À l’approche de la nouvelle année, voici un beau moment pour faire la rétrospective des articles les plus consultées et les moins consultées sur kinaze.org en 2009. Seules les pages ayant été vues plus de 1000 fois feront partie des « gagnants ». Quelques titres intéressants seront aussi mentionnés dans la catégories « perdants ».

Les gagnants

1. Gestion Management et leadership (vue 4002 fois, moyenne 3 min 37) – Première partie d’une réflexion sur le rôle des gestionnaires dans les entreprises au XXIe siècle, plus précisément sur la différence entre la gestion et le leadership.
2. Les facteurs clés du succès (FCS) (vue 3020 fois, moyenne 4 min 53) – Définition des facteurs critiques du succès (FCS) et comment déterminer des FCS d’une stratégie de marketing. Utilisation du thème du recrutement universitaire pour bonifier le propos.
3. Hommes, femmes et leadership (vue 2025 fois, moyenne 3 min 02) – Deuxième partie d’une réflexion sur la gestion au XXIe siècle, plus précisément sur la différence du style de gestion des hommes et des femmes.
4. Plan de marketing et stratégies de marketing (vue 1846 fois, moyenne 3 min 37) – Un résumé des éléments essentiels qu’un plan de marketing doit comporter.
5. La contingence du leadership (vue 1639 fois, moyenne 3 min 23) – Un résumé des principaux facteurs qui influencent positivement le leadership. Présentation des modèles comportementaux et des modèles de contingence. Ma surprise de l’année : la contingence est un terme populaire chez les internautes.
6. Motivation au travail et stéréotypes (vue 1330 fois, moyenne 2 min 38) – Dans quelle mesure l’âge d’un individu peut-il influencer sa motivation au travail ? Bon résumé des facteurs qui influencent la motivation au travail.
7. Marketing, transaction et relations clients (vue 1197 fois, moyenne 3 min 34) – Sur la surutilisation du modèle transactionnel en marketing et l’importance de la relation avec le client. Pertinent avec tout le bruit provenant du Web social en 2009.
8. Émotions et raison du leader moderne (vue 1034 fois, moyenne 2 min 32) – Troisième et dernière partie d’une réflexion sur la transformation de la gestion au XXIe siècle. Présentation de l’intelligence émotionnelle et de son influence sur le leadership.

Bilan rapide. Le leadership en gestion et le marketing sont des sujets populaires chez les internautes. Too bad que ce ne soit pas les sujets qui me passionnent le plus.

Les perdants

Quelques articles n’ont presque pas été consultés cette année. Parmi mes grandes déceptions :

1. Vers une économie de savoir (vue 416 fois, moyenne 2 min 15). Un texte sympathique et une critique de notre valeureux gouvernement. Sur l’importance de valoriser le savoir, plutôt que les ressources.
2. Le marketing affilié (vue 316 fois, moyenne 3 min). Explication de ce qu’est le marketing affilié. J’imagine que les gens qui s’intéressent au marketing affilié préfèrent qu’on leur offre des programmes qu’on leur dise comment ça marche.
3. Une vision de marketing (vue 227 fois, moyenne 2 min 32). Un beau texte qui ne dit absolument rien et sur lequel on peut voir Michèle Richard, une des idoles de mon enfance.

Bilan rapide : il semble que plus je suis personnel, et moins je suis populaire. J’ai encore du chemin à faire pour atteindre un équilibre entre les consultations humaines et celles des moteurs de recherche.

Vous avez des suggestions ou des recommandations pour 2010? N’hésitez pas à m’en faire part.

L’illustration provient de la collection personnelle de helloairecords sur Flickr.

Related posts:

1. Gestion, management et leadership
2. Hommes, femmes et leadership
3. La contingence du leadership

La gestion des organisations au XXIe siècle (2 de 3)

Les styles de leadership masculin et féminin sont-ils identiques ?

L’efficacité du leadership est déterminé par l’utilisation d’un style de gestion spécifique dans une situation déterminée. Le travail du gestionnaire moderne est d’observer la systémique de l’organisation et les variables situationnelles de l’environnement afin de mettre en place des méthodes favorisant l’efficacité de son leadership, c’est-à-dire son pouvoir d’influencer positivement les autres. Tel que mentionné précédemment, il n’est pas assuré qu’un même style de gestion produise les mêmes effets dans des situations différentes. La question est maintenant de savoir si les femmes utilisent leur pouvoir d’influence de la même façon que les hommes. Il existe essentiellement trois approches distinctes afin d’expliquer les différences entre le leadership masculin et le leadership féminin:

• l’approche des genres;
• l’approche situationnelle et;
• l’approche systémique.

Genre masculins et féminins

L’approche des genres se base sur la différence des comportements des hommes et des femmes qu’elle place en opposition. Son fondement est de présenter les comportements féminins et masculins soit comme étant supérieurs ou comme étant inférieurs. Un comportement masculin serait axé sur l’accomplissement dans les tâches, la structure et le pouvoir alors qu’un comportement féminin serait axé sur la considération, la participation et la dimension relationnelle du travail (Applebaum, 2003). Selon Van Daele (2003), les féministes pensent que les différences entre les comportements masculins et féminins jouent en faveur des femmes et qu’une faible proportion de femmes dans une organisation nuit au bon fonctionnement de celle-ci, surtout dans le contexte transformationnel et participatif de l’entreprise moderne. À l’opposé, les hommes (et même les femmes) pensent qu’un chef doit posséder des traits essentiellement masculins (même s’il adopte des comportements féminins) et que les femmes ne possèdent pas les capacités nécessaires pour diriger.

Il faut faire attention de ne pas tomber dans les préjugés et les stéréotypes sexuels lorsqu’on dit que les comportements masculins et féminins sont différents. La différence des comportements masculins et féminins ne proviendrait pas de différences biologiques et sexuelles. Selon les recherches académiques, il y aurait très peu de différences entre les habiletés innées des hommes et des femmes pour le leadership (Van Engen, van der Leenden & Willemsen, 2001; Oakley 2000), ou du moins l’importance de ces différences serait minime (Powell, 1990). Un comportement définit comment une personne agit, mais ne saurait définir comment la personne est : un homme peut avoir des comportements féminins et une femme, des comportements masculins. En ce sens, plusieurs écoles de pensée parlent d’un style de gestion androgyne selon lequel un homme ou une femme peuvent choisir d’adopter un style de gestion féminin ou masculin, en fonction des besoins du contexte. Il n’est cependant pas clair de savoir si, pour une même situation, le choix du style le plus approprié est le même pour un homme et pour une femme.

Une méta-analyse de 45 études sur les styles de leadership transformationnel, transactionnel ou de laisser-faire a tenté de répondre à cette question (Eagly, Johannessen-Schmidt et Van Engen, 2003). Les conclusions de cette étude sont très intéressantes, car elles mettent en lumière des différences entre les styles de gestion des hommes et des femmes.

1. Premièrement, les femmes sont plus nombreuses que les hommes à adopter des styles de gestion transformationnelle. De plus, elles sont plus enclines que ceux-ci à utiliser un mode de récompenses lorsqu’elle s’engage dans un style transactionnel.
2. Deuxièmement, les hommes sont plus nombreux que les femmes à utiliser un style de laisser-faire. De plus, ils sont plus portés que celles-ci à mettre l’emphase sur les problèmes ou à attendre passivement que les problèmes adviennent lorsqu’ils adoptent un style transactionnel.

Puisque les styles de gestion où les femmes dominent les hommes sont en corrélation avec l’efficacité du leadership, et que les styles de gestion où les hommes dominent les femmes n’ont pas d’influence ou ont une influence négative sur l’efficacité du leadership, il semble que les différences observées soient en faveur des femmes.

Les variables situationnelles

L’approche situationnelle met l’emphase sur le fait que les différences observées entre le leadership masculin et féminin sont surtout influencées par la situation différente des hommes et des femmes au travail. Si, par exemple, on juge un supérieur en tant que son subordonné, on aura tendance à favoriser des valeurs « féminines » comme la considération ou la coopération, alors que si on juge un employé en tant que son supérieur immédiat, on aura tendance à favoriser des valeurs « masculines » comme la structure et l’orientation des tâches (Cann & Siegfried, 1987). Le fait qu’en 2008, les femmes ne soient que 15,1% à occuper les échelons supérieurs des 500 plus grosses organisations américaines (Catalyst, 2008, para. 4) leur confère une différente perspective organisationnelle que les hommes. Il n’y aurait « pas de différences fondamentales entre le leadership des hommes et des femmes, mais plutôt une adaptation du style adéquat à une situation particulière». (Van Daele, 2003, p.3).

Puisque les femmes ont longtemps occupé des postes qui reléguaient leur pouvoir d’influence aux bas échelons de l’organisation, il est probable qu’elle soit encore aux prises avec des stéréotypes d’entreprises voulant qu’elles possèdent peu d’aptitudes au leadership, même lorsqu’elles accèdent aux échelons supérieurs de l’organisation. Le terme de « plafond de verre » a été introduit par Kanter en 1977 pour dénommer les obstacles invisibles, liés à la culture masculine des entreprises, qui ralentissent la progression de femmes dans les organisations (Renaud-Boulart, 2005).

Il semble que l’application du même style de gestion dans une situation déterminée pourrait ne pas avoir les mêmes effets pour un homme et pour une femme. C’est peut-être ce qui explique le fait qu’un comportement féminin puisse être jugé comme un signe de faiblesse lorsqu’il provient d’une femme et qu’il passe inaperçu lorsqu’il provient d’un homme. De plus, les femmes doivent souvent faire preuve de comportements plus masculins lorsqu’elles veulent s’intégrer à un milieu de travail masculin. La situation historique des femmes au travail les oblige à perfectionner des styles de leadership transformationnel, ce qui leur confère peut-être un avantage sur les hommes lorsqu’elles doivent adopter de telles stratégies.

Un système avant tout

L’approche systémique bonifie l’approche situationnelle en mettant l’emphase sur le fait que toutes les différences peuvent contribuer positivement à l’organisation : il n’y a pas un genre meilleur que l’autre, mais plutôt des systèmes et des situations qui nécessitent des comportements particuliers. « Directif, participatif, adaptatif… en théorie le style de management adopté par un responsable correspond d’abord à la culture de l’entreprise et au secteur d’activité. Hommes et femmes doivent se plier à ces exigences avant de laisser s’exprimer leur personnalité avec leur équipe » (Aufeminin.com, 2007, para. 1).

Il est intéressant de constater que la gestion autocratique, fonctionnelle et hiérarchique de l’entreprise verticale traditionnelle nécessite un style plus « masculin » alors que la gestion participative, humaine et centrée sur l’équipe de l’entreprise moderne nécessite un style plus « féminin ». Puisque le pouvoir l’entreprise postindustrielle est démocratique et qu’il s’est propagé à tous les échelons de l’organisation, le gestionnaire moderne agi plus comme conseiller que comme chef : il tient compte des besoins des membres de son équipe, les fait participer à l’élaboration des tâches, s’assure qu’ils conviennent de l’atteinte d’objectifs précis, élimine les obstacles afin de faciliter leur travail, leur offre un soutien moral constant, tout en favorisant l’autocontrôle.

L’image a été prise sur le site de pharaon1989 et manipulée par kinaze.

Related posts:

1. Les femmes, l’organisation et la diversité
2. Gestion, management et leadership
3. La contingence du leadership

La gestion des organisations au XXIe siècle (1 de 3)

La gestion d’une entreprise ou d’une de ses fonctions advient toujours dans des contextes systémiques particuliers et est influencée par les variables situationnelles de l’environnement interne et externe. L’histoire récente du management témoigne de cette influence. La révolution des télécommunications, les innovations technologiques et la globalisation des marchés ont transformé la systémique des entreprises du XXIe siècle. D’un mode de production industriel influencé en grande partie par des stratégies de domination par les coûts, le paysage de l’entreprise moderne s’est lentement transformé. À l’importance des systèmes de production s’est substituée l’importance des processus et des stratégies de pénétration des marchés. D’une économie de créneaux locale, exploitant la proximité et l’abondance des ressources naturelles, nous sommes passés à une économie de cerveaux, sans frontière géographique, et où tout le monde est en compétition globale. Pour être compétitive, une entreprise ne peut plus se fier uniquement au raffinement de ses modes de production, car la rapidité et la mouvance des marchés peuvent rendre obsolète un extrant populaire en l’espace de quelques mois. Ce ne sont plus seulement des produits qui sont commercialisés, mais bien des idées, des services, des processus générateurs de processus. L’entreprise moderne est plus abstraite, plus virtuelle, plus intelligente, d’où l’importance qu’elle doit accorder à son capital humain et à ses équipes de travail.

En discutant de compétences comme le leadership et l’intelligence émotionnelle et en mettant en valeur l’importance de facteurs environnementaux comme l’apparition des femmes au travail, cette série de 3 articles se veut une réflexion sur la transformation du travail du gestionnaire dans l’entreprise moderne du XXIe siècle.

Que pensez-vous de l’affirmation suivante : « Tous les gestionnaires devraient être des leaders, mais tous les leaders ne sauraient être des gestionnaires ».

Le leadership est un concept clé de la gestion. Pas une semaine ne passe sans que le journal Les affaires n’en mentionne l’importance, en mettant dramatiquement l’emphase sur l’urgence de former des leaders au Québec et dans le monde. Des sites Web sur le leadership poussent un peu partout : le 1er décembre 2008, la requête «leadership, Québec » sur l’engin de recherche Google retourne plus de 3 700 000 résultats au Canada seulement. Qu’en est-il exactement de la différence entre la gestion et le leadership?

La gestion est le fait de planifier, organiser, diriger et contrôler le bon fonctionnement des opérations d’une organisation. Le gestionnaire administre une ou plusieurs fonctions de l’entreprise. Il maximise l’efficience du système en veillant au bon déroulement des opérations. Son autorité provient directement de l’organisation qui oblige la subordination des membres d’une équipe à l’accomplissement d’une mission spécifique. Le gestionnaire s’assure que les employés font les tâches qu’ils doivent faire et qu’ils atteignent les objectifs qui leur sont assignés tout en respectant les politiques de l’organisation.

L’essence du leadership est la faculté d’influencer positivement les autres. Un leader reçoit son autorité d’un groupe d’individus qui choisissent librement d’être en relation avec lui afin d’accomplir une mission spécifique. Le leader peut provenir de tous les échelons de l’organisation, car son pouvoir n’est pas nécessairement associé à son titre. Son pouvoir est d’avoir une vision (souvent transformatrice) qu’il communique et partage en inspirant et en motivant son entourage.

Alors que le travail du gestionnaire est de bien faire les choses, le leader se questionne afin de faire les bonnes choses (Bennis, 1989). Le gestionnaire systématise la gestion d’une organisation alors que le leader utilise son influence afin de penser et d’inspirer l’organisation. Selon Appelbaum, «les vrais leaders sont ceux qui arrivent à faire en sorte que les employés atteignent des objectifs précis sans leur donner continuellement des directives, et ce, en les inspirant, en leur faisant confiance et en développant leur autonomie. Ces leaders ne sont pas des gestionnaires, mais plutôt des coachs, des mentors» (Les affaires, 2008, para.2). L’aspect humain et relationnel du leader sont des qualités essentielles que le gestionnaire ne possède pas nécessairement.

Il y a une différence fondamentale entre les intentions d’un leader et les objectifs du gestionnaire : les objectifs du gestionnaire sont précis et mesurables alors que la vision transformatrice qu’un leader communique à son entourage n’est pas nécessairement garante du succès de ses intentions. La compagnie Enron, par exemple, fut nominée six années consécutives par le magazine Fortune comme leader de l’innovation aux États-Unis, avant de devenir le symbole scandaleux d’une gestion institutionnelle frauduleuse et corrompue. Plus près de nous, Roch Denis, ancien recteur de l’UQAM, reçut un doctorat honorifique pour l’ensemble de sa carrière en 2005 avant de faire la une de tous les journaux pour cause de mauvaise gestion, lors du scandale financier de son institution en 2007. En ce sens, nous pouvons dire que le leadership n’est pas nécessairement un synonyme de bonne gestion ou que tous les leaders ne sauraient être des gestionnaires.

Le leadership et la gestion ne sont pas situés sur le même niveau. Le leadership est une des qualités essentielles du gestionnaire alors que l’aptitude pour la gestion n’est pas une des qualités essentielles d’un leader. Si, par exemple, un ouvrier rassemble tous les employés d’un groupe de travail pour les soulever contre les mauvaises pratiques d’un gestionnaire, il ne viendra jamais à l’idée de dire que cet employé possède (ou non) des aptitudes pour la gestion . À l’opposé, le gestionnaire responsable de ce groupe de travail ne manquera pas d’être pointé du doigt pour le manque de leadership de sa gestion.

Dans l’exercice de son pouvoir, le gestionnaire peut utiliser plus d’un style de gestion. Les principaux styles de gestion sont :

• la structuration dans les tâches ou le maintien des relations interpersonnelles (Bales, 1950);
• l’autocratie directive ou la démocratie participative (Lewin & Lippit, 1938; Vroom & Yetton, 1973);
• une approche transformatrice, transactionnelle ou de laissez-faire (Burns, 1978; Bass, 1998).

Certains styles de gestion contribuent à la cohésion du groupe de travail alors que d’autres styles nuisent à sa synergie. Le travail du gestionnaire est d’analyser et de comprendre la systémique de l’entreprise, ses orientations stratégiques et les variables de son environnement afin de déterminer le ou les meilleurs styles à mettre en œuvre pour assurer le succès d’une situation particulière. L’utilisation d’un style de gestion adapté à un contexte particulier produit le leadership, c’est-à-dire la capacité d’influencer positivement les autres et de les motiver. C’est ce qui explique le fait que le même style de gestion peut être très concluant dans un environnement particulier et complètement désastreux dans un autre contexte.

Dans le modèle industriel de l’entreprise verticale qui a longtemps prédominé, le pouvoir d’influence du chef est la coercition et le pouvoir décisionnel de ses gestionnaires se limite souvent à la mise en œuvre de moyens afin d’assurer le fonctionnement du système. Dans ce contexte, le style du gestionnaire relève plus du contrôle autocratique et de la structuration par les tâches que du pouvoir participatif d’un groupe de travail.

Le fait de dire que tous les gestionnaires devraient être des leaders est un concept résolument moderne. Il est vrai que de nos jours, un bon dirigeant ne peut plus se fier uniquement au pouvoir coercitif que lui confère son poste et qu’il est préférable qu’il mette en oeuvre des moyens favorisant la participation active et la synergie de ses employés. Cependant, il ne faut pas oublier que dans certaines situations, ce sont des styles de gestion plus autoritaires et plus structuraux qui produiront l’influence désirée. Il est préférable, par exemple, d’encadrer un jeune diplômé universitaire et de procéder étapes par étapes, avant de lui donner un plus grand pouvoir d’autonomie décisionnelle; ou d’utiliser l’autonomie décisionnelle avec précaution pour assurer la cohésion, l’efficacité et la sureté d’un groupe de soldats en terrain ennemi. Ce ne sont pas seulement les méthodes orientées sur les personnes qui produisent le pouvoir rassembleur du leadership, mais aussi la structuration des tâches de travail ou l’habile mélange de ces deux styles de gestion.

Related posts:

1. La contingence du leadership