Je suis tombé sur un article fort intéressant de Pedros Domingos qui s’intitule Mining Social Networks for Viral Marketing, dans le cadre de mon MBA en affaires électroniques que je suis en train de compléter à temps très partiel. Cet article m’a permis de mieux comprendre la notion de modèle de marketing prédictif, sans être obligé de me claquer la lecture d’algorithmes non intelligibles.

Marketing descriptif et marketing prédictif

Ce modèle fort intéressant vise à optimiser le potentiel viral du marketing grâce à la compréhension de la valeur d’un client à l’intérieur d’un réseau social. Contrairement aux modèles de marketing traditionnel qui sont descriptifs, l’originalité de ce modèle est qu’il est prédictif. Le coût d’acquisition d’un client n’est pas seulement calculé directement en fonction des profits générés par ses achats, mais aussi indirectement, en fonction des profits qui seront générés par les achats des membres d’un réseau qu’il influence. À la valeur du client est ajoutée la valeur de son influence à l’intérieur d’un réseau. Le but est d’arriver à prédire qu’elles sont les clients dont l’influence maximisera le plus les profits nets des campagnes de marketing.

Influence et marketing viral

Les deux principaux impacts de ce modèle sont :

1. qu’il existe des marchés pour lesquels le marketing viral n’est pas efficace, car le degré d’influence au sein du réseau n’est pas assez élevé; et
2. qu’il peut être payant d’investir son argent sur des consommateurs qui ont assez d’influence.

On dit d’un client qu’il a une forte valeur d’influence si

• il est fortement connecté dans le réseau (qu’il aime ou qu’il n’aime pas un produit);
• son influence est asymétrique (il influence plus qu’il est influencé);
• son réseau comprend des membres qui sont fortement connectés.

Jusqu’à maintenant, l’effet d’un client sur un réseau était difficilement quantifiable. Cette réalité est en train de changer grâce au data mining et à l’abondance des données disponibles sur les réseaux sociaux (big data). Les résultats de cette discipline émergente sont très prometteurs.

Voix du client, voie d’un réseau

Qu’est-ce que vous pensez d’un tel modèle? Pour ma part, ce que je trouve vraiment intéressant est qu’il est maintenant possible et probablement plus efficace pour les entreprises d’utiliser les médias sociaux sans même agir sur ceux-ci. Au lieu, par exemple, de mettre en place et de payer une ressource pour qu’elle assure la gestion d’un compte sur Twitter ou Facebook, une entreprise a peut-être plus à gagner (et moins d’argent à perdre) à utiliser la notoriété et le potentiel viral d’individus ciblés.

L’utilisation des médias sociaux n’est pas seulement une action directe de l’entreprise vers ses clients (B2C) mais peut aussi être une action indirecte de ses clients qui influencent d’autres clients (C2C). L’engagement des clients et leurs recommandations de produits ou de services aux membres de leurs réseaux sont souvent garants du succès d’une entreprise, surtout si l’étendue du réseau est assez vaste pour maximiser la portée de l’action. C’est en gros le résumé du web 2.0.

Mais d’être capable de prédire systématiquement qu’elle sera la portée virale d’un groupe d’individu ciblé sur la dynamique d’un réseau, ça relève presque du vaudou. D’autant plus que de telles prédictions pourraient être utilisées non seulement pour faire rebondir les chiffres d’affaires d’une entreprise, mais aussi pour faire sombrer celui de ses compétiteurs. Et qu’il serait maintenant possible de trafiquer la voix du client (Voice of the customer) par la voie d’un réseau, son imitation beaucoup moins onéreuse.

Consolez-vous si votre entreprise n’est pas populaire sur les médias sociaux. Grâce au marketing prédictif, vous pourrez bientôt externaliser la gestion de votre communauté sans même vous soucier de votre communauté.

*

La pratique et la mesure de telles méthodes de marketing me fascinent vraiment. Si vous connaissez des personnes, des entreprises ou des chercheurs qui s’intéressent à la valeur d’un réseau, ou bien d’autres sources d’information à ce sujet, n’hésitez pas à m’en faire part.

L’image Letni pod vodou (underwater summer photo).jpg provient du wikimedia commons.

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Max Weber est un économiste et sociologue allemand de la fin du 19e siècle et fût un témoin privilégié de la croissance incessante de l’industrialisation du début du 20e siècle. Ses théories sur le pouvoir sont au fondement des théories classiques de l’organisation. Constatant que le favoritisme et la corruption régissaient dangereusement les organisations de son époque, il voulait trouver une solution afin de rétablir l’ordre. Pour ce faire, il fit une distinction entre le concept de pouvoir et celui d’autorité. Alors que le pouvoir est incontestable (un individu ne peut pas y opposer sa volonté), l’autorité est un acquis légitime et méritoire. Cet acquis peut prendre plusieurs formes (charisme, tradition, religion, etc.) mais c’est dans la raison que l’autorité d’une organisation peut être légitime. Les décisions d’un directeur ne devraient pas, par exemple, dépendre de préférences subjectives, mais devraient plutôt reposer sur un système rationnel de règles et de codes. Au subjectivisme d’une autorité préférentielle et relative, Weber opposa donc l’autorité légale d’un système raisonnable. En d’autres mots : « jusqu’à maintenant, l’être humain primait; désormais, c’est le système qui devra primer ».

Pour Weber, la forme ultime de l’autorité rationnelle est la bureaucratie, dont la force réside dans une structure hiérarchique et une division fonctionnelle de l’entreprise qui permet un meilleur contrôle de l’organisation. Le modèle d’entreprise de Weber est vertical et mécaniste et il s’appuie sur le respect rigoureux des chaînes de commandement. La hiérarchie et les règles sont les principaux moyens afin de coordonner et d’optimiser les tâches fonctionnelles et répétitives d’employés hyperspécialisés. Une organisation est définie par la somme des interactions des individus qui participent à la systémique de l’entreprise et dont tous les comportements peuvent être rationalisés dans un système de cause et d’effet impersonnel. Weber pense qu’il y a un moyen de maximiser les performances d’une organisation et la motivation des employés en déterminant le nombre optimal de subordonnés pouvant être contrôlé dans une structure spécifique.

Le modèle rationnel de Weber comporte deux difficultés. Premièrement, il donne peu d’importance à l’influence de l’environnement sur l’organisation (la configuration optimale d’une entreprise dépend d’un environnement qui ne change pas); et deuxièmement, il considère l’influence de l’organisation sur le comportement de ses employés de façon unidirectionnelle. Il oublie en effet que les comportements des employés peuvent aussi influencer la configuration de l’organisation.

À la révolution du système rationnel observé par Weber, l’entreprise horizontale propose la révolution du processus. Organiser un processus, c’est le gérer et l’optimiser en fonction d’un client, et non pas en fonction d’un système. Une équipe horizontale est une équipe multifonctionnelle qui peut arriver rapidement à combler un besoin précis sans avoir à passer par des échelons fonctionnels inutiles. Le modèle horizontal de gestion des processus comble les deux difficultés du système bureaucratique que dépeint Weber, soit l’influence de l’environnement et l’influence des employés sur l’entreprise. L’instabilité et les changements rapides de l’environnement moderne (compétiteurs, clients, technologie, démographie, économie, etc.) nécessitent la mise en place d’un système organisationnel qui accélère non seulement les prises décisionnelles, mais qui permet à l’entreprise de se restructurer rapidement si le besoin se fait ressentir. Le système autoritaire et le contrôle unidirectionnel de la chaîne de commandement doivent être révisés pour laisser place à l’autocontrôle et au pouvoir participatif des individus. Les employés ne peuvent plus exécuter passivement et mécaniquement les tâches du système qui les englobe; ils doivent contribuer activement au succès de ce système. La spécialisation cloisonnée de ceux-ci est mise à l’épreuve par l’accomplissement de tâches de plus en plus diverses qui nécessitent une vision globale, générale et organique de l’entreprise. Des réseaux d’informations sont mis en place afin de faciliter la compréhension de la dimension multiple de l’entreprise. À l’autorité impersonnelle d’un système mécanique est substituée l’intelligence participative d’un système organique. L’organisation de l’entreprise horizontale est vivante et intelligente : elle est l’expression ultime de la conscience des individus qui la constituent. Ce sont les employés et leurs relations interpersonnelles qui rendent légitiment l’autorité du système horizontal.

Force nous est de constater qu’il y a une dichotomie essentielle entre le modèle vertical et le modèle horizontal d’une entreprise. Face à la nécessité de s’adapter aux changements de l’environnement, Weber aurait peut-être admis les faiblesses de son modèle, mais je pense qu’il aurait continuer de croire en la légitimité d’utiliser un modèle vertical dans un contexte industriel où l’accomplissement mécanique de tâches répétitives demande peu ou pas de jugement. L’organisation d’une entreprise qui produit à grande échelle a-t-elle vraiment besoin d’utiliser l’intelligence participative de ses membres? Et n’est-ce pas un danger de le faire? Ne doit-elle pas se concentrer sur l’amélioration du système impersonnel de la chaîne de production et sur ses processus de contrôle? Y a-t-il d’autres moyens que l’autorité de la hiérarchie afin de motiver des employés qui ne peuvent pas s’accomplir dans la répétition d’une tâche spécialisée?

Weber aurait peut-être aussi mentionné quelques faiblesses latentes du modèle horizontal soit :

1. Ce ne sont pas tous les employés qui s’accomplissent intellectuellement dans leur travail et qui possèdent la liberté d’esprit nécessaire pour pratiquer l’autocontrôle;
2. Rétribuer les équipes de travail afin de les motiver peut être un couteau à double tranchant. Les employés peuvent s’attendre à des rétributions de plus en plus généreuses et être démotivés si ça ne vient pas. Une équipe qui a un bon rendement, mais qui ne reçoit rien peut remettre en question la performance d’une équipe qui a reçu quelque chose. Une équipe pourrait-elle « boycotter » le travail d’une autre équipe afin de mieux performer?
3. Le modèle horizontal n’ouvre-t-il pas la porte à des abus de corruptions et de favoritisme que le modèle vertical voulait supprimer?
4. L’intelligence de l’entreprise horizontale est tout aussi décloisonnée que son organisation. Même en mettant en place des équipes multifonctionnelles dans un réseau organisationnel, il serait possible que deux personnes provenant d’équipes différentes travaillent sur la même chose sans le savoir.
5. Comment coordonner l’objectif stratégique de l’organisation avec les multiples stratégies des équipes horizontales sans dommages collatéraux ou risque de dérapage?
6. À quel moment est-il mieux de gérer un processus plutôt qu’une fonction? Jusqu’à quel point la multiplication de la même fonction dans différentes équipes de travail est-elle efficace?

La photo a été prise sur le site de Marco Santoro

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