messages courriel à des clients déterminés afin de les prévenir d’évènements importants. Vous pouvez déclencher ces procédures de travail globalement dans tout votre site et ainsi automatiser vos processus d’affaires.

4. Marketing par courriel

Ciblez les besoins de vos clients

Recueillez l’information de vos clients partout sur votre site afin de faire grandir les listes personnalisées de vos clients. Des exemples de détails que vous pouvez utiliser pour cibler vos clients sont l’historique des commandes, les formulaires soumis, leur statut de membre, leurs commentaires sur votre blogue, et bien plus.

Maximisez votre portée

Envoyez jusqu’à 10 000 courriels par mois en utilisant un nombre illimité de campagnes de marketing personnalisées. Maximisez la portée de vos stratégies d’affaires et rejoignez plus de clients en payant moins cher!

Automatisez vos campagnes

Créez des campagnes de marketing personnalisé et faites parvenir des courriels professionnels à vos clients. Vous pouvez synchroniser l’envoi de vos campagnes à intervalles réguliers ou bien les automatiser avec des évènements significatifs comme la fête de vos clients ou un anniversaire particulier.

Utilisez des gabarits professionnels

Nous vous fournissons des gabarits de courriels professionnels qui peuvent être utilisés pour toutes sortes d’occasions. Chaque gabarit peut être entièrement personnalisé pour répondre à vos besoins — vous pouvez même accéder au code HTML. Il ne suffit que de quelques cliques et le tour est joué : vous êtes prêt à envoyer un courriel personnalisé!

5. Rapports et analyses métriques

Visualisez les performances globales de votre site

Obtenez une vue d’ensemble des performances de votre entreprise sur le Web grâce à une panoplie de chartes et de rapports que vous pouvez générer quand vous le voulez. Comprenez rapidement qui visite votre site, quelles sont les actions qu’ils entreprennent et quels sont leurs champs d’intérêt.

Mesurez, évaluez et contrôlez

Notre système vous procure les données, les statistiques et les indicateurs de performance clé afin de mieux comprendre les enjeux de votre solution de commerce électronique. Le tableau de bord facile à utiliser vous permet de prendre des décisions rapidement et intelligemment, en vous basant sur des informations solides.

Prenez de meilleures décisions

Quand vient le temps de prendre des décisions importantes, vous devez être bien informé. Notre solution vous permet de prendre des décisions avec confiance, grâce aux informations privilégiées que vous procurent nos outils d’analyses métriques et de création de rapports automatisés.

Ne perdez pas de temps

Vous n’avez pas besoin de perdre votre temps et votre argent à essayer d’intégrer toutes sortes de codes ou de modules dans votre site. Notre système intégré vous procure des rapports d’analyse complète et fonctionnelle.

Que pensez-vous d’un tel système? La description promotionnelle de notre système de vente en ligne vous semble-t-elle assez directe?  Y a-t-il des parties qui vous semble confuses? Seriez vous intéressé à essayer notre système de commerce électronique gratuitement? Quels sont les produits ou les services que vous aimeriez vendre?

L’illustration de cet article provient du portfolio de mon bon ami Henry Fong.

Related posts:

1. La gestion des opérations de la chaîne logistique d’Heineken

Ce texte est le dernier d’une série de 3 études de cas pour mieux comprendre le rôle des systèmes d’information dans l’entreprise. Pour plus d’informations, veuillez consulter L’avantage des systèmes d’information de Sears ou La gestion des opérations de la chaîne logistique d’Heineken.

Au début des années 90, Pirelli est victime d’une économie mondiale chancelante. Les ventes mondiales du secteur de l’automobile, des télécommunications et de l’énergie sont à la baisse, ce qui fait chuter les ventes des pneus et des câbles électriques — les deux principales lignes de produits de Pirelli. L’équipe de la direction doit rapidement réagir pour faire augmenter la rentabilité de l’entreprise. La stratégie repose sur l’accès à l’information et la nécessité d’y réagir très rapidement.

Identification des problèmes des systèmes de Pirelli

Le problème principal des systèmes de Pirelli est un problème d’accès à l’information. L’information devrait avoir un rôle central dans l’entreprise, mais on ne peut pas y accéder rapidement de façon décentralisée. D’une part, le siège social ne peut pas accéder à l’information de ses constituantes. D’autre part, les constituantes ne peuvent pas accéder à l’information du siège social ou bien communiquer entre elles. Les systèmes d’information de Pirelli sont fermés et leur structure est locale alors que c’est une entreprise internationale, ce qui défavorise la mise en commun des expertises de chaque constituante, limite la compréhension des dirigeants des performances de l’entreprise et diminue le temps de réaction pour prendre des décisions et déployer des stratégies à l’échelle globale de l’entreprise.

Le manque de stratégies pour normaliser les informations et standardiser les technologies dans chaque unité nationale rend l’entreprise moins efficiente. Les dédoublements des technologies et des systèmes de gestion occasionnent des coûts de développement et de maintient plus élevés qu’ils ne devraient l’être.

Facteurs sur le plan de la gestion qui ont généré ces problèmes

Les systèmes de Pirelli ont été développés localement pour répondre à des problématiques de gestion et de planification locales. Pirelli est une organisation multinationale qui est contrôlée et gérée localement. Il semble que l’entreprise ne se soit jamais posé la question de savoir ce qui peut être géré à l’échelle mondiale et ce qui doit être géré à l’échelle nationale. L’entreprise ne possède pas de normes internationales pour standardiser la gestion des opérations, du développement, du marketing et des ventes de ses unités nationales. C’est ainsi que le pouvoir des décisions locales à plus de poids que le pouvoir décisionnel du siège social central.

Les techniques de gestion en silo que pratique les unités nationales de Pirelli fractionnent inutilement les tâches que l’organisation doit accomplir et l’empêche de profiter de la force globale de l’expertise de ses constituantes. C’est ultimement une mauvaise gestion du savoir organisationnel qui empêche les systèmes d’informations de Pirelli d’être aussi performants qu’ils pourraient l’être.

Facteurs sur le plan de l’organisation qui ont généré ces problèmes

Pirelli est une organisation multinationale qui évolue dans un environnement décentralisé. Elle possède des ramifications dans 14 pays qui possèdent des langues, des lois et des devises différentes. Il est très difficile pour l’organisation d’harmoniser les différences spécifiques de l’environnement de chaque constituante avec un standard central, sans devenir trop rigide et moins compétitive.

Le siège social manque de leadership. Puisqu’il connaît mal ses constituantes, il est très mal placé pour les aider à maximiser leurs opérations. Ce manque de leadership renforce une culture d’entreprise locale plutôt que globale. L’organisation est cloisonnée. Le siège social est coupé de ses constituantes et les unités nationales ne sont pas reliées au siège social. De plus, les constituantes ne sont pas reliées entre elles.

Facteurs sur le plan de la technologie qui ont généré ces problèmes

Pirelli ne possède pas de réseau mondial pour relier l’ensemble de ses constituantes. Il est donc très difficile de communiquer des données et des informations d’un site à un autre ou même d’avoir une vision globale des opérations de l’entreprise.

Le matériel et les logiciels ne sont pas les mêmes dans toute l’organisation. Cette disparité entraîne des coûts technologiques plus élevés qu’ils ne devraient l’être tout en nuisant à la mise en place de standards pour faciliter la communication et l’accès à l’information à l’échelle de l’entreprise. De plus, l’entreprise ne possède pas de logiciels intégrés pour harmoniser la gestion de ses opérations dans l’ensemble de ses constituantes. Les logiciels pour gérer la production, les développements, les ventes, les achats, le marketing et le personnel ne sont pas normalisés dans toute l’entreprise.

Quels critères utiliserez-vous pour déterminer les applications mondiales ou locales à mettre en place?

Pour déterminer quelles applications il faut mettre en place mondialement et localement dans l’entreprise, j’utiliserais un système de pointage en deux phases. La première phase servirait à déterminer théoriquement les applications qui répondent le mieux aux besoins de l’entreprise, et la deuxième phase servirait à valider ce choix dans la pratique. Dans la première phase, les directeurs du siège social de Pirelli et de l’ensemble de ses unités nationales procéderaient à l’évaluation des différentes applications en utilisant une grille de critères pour noter chaque application. Les applications qui obtiendraient les scores les plus élevés seraient sélectionnées pour la deuxième phase de l’évaluation.

Phase 1 : les critères théoriques

Au niveau du produit en tant que tel, il serait important de considérer des critères comme la rapidité de la mise en place des nouvelles technologies, la facilité de la migration technologique, la compatibilité des nouveaux systèmes ou des nouvelles applications avec les anciens systèmes, la maturité et la stabilité des nouvelles solutions, ainsi que la vitalité de leurs développements. Il serait aussi très important de considérer la souplesse des applications, c’est-à-dire la facilité avec laquelle elles peuvent être adaptées aux différentes réalités des unités nationales. Même si les nouvelles applications ont pour but d’aider l’entreprise à normaliser ses systèmes d’information, il ne faut pas qu’ils soient trop rigides et qu’ils imposent des manières de faire aux unités nationales. Finalement, puisque Pirelli traverse une période financière creuse, il faudrait aussi évaluer le coût des différentes applications.

Au niveau des fournisseurs des produits, il serait important de considérer des critères comme la qualité de leur support à la clientèle, la qualité et la quantité de la documentation de leurs applications et le fait que leurs produits et leurs services soient offerts dans la langue de chaque unité nationale. La notoriété des fournisseurs, leur expertise et leur nombre d’années d’expérience devraient aussi être considérés, tout comme leur nombre de clients et la santé de leurs états financiers.

Il serait aussi important de considérer le nombre d’heures de formations nécessaire pour que les ressources humaines soient en mesure d’utiliser les nouveaux logiciels. Jusqu’à quel point les applications seraient-elles amenées à changer les méthodes de travail des différentes fonctions de l’entreprise? Dans le même sens, le maintien de ces systèmes nécessiterait-il de nouvelles compétences de la part du groupe des technologies de l’information? Quels seraient les coûts du maintien des nouvelles applications?

Phase 2 : les critères pratiques

Les critères de la deuxième phase de l’évaluation serviraient à valider les choix théoriques de la première phase dans la pratique. Pour se faire, quelques projets pilotes ciblés seraient déployés grâce auxquels le siège social et les unités nationales seraient en mesure de déterminer la souplesse et les bénéfices des nouvelles applications.

Les projets pilotes permettraient non seulement de valider la facilité de mettre en place les nouveaux logiciels ainsi que de centraliser et de normaliser les systèmes d’information d’une unité nationale avec le siège social, mais aussi de vérifier si les applications répondent bien au besoin de l’entreprise d’accroître rapidement sa rentabilité. Des critères comme la diminution du coût des opérations, l’accès plus rapide à l’information, la rapidité des prises de décisions, la capacité de mieux répondre aux besoins des clients ou de développer de meilleurs produits seraient évalués afin de déterminer si les nouvelles applications donnent véritablement un avantage compétitif à l’organisation à l’échelle locale et s’il vaut la peine de les déployer à l’échelle mondiale.

La photo provient du calendrier Pirelli de 1990, trouvé sur le site officiel de Pirelli calendar

Related posts:

1. La gestion des opérations de la chaîne logistique d’Heineken
2. L’influence des systèmes d’information
3. L’avantage des systèmes d’information de Sears

Ce texte est le second d’une série de 3 études de cas pour mieux comprendre le rôle des systèmes d’information dans l’entreprise. Pour plus d’informations, veuillez consulter L’avantage des systèmes d’information de Sears ou Les systèmes d’information mondiaux de Pirelli.

Au début des années 90, la direction de Heineken s’engage à transformer son organisation afin qu’elle soit plus souple et mieux coordonnée. À court terme, l’objectif est de mieux coordonner la gestion des opérations de sa chaîne logistique ce qui lui permettra d’offrir un service plus rapide à ses clients. À plus long terme, Heineken veut consolider les partenariats avec ses clients en leur offrant des produits ou des services toujours mieux adaptés à leurs besoins. Pour Heineken, la réalisation de ces nouveaux procédés d’affaires passe par une restructuration et une reconfiguration de ses systèmes d’information et de ses technologies.

Nouvelle structure des systèmes d’information pour de nouveaux procédés d’affaires

La nouvelle structure des systèmes d’information est décentralisée. À l’interne, elle favorise les processus et le travail d’équipe plutôt que la hiérarchie fonctionnelle. La gestion de l’information et des systèmes d’informations passe directement par les secteurs de l’entreprise qui utilisent ces informations ce qui favorise les prises de décisions horizontales par les employés. À l’externe, elle favorise une meilleure coordination des opérations de la chaîne logistique. Sa puissance réside dans une meilleure coordination des informations de l’entreprise et de celle de ses clients, ce qui lui permet d’offrir un meilleur service à la clientèle. Elle renforce le partenariat et la relation de Heineken avec ses clients en maximisant l’utilisation de ses ressources internes et en réduisant le temps d’attente entre l’entrée d’une commande et la livraison d’un produit.

Malgré sa décentralisation, la nouvelle structure favorise la standardisation de l’information et l’harmonisation des données entre chaque secteur de l’entreprise et ses clients. Elle favorise la souplesse, car elle n’impose pas une méthode aux clients, mais s’adapte plutôt à leurs habitudes d’affaires. Elle est extensible, ce qui veut dire qu’elle peut évoluer dans le temps, s’adapter aux changements environnementaux, selon un processus itératif de développement continu de la qualité. Finalement, elle est plus compétitive, car elle favorise la réduction des dépenses de l’organisation au niveau des technologies de l’information.

Des choix « technologiques » appropriés?

Avant d’implanter sa nouvelle structure d’information, Heineken met en place un prototype en partenariat la chaîne des magasins de détail Albert Heijn. Le projet pilote utilise un lecteur optique pour recueillir les données des ventes directement à partir des caisses des clients. Ces données sont ensuite transmises à un ordinateur central qui les extraie et les réachemine directement à la brasserie – par l’intermédiaire d’un système EDI standard. Le projet est un succès, il permet à Heineken de mieux suivre les fluctuations des stocks de ses clients et d’en assurer la livraison et le réapprovisionnement dans les meilleurs délais possible, soit 24 heures.

Pour implanter ce projet à l’échelle de toute l’organisation, Heineken doit mettre en place des systèmes d’information et des infrastructures technologiques qui favorisent la gestion des nouveaux transferts d’information. Le travail nécessaire pour réaliser ces changements est considérable, ce pour quoi elle choisit d’impartir les systèmes d’information et de se concentrer sur la gestion des développements de la nouvelle architecture technologique. Cette stratégie est appropriée, car elle lui procure plus de temps pour gérer son ancien système, pour comprendre les besoins en information de chacun de ses secteurs et pour gérer l’implantation des changements en tant que tels.

Le choix du partenaire pour l’impartition des systèmes d’information s’arrête sur Electronic Data system (EDS). EDS bénéficie d’une expertise solide dans la gestion des données et le soutien des processus d’affaires. Pour décentraliser son système d’information, Heineken abandonne son ordinateur central au profit d’un réseau client/serveur de plateformes stables et de milieu de gamme (IBM AS/400) qui sont connectés sur le système d’information. Les anciens programmes de l’ordinateur central sont remplacés par de nouveaux logiciels d’applications qui couvrent toutes les fonctions de la chaîne logistique. Au lieu de développer des programmes personnalisés pour les logiciels d’application de chaque secteur, l’équipe des TI évalue et sélectionne des progiciels standards qui mettent en commun l’ensemble des données de l’entreprise. C’est PRISM qui est choisi pour le secteur logistique et JD Edwards pour le secteur financier, car ils correspondent le mieux aux nouveaux besoins en information de l’entreprise.

Pour l’aider à faire des choix, Heineken place les technologies de l’information au support de ses systèmes d’information. Ce sont les stratégies d’entreprise qui gouvernent les affaires de l’organisation et non pas ses applications. Dans la mesure où les choix technologiques de Heineken lui ont permis d’améliorer les processus d’affaires pour lesquels ils avaient été conçus, on peut considérer qu’ils étaient appropriés. Les choix technologiques de Heineken lui permettent non seulement d’améliorer sa chaîne logistique au niveau des opérations, mais aussi de mettre en place des systèmes d’aide à la décision pour aider les gestionnaires à mieux comprendre leurs besoins en information afin de consolider les partenariats avec les clients et offrir un meilleur service à la clientèle.

La gestion du changement de la chaîne logistique

Pour gérer le processus de changement, Heineken doit se poser plusieurs questions. Au niveau des ventes et du marketing, elle doit déterminer avec quels clients elle veut renforcer ses liens de partenariats. Qui sont les clients les plus importants et les moins importants de l’entreprise? L’implantation des nouveaux systèmes se fera-t-elle en même temps et de la même façon pour tous les réseaux de distribution de l’entreprise? Quels sont les services qui permettent de renforcer les partenariats avec les clients?

Au niveau des opérations, comment faut-il remanier la gestion des stocks, les centres de distribution, l’organisation du travail ou les systèmes de transports pour en maximiser l’efficacité? Quelles sont les données qui doivent être recueillies afin d’améliorer la chaîne logistique? Comment standardiser l’information des différents clients, tout en respectant leurs méthodes personnalisées de fonctionnement. Et comment arrimer les données des distributeurs externes avec celles de tous les secteurs de Heineken? L’amélioration de la chaîne logistique entraînera-t-elle d’autres problèmes qu’il faudra régler? Serait-il important de recueillir d’autres données comme les habitudes des distributeurs et de leurs clients afin de mieux comprendre les avantages concurrentiels potentiels, améliorer la gestion de la relation client et favoriser une meilleure prise de décision?

Au niveau des ressources humaines, Heineken doit déterminer quels seront les impacts des changements technologiques sur ses employés. Est-ce qu’elle peut recycler les employés qui ne sont plus nécessaires pour les réaffecter à d’autres secteurs de l’entreprise? La décentralisation des nouveaux systèmes nécessitera-t-elle de nouvelles compétences de ses employés ou la mise en place de nouvelles méthodes de travail?

Au niveau des finances, Heineken doit se demander quelles sont les stratégies de développement des systèmes qui génèreront le plus d’économies pour l’entreprise. Elle doit aussi déterminer les budgets qui seront nécessaires à l’implantation des nouveaux systèmes.

Les impacts de la nouvelle chaîne logistique sur l’organisation

Comment les nouveaux changements influenceront-t-ils sur la structure de l’organisation? La décentralisation des systèmes d’information et le passage d’une structure fonctionnelle à une structure basée sur les processus forcent Heineken à redéfinir le rôle de l’équipe des systèmes d’information. Ce ne sont plus les technologies qui priment, mais bien comment ces technologies facilitent l’accès des employés à l’information dont ils ont besoin. Le rôle des SI ne se limite plus au développement des applications ou de leur soutien, mais consiste en un service d’écoute et de conseils pour aider chaque Service de l’entreprise à mieux comprendre ses besoins en informations pour réaliser et maximiser les affaires de l’entreprise. Comment faire entrer les Services de l’entreprise dans la structure des SI pour assurer une saine gestion de l’information? De plus, comment clarifier la relation entre la gestion de l’information, les systèmes d’information et les technologies d’information afin de s’assurer du soutien de l’ensemble des membres de l’organisation dans les remaniements de sa structure? Et comment faire entrer les clients externes dans l’organisation afin de consolider les partenariats avec ceux-ci?

Des questions d’ordre technologiques

Dans le choix d’impartir les systèmes d’information, Heineken a dû se demander jusqu’à quel point elle devrait dépendre sur les services de son fournisseur et comment elle ferait pour devenir de plus en plus indépendante face à son fournisseur. Dans le développement de l’architecture des technologies d’information, Heineken a dû établir des priorités et des critères – comme le prix, la fiabilité, la santé du développement, ou les standards – pour choisir les bonnes solutions. De plus, de nouvelles méthodes pour évaluer et sélectionner les progiciels – comme Project Integral Logistics ou le prototypage) devaient être mises en place pour remplacer l’approche en cascades, trop lente et trop fonctionnelle. Heineken devait aussi se questionner sur la mise en place de méthode de développement favorisant l’extensibilité des systèmes en vue des développements futurs. De plus, il était impératif qu’Heineken se questionne sur les standards à mettre en place pour favoriser la gestion et l’utilisation des informations de la chaîne logistique par l’ensemble des secteurs de l’entreprise.

Related posts:

1. L’avantage des systèmes d’information de Sears
2. organisations, systèmes d’information et Web
3. L’influence des systèmes d’information

Quand je dis marketing, qu’est-ce que vous voyez?

Le marketing est souvent associé à la publicité, la promotion, la vente et tout ce qui brille comme de l’or et qui fait bling-bling. Le marketing est un concept, une stratégie d’affaires à faire de l’argent et séduire le plus de consommateurs possible. Il déchire les entrailles comme un Saturne de Goya ou un Bonhomme 7 heures qui mange les enfants dormants au gaz lacrymogène d’un sommeil léthargique.

Le marketing vise et le marketing tue. Pour aller plus vite, cliquez ici.

Il explose les cavernes d’Ali Baba et fait jaillir l’or noir tel des palmiers de feux-follets sur une plage de sable blanc. Il écrase des massues dans le front des polices et roule à 250 kilomètres à l’heure sur des routes de terre cuite, les cheveux dans le vent, la musique à tue-tête, l’encéphalite dans le sang, les ongles noircis, la bouche croche, les joues rouges comme un vieux rouge à lèvres écrasé sur un miroir cassé en milles morceaux, cassé comme un clou, cassé comme une roche qui pratique le kung-fu, assez vieille pour rire de la fraicheur insoupçonnée d’un hara-kiri et d’une régression linéaire qui font du pouce sur un banc de poissons.

Il parle québécois quand on parle American et s’adonne aux mandarines avec les Flamands. Il joue aux boules de neige dans une garderie d’oiseaux et smashe les moineaux, ces proies neuronales, multiples et étourdissantes. Il imite l’étourneau qui imite le perroquet qui imite le chant des sirènes nocturnes des ambulances, tard dans la nuit, tôt le matin, jusqu’à en perdre ses plumes. Il s’ancre dans un réseau séismique, volatile et désirable.

Il fait des courbes d’escampette et de la poudre logarithmique sur l’air exponentiel d’un feu de paille pour vendre du cachemire et cacher son sexe dans les poches trouées d’un manteau de pluie. Il aime le champagne, mais ne peut s’offrir que de la bière. Il va à l’épicerie pour s’acheter du parfum et sentir aussi piquant que le poivre de cayenne. Il est mana, c’est comme un truc, un genre de machin qui s’oppose à l’absence de signification, sans comporter en soi une signification particulière.

Il joue aux dés pour obtenir 7. Il est dispendieux quand ça coûte cher. C’est un joueur de ruine babines.

*

Jusqu’à tout récemment je voyais Michèle, ma douce Michèle Richard, quand je pensais au marketing. Je l’entendais chanter dans sa cuisine, en faisant la vaisselle, les paroles de « Je suis libre »:

«… Je sais ce que je dirai, je sais ce que je ferai, je veux vivre enfin ma vie, comme j’en avais envie…»

Et puis j’ai suivi un cours de gestion du marketing.

Telle une radiographie porteuse de significations, mes yeux se sont mis à briller et à comprendre l’invisible. Un rayon ultraviolet dans un salon de bronzage. Un bain-marie qui siffle son eau bouillante. Un œuf qui éclate dans un micro-ondes. J’ai vu Michèle toute nue, dans la splendeur d’un royaume stratégique. Ce qui m’a d’abord frappé, c’est une gifle venue de nulle part, tel un coup de poing de suspension.

Était-ce bien son royaume ou celui d’un autre?

Encore tout ébloui de ces éclats incandescents incrustés dans ma peau, comme transfiguré par la chirurgie plastique de mon encéphale, je suis tombé dans le vide, à moitié mort, rampant tel un serpent vicieux, sifflant que le marketing ne se fait pas au hasard, qu’il est le résultat d’une analyse calculée qui vise et qui tue et qui crache du venin.

*

J’aimerais bien parler de la métaanalyse de cette analyse calculée, mais vous conviendrez avec moi que je n’ai pas dit grand-chose jusqu’à maintenant. Ceci étant dit, c’est quand même impressionnant de constater le si grand nombre de personnes qui se lance en affaires sans concevoir un plan de marketing, ou qui commande un site Web sans se soucier de ses stratégies.  Si tel est votre cas, vous voudrez absolument lire mon prochain article qui vulgarisera abominablement les grandes étapes de la gestion du marketing.

En attendant, ne sous-estimez pas le pouvoir d’influence que vous exercez dans votre organisation. Et n’oubliez pas de vous inscrire! Vous pourriez gagner un voyage au Mexique.

L’autoportrait de Princess Nothingness et bien d’autres surprises peuvent être consultées sur son site.
Les disques de Michèle Richard sont disponibles dans tous les bons magasins.

No related posts.

La gestion des organisations au XXIe siècle (3 de 3)

L’intelligence émotionnelle influence-t-elle la qualité ou l’efficacité du leadership chez un individu ?

Le pouvoir du gestionnaire moderne est d’exercer une influence sur son entourage. Un gestionnaire ne peut pas obliger son entourage à se soumettre à son leadership: son pouvoir d’influence est acquis librement. Pour exercer ce pouvoir, le gestionnaire analyse la systémique de l’entreprise et les variables de son environnement afin d’adopter les comportements requis dans un contexte particulier. Mais ce n’est pas tout d’adopter tel ou tel style de gestion : un leader doit aussi communiquer et interagir avec son entourage afin de transmettre sa vision. En définitive, c’est grâce à ses habiletés sociales qu’un leader communique et propage son influence dans toute l’organisation.

De façon simplifiée, la théorie de l’intelligence émotionnelle stipule que l’être humain possède deux cerveaux : un cerveau primaire dénommé le cerveau limbique et un cerveau secondaire dénommé le cortex cérébral. La primauté du cerveau limbique découle du fait que c’est un vestige des millénaires d’évolution qui a lentement fait passer le lézard au singe jusqu’à l’homme. Les mécanismes limbiques empruntent plus au système immunitaire et à l’intuition qu’à la raison. Fonctionnant indépendamment du néocortex et possédant une structure qui lui est propre, il est responsable des émotions et des mécanismes instinctifs de survie de l’espèce. C’est lui qui agit lorsque, par exemple, nous plaçons notre bras sans réfléchir afin d’éviter le danger d’un ballon qui se dirige sur notre tête ou lorsque nous ressentons une vive émotion en pensant à un souvenir quelconque. Le cerveau cortical s’est développé lentement, avec l’évolution de l’espèce. Il est responsable des opérations plus complexes comme le langage et la pensée.

Les émotions et la raison fonctionnent différemment : « on ne peut pas commander à une émotion d’augmenter ou de disparaître de la même façon qu’on peut commander à son esprit de commander ou de se taire »(Schreiber, 2005, p.22), d’où l’importance qui doit être accordée à notre intelligence émotionnelle, c’est-à-dire à l’équilibre entre notre raison et nos émotions. Un état de résonnance émotionnelle qualifie l’atteinte de cet équilibre et un état de dissonance émotionnel qualifie son débalancement.

La gestion des émotions n’est pas innée; c’est un processus acquis qui peut être amélioré par les apprentissages du retour sur soi. Certains individus sont en état de dissonance émotionnelle, car leur raison ne laisse aucune place à leurs émotions alors que d’autres individus sont trop émotifs et n’arrivent pas à prendre le recul rationnel nécessaire pour prendre une bonne décision. Dans un cas comme dans l’autre, une mauvaise gestion des émotions entraîne des conséquences désastreuses comme les problèmes psychologiques en milieu de travail et le surmenage professionnel. À cet égard, plus de 500 000 personnes s’absenteraient du travail chaque semaine pour des problèmes de santé mentale reliés à l’emploi (Radio-Canada, 2004).

Introduite par Salovey et Mayer en 1990, l’intelligence émotionnelle a été popularisée par Goleman en 1995 qui l’a ensuite introduit dans les sphères du management en 2004. Son argument fondamental est qu’un leader doit être en mesure de maîtriser et de comprendre ses propres émotions s’il veut comprendre les émotions de son environnement social et maximiser les relations sociales au travail. Toujours selon lui, le leader est un guide émotionnel dont le pouvoir contagieux est de propager la résonnance au sein de l’organisation. Sa force est de comprendre que les décisions au travail relèvent plus souvent des émotions que de la raison, ce qui lui permet d’adapter son style de gestion en conséquence.

L’intelligence émotionnelle est au fondement de la maîtrise de soi et des aptitudes à la vie sociale. C’est « l’habileté à percevoir ses propres sentiments et émotions ainsi que ceux des autres, à les analyser et à les utiliser dans son raisonnement et ses actions» (Trottier, 2006, para. 2). En ce sens, elle est un des facteurs du succès des communications et des interactions d’un leader avec son entourage. Lorsque, par exemple, un dirigeant éclate de colère quand il confronte un employé aux prises avec de très mauvaises performances, son choc émotionnel risque non seulement de lui faire prendre les mauvaises décisions, mais plus fondamentalement de briser le lien de confiance avec son subordonné et de détériorer leurs relations de travail.

Le fait de développer des compétences émotionnelles permet à un gestionnaire d’être en harmonie avec les attitudes, les valeurs et les croyances des membres de son organisation, ce qui favorise par le fait même son leadership et son pouvoir d’influence. Selon George (2000), un gestionnaire ayant une intelligence émotionnelle plus élevée est souvent perçu comme étant plus efficace par ses subordonnés. En fait, c’est la dimension humaine du leader émotionnel qui lui confère la légitimité de son efficacité.

Le leader émotionnel ne rationalise pas seulement les résultats de l’organisation, mais s’intéresse aussi aux émotions de son capital humain. Si, par exemple, un employé est déprimé, car il est en instance de divorce, rien ne sert de lui donner de nouvelles responsabilités, car celui-ci n’est pas en état de les accomplir. Le leader émotionnel a une facilité pour comprendre les besoins des individus qui l’entourent et élabore des buts et des objectifs réalistes qui favorisent un sentiment d’appartenance collectif. Sa perspicacité dans l’analyse de l’environnement social et émotionnel de son organisation lui permet une plus grande flexibilité décisionnelle ce qui l’aide à propager et maintenir un enthousiasme contagieux au travail. Le pouvoir de son influence est inspirant, ce qui motive les individus à adopter les comportements souhaités (Trottier, 2006).

Encore une fois, il est intéressant de constater que le phénomène de l’intelligence émotionnel advient dans un contexte où la suprématie des entreprises rationnelles, fonctionnelles et bureaucratiques est en déclin. La performance d’une organisation ne peut plus reposer uniquement sur l’amélioration de ses modes de production et de ses processus de contrôle, mais doit inévitablement passer par la synergie du travail des ressources humaines, l’amélioration et l’élargissement de leur éventail de compétences et la maximisation de leur motivation au travail.

À l’importance d’une fonction impersonnelle s’est substituée l’importance de l’individu. Le gestionnaire moderne doit exceller dans sa capacité de maintenir et d’entretenir les bonnes émotions au travail, d’autant plus que le décloisonnement de l’entreprise postindustrielle suscite de plus en plus l’autonomie décisionnelle et la participation active des employés. C’est dans une logique de leadership transformationnel et coopératif, qui prône des valeurs comme la considération et les habiletés interpersonnelles, que l’efficacité de l’intelligence émotionnelle prend tout son sens.

La photo Anger Alternatives and Anger Management provient de la collection de Sujathafan.

Related posts:

1. Raison, savoir et bureaucratie
2. Gestion, management et leadership

La gestion des organisations au XXIe siècle (2 de 3)

Les styles de leadership masculin et féminin sont-ils identiques ?

L’efficacité du leadership est déterminé par l’utilisation d’un style de gestion spécifique dans une situation déterminée. Le travail du gestionnaire moderne est d’observer la systémique de l’organisation et les variables situationnelles de l’environnement afin de mettre en place des méthodes favorisant l’efficacité de son leadership, c’est-à-dire son pouvoir d’influencer positivement les autres. Tel que mentionné précédemment, il n’est pas assuré qu’un même style de gestion produise les mêmes effets dans des situations différentes. La question est maintenant de savoir si les femmes utilisent leur pouvoir d’influence de la même façon que les hommes. Il existe essentiellement trois approches distinctes afin d’expliquer les différences entre le leadership masculin et le leadership féminin:

• l’approche des genres;
• l’approche situationnelle et;
• l’approche systémique.

Genre masculins et féminins

L’approche des genres se base sur la différence des comportements des hommes et des femmes qu’elle place en opposition. Son fondement est de présenter les comportements féminins et masculins soit comme étant supérieurs ou comme étant inférieurs. Un comportement masculin serait axé sur l’accomplissement dans les tâches, la structure et le pouvoir alors qu’un comportement féminin serait axé sur la considération, la participation et la dimension relationnelle du travail (Applebaum, 2003). Selon Van Daele (2003), les féministes pensent que les différences entre les comportements masculins et féminins jouent en faveur des femmes et qu’une faible proportion de femmes dans une organisation nuit au bon fonctionnement de celle-ci, surtout dans le contexte transformationnel et participatif de l’entreprise moderne. À l’opposé, les hommes (et même les femmes) pensent qu’un chef doit posséder des traits essentiellement masculins (même s’il adopte des comportements féminins) et que les femmes ne possèdent pas les capacités nécessaires pour diriger.

Il faut faire attention de ne pas tomber dans les préjugés et les stéréotypes sexuels lorsqu’on dit que les comportements masculins et féminins sont différents. La différence des comportements masculins et féminins ne proviendrait pas de différences biologiques et sexuelles. Selon les recherches académiques, il y aurait très peu de différences entre les habiletés innées des hommes et des femmes pour le leadership (Van Engen, van der Leenden & Willemsen, 2001; Oakley 2000), ou du moins l’importance de ces différences serait minime (Powell, 1990). Un comportement définit comment une personne agit, mais ne saurait définir comment la personne est : un homme peut avoir des comportements féminins et une femme, des comportements masculins. En ce sens, plusieurs écoles de pensée parlent d’un style de gestion androgyne selon lequel un homme ou une femme peuvent choisir d’adopter un style de gestion féminin ou masculin, en fonction des besoins du contexte. Il n’est cependant pas clair de savoir si, pour une même situation, le choix du style le plus approprié est le même pour un homme et pour une femme.

Une méta-analyse de 45 études sur les styles de leadership transformationnel, transactionnel ou de laisser-faire a tenté de répondre à cette question (Eagly, Johannessen-Schmidt et Van Engen, 2003). Les conclusions de cette étude sont très intéressantes, car elles mettent en lumière des différences entre les styles de gestion des hommes et des femmes.

1. Premièrement, les femmes sont plus nombreuses que les hommes à adopter des styles de gestion transformationnelle. De plus, elles sont plus enclines que ceux-ci à utiliser un mode de récompenses lorsqu’elle s’engage dans un style transactionnel.
2. Deuxièmement, les hommes sont plus nombreux que les femmes à utiliser un style de laisser-faire. De plus, ils sont plus portés que celles-ci à mettre l’emphase sur les problèmes ou à attendre passivement que les problèmes adviennent lorsqu’ils adoptent un style transactionnel.

Puisque les styles de gestion où les femmes dominent les hommes sont en corrélation avec l’efficacité du leadership, et que les styles de gestion où les hommes dominent les femmes n’ont pas d’influence ou ont une influence négative sur l’efficacité du leadership, il semble que les différences observées soient en faveur des femmes.

Les variables situationnelles

L’approche situationnelle met l’emphase sur le fait que les différences observées entre le leadership masculin et féminin sont surtout influencées par la situation différente des hommes et des femmes au travail. Si, par exemple, on juge un supérieur en tant que son subordonné, on aura tendance à favoriser des valeurs « féminines » comme la considération ou la coopération, alors que si on juge un employé en tant que son supérieur immédiat, on aura tendance à favoriser des valeurs « masculines » comme la structure et l’orientation des tâches (Cann & Siegfried, 1987). Le fait qu’en 2008, les femmes ne soient que 15,1% à occuper les échelons supérieurs des 500 plus grosses organisations américaines (Catalyst, 2008, para. 4) leur confère une différente perspective organisationnelle que les hommes. Il n’y aurait « pas de différences fondamentales entre le leadership des hommes et des femmes, mais plutôt une adaptation du style adéquat à une situation particulière». (Van Daele, 2003, p.3).

Puisque les femmes ont longtemps occupé des postes qui reléguaient leur pouvoir d’influence aux bas échelons de l’organisation, il est probable qu’elle soit encore aux prises avec des stéréotypes d’entreprises voulant qu’elles possèdent peu d’aptitudes au leadership, même lorsqu’elles accèdent aux échelons supérieurs de l’organisation. Le terme de « plafond de verre » a été introduit par Kanter en 1977 pour dénommer les obstacles invisibles, liés à la culture masculine des entreprises, qui ralentissent la progression de femmes dans les organisations (Renaud-Boulart, 2005).

Il semble que l’application du même style de gestion dans une situation déterminée pourrait ne pas avoir les mêmes effets pour un homme et pour une femme. C’est peut-être ce qui explique le fait qu’un comportement féminin puisse être jugé comme un signe de faiblesse lorsqu’il provient d’une femme et qu’il passe inaperçu lorsqu’il provient d’un homme. De plus, les femmes doivent souvent faire preuve de comportements plus masculins lorsqu’elles veulent s’intégrer à un milieu de travail masculin. La situation historique des femmes au travail les oblige à perfectionner des styles de leadership transformationnel, ce qui leur confère peut-être un avantage sur les hommes lorsqu’elles doivent adopter de telles stratégies.

Un système avant tout

L’approche systémique bonifie l’approche situationnelle en mettant l’emphase sur le fait que toutes les différences peuvent contribuer positivement à l’organisation : il n’y a pas un genre meilleur que l’autre, mais plutôt des systèmes et des situations qui nécessitent des comportements particuliers. « Directif, participatif, adaptatif… en théorie le style de management adopté par un responsable correspond d’abord à la culture de l’entreprise et au secteur d’activité. Hommes et femmes doivent se plier à ces exigences avant de laisser s’exprimer leur personnalité avec leur équipe » (Aufeminin.com, 2007, para. 1).

Il est intéressant de constater que la gestion autocratique, fonctionnelle et hiérarchique de l’entreprise verticale traditionnelle nécessite un style plus « masculin » alors que la gestion participative, humaine et centrée sur l’équipe de l’entreprise moderne nécessite un style plus « féminin ». Puisque le pouvoir l’entreprise postindustrielle est démocratique et qu’il s’est propagé à tous les échelons de l’organisation, le gestionnaire moderne agi plus comme conseiller que comme chef : il tient compte des besoins des membres de son équipe, les fait participer à l’élaboration des tâches, s’assure qu’ils conviennent de l’atteinte d’objectifs précis, élimine les obstacles afin de faciliter leur travail, leur offre un soutien moral constant, tout en favorisant l’autocontrôle.

L’image a été prise sur le site de pharaon1989 et manipulée par kinaze.

Related posts:

1. Les femmes, l’organisation et la diversité
2. Gestion, management et leadership
3. La contingence du leadership