Max Weber est un économiste et sociologue allemand de la fin du 19e siècle et fût un témoin privilégié de la croissance incessante de l’industrialisation du début du 20e siècle. Ses théories sur le pouvoir sont au fondement des théories classiques de l’organisation. Constatant que le favoritisme et la corruption régissaient dangereusement les organisations de son époque, il voulait trouver une solution afin de rétablir l’ordre. Pour ce faire, il fit une distinction entre le concept de pouvoir et celui d’autorité. Alors que le pouvoir est incontestable (un individu ne peut pas y opposer sa volonté), l’autorité est un acquis légitime et méritoire. Cet acquis peut prendre plusieurs formes (charisme, tradition, religion, etc.) mais c’est dans la raison que l’autorité d’une organisation peut être légitime. Les décisions d’un directeur ne devraient pas, par exemple, dépendre de préférences subjectives, mais devraient plutôt reposer sur un système rationnel de règles et de codes. Au subjectivisme d’une autorité préférentielle et relative, Weber opposa donc l’autorité légale d’un système raisonnable. En d’autres mots : « jusqu’à maintenant, l’être humain primait; désormais, c’est le système qui devra primer ».

Pour Weber, la forme ultime de l’autorité rationnelle est la bureaucratie, dont la force réside dans une structure hiérarchique et une division fonctionnelle de l’entreprise qui permet un meilleur contrôle de l’organisation. Le modèle d’entreprise de Weber est vertical et mécaniste et il s’appuie sur le respect rigoureux des chaînes de commandement. La hiérarchie et les règles sont les principaux moyens afin de coordonner et d’optimiser les tâches fonctionnelles et répétitives d’employés hyperspécialisés. Une organisation est définie par la somme des interactions des individus qui participent à la systémique de l’entreprise et dont tous les comportements peuvent être rationalisés dans un système de cause et d’effet impersonnel. Weber pense qu’il y a un moyen de maximiser les performances d’une organisation et la motivation des employés en déterminant le nombre optimal de subordonnés pouvant être contrôlé dans une structure spécifique.

Le modèle rationnel de Weber comporte deux difficultés. Premièrement, il donne peu d’importance à l’influence de l’environnement sur l’organisation (la configuration optimale d’une entreprise dépend d’un environnement qui ne change pas); et deuxièmement, il considère l’influence de l’organisation sur le comportement de ses employés de façon unidirectionnelle. Il oublie en effet que les comportements des employés peuvent aussi influencer la configuration de l’organisation.

À la révolution du système rationnel observé par Weber, l’entreprise horizontale propose la révolution du processus. Organiser un processus, c’est le gérer et l’optimiser en fonction d’un client, et non pas en fonction d’un système. Une équipe horizontale est une équipe multifonctionnelle qui peut arriver rapidement à combler un besoin précis sans avoir à passer par des échelons fonctionnels inutiles. Le modèle horizontal de gestion des processus comble les deux difficultés du système bureaucratique que dépeint Weber, soit l’influence de l’environnement et l’influence des employés sur l’entreprise. L’instabilité et les changements rapides de l’environnement moderne (compétiteurs, clients, technologie, démographie, économie, etc.) nécessitent la mise en place d’un système organisationnel qui accélère non seulement les prises décisionnelles, mais qui permet à l’entreprise de se restructurer rapidement si le besoin se fait ressentir. Le système autoritaire et le contrôle unidirectionnel de la chaîne de commandement doivent être révisés pour laisser place à l’autocontrôle et au pouvoir participatif des individus. Les employés ne peuvent plus exécuter passivement et mécaniquement les tâches du système qui les englobe; ils doivent contribuer activement au succès de ce système. La spécialisation cloisonnée de ceux-ci est mise à l’épreuve par l’accomplissement de tâches de plus en plus diverses qui nécessitent une vision globale, générale et organique de l’entreprise. Des réseaux d’informations sont mis en place afin de faciliter la compréhension de la dimension multiple de l’entreprise. À l’autorité impersonnelle d’un système mécanique est substituée l’intelligence participative d’un système organique. L’organisation de l’entreprise horizontale est vivante et intelligente : elle est l’expression ultime de la conscience des individus qui la constituent. Ce sont les employés et leurs relations interpersonnelles qui rendent légitiment l’autorité du système horizontal.

Force nous est de constater qu’il y a une dichotomie essentielle entre le modèle vertical et le modèle horizontal d’une entreprise. Face à la nécessité de s’adapter aux changements de l’environnement, Weber aurait peut-être admis les faiblesses de son modèle, mais je pense qu’il aurait continuer de croire en la légitimité d’utiliser un modèle vertical dans un contexte industriel où l’accomplissement mécanique de tâches répétitives demande peu ou pas de jugement. L’organisation d’une entreprise qui produit à grande échelle a-t-elle vraiment besoin d’utiliser l’intelligence participative de ses membres? Et n’est-ce pas un danger de le faire? Ne doit-elle pas se concentrer sur l’amélioration du système impersonnel de la chaîne de production et sur ses processus de contrôle? Y a-t-il d’autres moyens que l’autorité de la hiérarchie afin de motiver des employés qui ne peuvent pas s’accomplir dans la répétition d’une tâche spécialisée?

Weber aurait peut-être aussi mentionné quelques faiblesses latentes du modèle horizontal soit :

1. Ce ne sont pas tous les employés qui s’accomplissent intellectuellement dans leur travail et qui possèdent la liberté d’esprit nécessaire pour pratiquer l’autocontrôle;
2. Rétribuer les équipes de travail afin de les motiver peut être un couteau à double tranchant. Les employés peuvent s’attendre à des rétributions de plus en plus généreuses et être démotivés si ça ne vient pas. Une équipe qui a un bon rendement, mais qui ne reçoit rien peut remettre en question la performance d’une équipe qui a reçu quelque chose. Une équipe pourrait-elle « boycotter » le travail d’une autre équipe afin de mieux performer?
3. Le modèle horizontal n’ouvre-t-il pas la porte à des abus de corruptions et de favoritisme que le modèle vertical voulait supprimer?
4. L’intelligence de l’entreprise horizontale est tout aussi décloisonnée que son organisation. Même en mettant en place des équipes multifonctionnelles dans un réseau organisationnel, il serait possible que deux personnes provenant d’équipes différentes travaillent sur la même chose sans le savoir.
5. Comment coordonner l’objectif stratégique de l’organisation avec les multiples stratégies des équipes horizontales sans dommages collatéraux ou risque de dérapage?
6. À quel moment est-il mieux de gérer un processus plutôt qu’une fonction? Jusqu’à quel point la multiplication de la même fonction dans différentes équipes de travail est-elle efficace?

La photo a été prise sur le site de Marco Santoro

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L’organisation consiste à déterminer l’ensemble des activités d’une entreprise, à identifier les principales fonctions nécessaires pour réaliser ces activités et à regrouper les fonctions similaires en services afin que le travail puisse être coordonné. Deux aspects doivent être pris en compte dans l’exercice de l’organisation :

1. la dimension mécanique de l’entreprise (l’optimisation de son processus systémique) et;
2. la dimension humaine de l’entreprise (la coordination des relations à l’intérieur d’un groupe de travail ET entre les groupes de travail).

Bien qu’il existe plusieurs modèles de structuration des fonctions de l’entreprise en services (regroupement par fonctions, par produits, par clients, par secteurs géographiques, par distributeurs, etc.) et plusieurs techniques de coordination de ces services, la plupart des spécialistes de l’organisation pensent que ce sont les stratégies d’une entreprise qui déterminent ultimement ses formes d’organisations (théorie d’Alfred Chandler).

Imaginons une entreprise ABC qui produit un modèle de chaussures de soirée pour dames depuis quarante ans. Supposons que les services d’ABC soient organisés de façon fonctionnelle et que son chef préconise les techniques de coordination « autoritaires » d’une hiérarchie verticale centralisée (règles, procédures, ou supervision directe). Supposons finalement que le chiffre d’affaires d’ABC soit à la baisse et que les ventes aient décliné en raison de l’évolution des styles des chaussures des concurrents. Comment la mise en place d’une nouvelle structure organisationnelle pourrait-elle aider ABC à améliorer son rendement? Avant même de répondre à cette question, il est important de comprendre pourquoi la structure fonctionnelle d’ABC n’est plus adaptée à la réalité actuelle du marché.

Le regroupement des services d’une entreprise selon une structure fonctionnelle est simple, efficace et permet d’éviter les dédoublements d’efforts. Ce modèle convient bien à la systémique d’une entreprise qui produit peu de modèles à une grande échelle, car il permet l’amélioration constante des dimensions mécaniques et humaines de l’entreprise (amélioration des modes de production, perfectionnement du personnel, etc.) . La spécialisation fonctionnelle des gestionnaires de ce type d’entreprise en augmente aussi l’efficacité et permet à la haute direction d’exercer un contrôle plus strict des opérations.

Lorsque tout le monde achète le même modèle de chaussures, il est facile de faire des profits en améliorant l’organisation de la production de cette chaussure. En ce sens, nous pouvons dire que la structure fonctionnelle des services d’une entreprise est bien adaptée à une stratégie directrice de concentration et à des stratégies d’affaires de domination par les coûts ou même de différenciation.

Face à la multiplication de la production de nouveaux modèles par des entreprises concurrentes (qui entraîne un pouvoir de négociation accrue des acheteurs), l’entreprise ABC pourrait être tentée de mettre en place des stratégies directrices de diversification et des stratégies d’affaires de segmentation afin de demeurer compétitive. Il est cependant plus difficile de gérer vingt produits que d’en gérer deux ou trois, ou bien de gérer dix groupes de consommateurs plutôt que d’en gérer un seul. C’est ainsi que le fait qu’une entreprise essaie de mettre en place une stratégie de diversification tout en conservant un mode de regroupement fonctionnel de ses services peut entraîner des conséquences négatives. Par exemple :

• Le nombre plus élevé des décisions qu’un gestionnaire doit prendre et l’éventail plus large du champ de compétence requis afin de rendre ces décisions pourraient surcharger la quantité de travail demandée à une seule personne (risque de surmenage professionnel).
• L’augmentation du temps requis afin de prendre des décisions pourrait faire diminuer globalement l’efficience de l’organisation (le fait qu’un employé attende une décision afin de faire son travail affecte non seulement l’efficience de son groupe de travail, mais celle des groupes de travail qui lui sont associés).
• Les frustrations qu’entraînerait ce temps d’attente pourraient contribuer au sabotage des efforts de coordination du travail et au dénigrement de l’autorité organisationnelle.

Nous pouvons donc dire que l’organisation des services d’une entreprise selon ses principales fonctions n’est pas nécessairement adaptée à une stratégie de diversification, car la multiplication des décisions qu’entraîne une telle stratégie nécessite des gestionnaires plus généralistes et la décentralisation du pouvoir décisionnel.

En conclusion, le fait que l’entreprise ABC adopte une stratégie directrice de diversification plutôt qu’une stratégie de concentration est contestable. Tout comme le choix de mettre en œuvre des stratégies d’affaires de domination par les coûts, de différenciation, ou de segmentation de marché. Ce qu’il faut comprendre est que ce sont les stratégies de l’entreprise ABC qui détermineront l’organisation de son fonctionnement et non pas l’inverse. En d’autres mots, pour pouvoir enrayer la chute de ses ventes de souliers pour dames, l’entreprise ABC doit tout d’abord concevoir une stratégie efficace et ensuite mettre en place une structure organisationnelle qui respecte cette stratégie.

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