Il est difficile de mesurer les retombées du temps que vos ressources passent sur les médias sociaux. C’est qu’au-delà de la transaction, un bon gestionnaire de communauté se soucie aussi de consolider la relation avec son réseau. Mais concrètement, qu’est-ce que ça rapporte d’entretenir son réseau? Est-ce que le retour sur votre investissement justifie l’embauche d’une ressource spécialisée en Web social?

Pour mieux mesurer la portée de vos opérations dans les médias sociaux, je vous propose de créer des campagnes de marketing en ligne.

Pourquoi créer des campagnes de marketing interactif

Une campagne de marketing numérique est comme une campagne de marketing ordinaire. C’est un effort qu’on déploie afin d’obtenir un résultat. Pour ceux qui veulent se rafraîchir la mémoire, je vous invite à consulter cet article sur les tactiques de tagging et de mesure sur le Web. Pour les autres, il est nécessaire de rappeler que le but de nos campagnes sera de mesurer la pertinence de nos opérations sociales sur le Web. En mettant en place ces campagnes marketing, il deviendra de plus en plus facile de comprendre :

• Quels sont les réseaux sociaux qui sont les plus performants pour atteindre nos objectifs d’affaires;
• Comment optimiser ces canaux pour dépasser nos objectifs d’affaires;
• Quels sont les canaux qui n’en valent pas la chandelle?

Ce dernier point est d’autant plus important dans une économie digitale en perpétuel changement où les nouveaux services Web se multiplient chaque jour. L’important dans la gestion ce n’est pas nécessairement ce qu’on fait, mais ce qu’on décide de ne pas faire.

Signal fort, signal faible, so what ?

La plupart des gestionnaires de communauté utilisent déjà des services comme bit.ly ou autres pour raccourcir les URL qu’ils diffusent. Les plus futés d’entre eux prennent même la peine d’enregistrer un compte officiel et de synchroniser leurs Tweets avec leur compte, ce qui leur permet d’en consulter les statistiques de consultation. Bien.

Ainsi, ils peuvent mieux comprendre l’impact des messages qu’ils diffusent, c’est-à-dire si leur signal est fort ou bien faible.

Lorsque beaucoup de gens réagissent à un message diffusé, et si d’autres émetteurs diffusent le signal à leur tour, on dira que ce signal est fort. Quand personne ne réagit et que tout stagne comme dans un petit marais ensoleillé, on dira que le signal est faible.

Ces statistiques sont bien intéressantes, mais à mon sens, elles ne servent pas à grand-chose. Tout comme bien des indicateurs de performance de la vitalité de votre présence sociale sur le Web. Bien sûr, vous constaterez qu’il y a plus ou moins de personnes qui rediffusent votre message. Et vous pourrez même vous targuer d’avoir un bon réseau qui relaye votre offre de valeur. Mais le problème est que vous ne faites pas des affaires sur les réseaux sociaux, mais bien dans votre entreprise — que celle-ci soit digitale, physique ou un mix des deux.

Beaucoup de bruit pour rien

J’ai un malaise avec des indicateurs de performance qui se basent sur des taux relatifs au buzz, à l’engagement, à la conversation, à l’accroissement du réseau, à la quantité de lecteurs, aux Tweets, aux Retweets, etc.

C’est que la mesure de la performance de votre entreprise n’est pas égale à la mesure de la performance de votre entreprise dans les réseaux sociaux… À quoi bon avoir 50 personnes qui diffusent ou rediffusent votre message, si au bout du compte personne ne clique sur ces liens pour acheter votre produit ou votre service?

Vaut-il mieux voir son message être diffusé 50 fois par les mêmes personnes ou bien recevoir 50 nouveaux clients suite à la diffusion d’un seul message?

Beaucoup de bruit sur les réseaux sociaux ne signifie pas nécessairement que plus de gens viennent se familiariser avec votre offre.

Choisir les bons indicateurs de performance

C’est important de mettre en place des indicateurs de performance qui contribue non pas à la notoriété des réseaux sociaux, mais bien à l’accroissement de vos objectifs d’affaires. Car là est l’information fondamentale à laquelle vous voulez avoir accès pour être en mesure de prendre de meilleures décisions :

1. Quelle est la portée de votre présence sociale en terme de trafic généré vers votre entreprise?
2. Est-ce que ce trafic vous permet vraiment d’accroître les performances de votre entreprise? Comment ? Pourquoi ?

Pour le dire autrement : « Quelle est la valeur du trafic qui vous vient des médias sociaux ? »

Attention de ne pas répondre trop rapidement à cette dernière question. C’est qu’il ne faut pas juste considérer la transaction au détriment de la relation, du scénario de persuasion ou du processus de conversion de vos clients.

Mais n’oubliez pas d’y réfléchir!

Campagnes, marketing et tagging

Pour vous aider à répondre à toutes ces questions, vous devrez absolument créer des campagnes de marketing Web. Et pour créer ces campagnes, vous devrez aussi taguer vos liens. Cet exercice vous permettra à son tour de segmenter et de re-segmenter votre source de trafic « social » afin d’en mesurer la performance et d’optimiser vos efforts marketing.

Google Analytics propose un générateur d’URL pour vous aider à taguer vos campagnes, mais je préfère de loin le Google Analytics Campaign URL builder with Short URL and Twitter posting d’Elvind Savio qui propose de taguer vos liens, les raccourcir et les diffuser sur Twitter (ou ailleurs). Une solution clé en main, d’autant plus que vous pouvez l’utilisez n’importe où, n’importe quand, grâce à un simple lien que vous placez dans votre barre d’adresse. Les plus geeks d’entre vous pourront même exporter toutes ces belles URL dans un fichier Excel. Fortement recommandé.

Il y a aussi un Google Docs dynamique de bit.ly qui semble très prometteur, mais je ne l’ai pas encore essayé.

Toujours est-il est que je vous propose d’insister pour que votre gestionnaire de communauté prenne le temps de taguer les liens menant vers votre entreprise, en fonction de vos campagnes de marketing Web. C’est ainsi que par exemple, un lien vers cet article qui s’écrit normalement :

• http://www.kinaze.org/mesure-de-performance-objectifs-affaires-medias-sociaux

deviendra

• http://www.kinaze.org/mesure-de-performance-objectifs-affaires-medias-sociaux/?utm_source=le-nom-personnalisé-de-la-nouvelle-source-de-trafic-&utm_medium=le-nom-du-canal-de-communication&utm_campaign=le-nom-de-votre-campagne-de-marketing-numerique

et finira par être raccourci pour ne devenir qu’un vulgaire

• http://bit.ly/fVWpms .

En apparence, rien n’aura changé pour les clients qui cliquent sur vos liens à partir des médias sociaux. Mais dans les faits, vous serez maintenant en mesure de constater l’affluence des visiteurs sur votre site en provenance de ces campagnes. Vous constaterez une augmentation du pourcentage de visites en provenance des fameuses autres sources de trafic dans Google Analytics. Et vous serez en mesure de maximiser les performances de votre organisation sur le Web. Houlala.

*

Tout ce que nous avons fait jusqu’à maintenant est de proposer une méthode à votre community manager afin qu’il soit mieux apte à mesurer la portée et l’efficacité de son travail. Je donnerai des exemples concrets de campagnes sur les réseaux sociaux dans un autre article et je reparlerai plus en détail de la manipulation et de la segmentation de ces nouvelles données pour conclure cette série de trois articles.

Si ce n’est déjà fait, n’oubliez pas de dire à votre gestionnaire de communauté de s’abonner à mon flux RSS ou bien de me suivre sur Twitter. En attendant, n’hésitez pas à laisser un commentaire, que vous soyez d’accord ou non avec moi.

La photo provient de « Comment développer la performance d’une campagne on-line ? » sur marketing-professionnel.fr

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Tout le monde vous le dira, vous devez avoir des objectifs pour votre site Web. Ces objectifs reflètent vos stratégies d’affaires et sont presque exclusivement liés à des conversions. Un nouveau visiteur s’inscrit à votre infolettre, un visiteur connu effectue une troisième transaction de plus de 100 dollars, un mot clé recherché organiquement génère x transactions sur votre site. Etc., etc. Qu’en est-il des stratégies opérationnelles qui ne font que supporter indirectement les conversions? Jusqu’à quel point devez-vous vous soucier de la dimension opérationnelle de vos solutions d’affaires électroniques?

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Maximiser les profits et diminuer les pertes

L’analyse des statistiques de consultation de votre site vous permet de mieux comprendre les interactions de vos clients sur votre site, c’est-à-dire la relation que vos clients veulent bien avoir avec vous. L’observation de ces tendances peut vous aider à repenser vos objectifs, et vous permet  de mettre en place des stratégies qui faciliteront l’atteinte de ces objectifs.

Un bon analyste d’affaires en ligne  vous proposera des stratégies qui maximiseront les performances de vos objectifs d’affaires sur le Web et qui vous permettront même de reviser à la hausse ces objectifs. Les meilleures stratégies sont celles dont les coûts de mise en place sont nettement inférieurs aux profits qui en découlent.

Tout cela est bien beau. Et je serais bien mal placé pour dire le contraire. Qui ne veut pas faire maximiser ses profits et diminuer ses pertes ?

Et les opérations?

C’est probablement pour cette raison que la plupart des analystes Web se concentrent habituellement sur les objectifs d’affaires stratégiques, mais que peu de gens parlent des objectifs purement opérationnels d’un site Internet.

Un exemple d’objectif  opérationnel? Imaginons un site informationnel comportant plusieurs dizaines de milliers de pages. Peu importe l’utilisateur qui navigue sur ce site (donc peu importe l’objectif stratégique visé), il est important que l’internaute puisse accéder aux informations du site. Il est préférable, par exemple, qu’il ne se retrouve pas sur une page introuvable (erreur 404), ce qui l’empêchera de consulter les informations du site. Dans ce sens, un objectif opérationnel SMART pourrait être quelque chose comme :

D’ici 6 mois, toutes les erreurs 404 (pages introuvables) des liens internes de mon site seront détectées et corrigées chaque semaine, ce qui aura pour effet de faire augmenter le nombre de pages consultées de x %;

ou bien

D’ici 6 mois, toutes les erreurs 404 (pages introuvables) des liens externes vers mon site seront détectées et remplacées par des redirections 301 chaque semaine, ce qui aura pour effet de faire augmenter le trafic organique de x %.

Des effets justifiables?

Le problème avec ce genre d’objectifs opérationnels, c’est qu’ils sont difficilement mesurables. Ou bien, même s’ils peuvent être mesurés, il n’y a rien qui nous indique directement l’impact positif qu’ils peuvent avoir sur les objectifs d’affaires – qui sont, ultimement, la raison d’être d’une entreprise. Tout le monde vous le dira : il ne sert à rien de générer plus de trafic sur votre site Web, si ce trafic ne génère pas plus de conversions sur votre site. À ce sujet, j’ai d’ailleurs eu quelques bons échanges sur Twitter avec @rommil, en discutant de A Powerful Analytics Tip Every Website Should Employ.

Supposons que le fait de corriger les erreurs 404 des liens externes qui pointent sur mon site et de les rediriger de façon permanente vers la bonne adresse me permette d’optimiser mon site pour les moteurs de recherche et de générer incidemment plus de trafic organique sur mon site.  comment puis-je déterminer que cette hausse de trafic est véritablement bénéfique pour mon site? Plus de trafic, so what? Mes conversions ne proviennent sûrement pas de mon absence d’erreurs 404…

En poussant le raisonnement plus loin, qu’en est-il si jamais cette hausse de trafic organique est jumelée à une baisse du taux de conversion? Est-ce que ça veut dire que ça ne sert à rien de corriger les erreurs 404? Qu’il est préférable de laisser ça de côté au profit de stratégies de marketing plus directes qui feront rebondir positivement les courbes?

Je ne sais pas ce que vous en pensez, mais si personne ne rétablit les pages qui sont introuvables sur votre site, vous finirez par avoir une passoire qui ne laisse plus rien passer, pas même une conversion. Même si les effets des objectifs opérationnels sont beaucoup moins flamboyants que ceux des objectifs stratégiques, je pense qu’ils doivent absolument être pris en considération par l’analyste ou le stratège Web.

J’irais même jusqu’à dire que dans certains cas, il y a de la place pour des objectifs opérationnels qui ne sont pas nécessairement SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporel) et dont l’accomplissement n’est qu’un support implicite aux objectifs stratégiques. Il est cependant difficile de justifier qu’elles sont les objectifs opérationnels pour lesquels il vaut la peine de dépenser de l’argent et qu’elles sont ceux qui n’en valent pas la chandelle.

Qu’est-ce que vous en pensez ? Vous faites la distinction entre les objectifs stratégiques et les objectifs opérationnels de votre site Web ? Quels sont les objectifs opérationnels qui vous paraissent importants, mais dont la portée est difficilement mesurable?

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Vous avez enfin déterminé les objectifs de vos solutions d’affaires électroniques et vous êtes content. Il ne vous reste plus qu’à paramétrer votre solution de suivi de statistiques Web afin de recueillir les précieuses données qui vous permettront de mesurer la pertinence des stratégies que vous voulez mettre en place pour atteindre vos fameux KPI. Bien!

Voici un résumé des divers types d’interactions possibles sur votre site Internet avec en bonus des méthodes pour analyser le suivi de leurs statistiques à l’aide de Google Analytics. Bien que très minimaliste, je pense que les interactions proposées sont tout ce que vous avez besoin de savoir pour déterminer comment mesurer vos campagnes de marketing sur Internet.

Les trois types d’interactions sur votre site

J’expliquerai plus en détail chaque type d’interaction dans les 3 billets qui suivront.

L’image provient du site d’unbeige sur medibistro.com.

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3. Le but et les objectifs d’un site Web

J’ai (enfin) terminé mon rapport d’analyses et de recommandations pour le site Web de SaveTheChildren.org, dans le cadre d’un cours d’analytiques Web à l’université Laval. Même si j’aurais aimé travailler un peu plus sur la dimension de la multiplicité de l’analytique 2.0 et sur la présentation de KPI en temps réel, je suis bien content du résultat. J’en présente l’arborescence pour vous montrer ce qu’implique l’analyse sérieuse d’un site web, ainsi que la détermination d’objectifs d’affaires précis et l’élaboration de stratégies afin de les atteindre. Bien que je sois loin d’être un expert de l’analyse Web, vous constaterez que je ne suis pas non plus un perroquet qui pèsera sur un piton pour vous cracher des données déjà disponibles dans le logiciel d’analyse des statistiques de consultation de votre site.

Si jamais ça vous intéresse, n’hésitez pas à communiquer avec moi. C’est avec plaisir que je vous aiderez, surtout si vous êtes un organisme à but non lucratif.

Pour ceux qui veulent faire un don pour une bonne cause, je vous invite à le faire dès maintenant! Sans plus tarder, voici le canevas de mes réflexions analytiques, précédé d’un résumé du rapport.

Résumé exécutif

1. But du site

1.1 Objectifs d’affaires du site

1.1.1 macro conversion

1.1.2 micro conversion

2. Définition des personas

2.1 Mike

2.2 Constance

3. Scénarios de persuasion

3.1 Constance

3.1.1 Buts et motivation

3.1.2 Processus d’interaction avec le site

3.1.2.1 Analyse des contenus

3.1.2.2 Les pages transactionnelles

3.1.2.3 Les pages informationnelles

3.2 Mike

3.2.1 Buts et motivation

3.2.2 Processus d’interaction avec le site

3.2.2.1 Analyse des contenus

3.2.2.2 Pages des emplois

3.2.2.3 Pages Facebook

4. Indicateurs de performance

4.1 KPI pour l’objectif de don

4.1.1 Les métriques

4.1.2 Les cibles

4.1.3 Les indicateurs de performance

4.1.3.1 Pourcentage de la hausse des visiteurs qui font 2 dons

4.1.3.2 Pourcentage de la hausse du montant total des visiteurs qui font 2 dons

4.1.4 La représentation dans un tableau de bord

4.2 KPI pour l’objectif d’inscription à Facebook

4.2.1 Les métriques

4.2.2 Les cibles

4.2.3 Les KPI

4.2.3.1 Pourcentage de souscriptions mensuelles aux causes de Facebook par les nouveauxvisiteurs qui recherchent un emploi

4.2.3.2 Pourcentage d’augmentation du nombre de visites avec dons en provenance de Facebook

4.2.4 La représentation dans un tableau de bord

5. Analyses macro conversion

5.1 Sources de trafic et revenus

5.1.1 Revenus du trafic organique (visiteurs connus)

5.1.2 Revenus du trafic référent (visiteurs connus)

5.1.3 Revenus du trafic organique (visiteurs connus)

5.1.4 Interprétation des sources de trafic (visiteurs connus)

5.2 Analyse des mots clés (visiteurs connus)

5.3 Analyse des sources de trafic référent (visiteurs connus)

6. Recommandations macro conversion

6.1 Mieux exploiter la valeur émotive des crises humanitaires

6.1.1 Expérimentation sur les pages transactionnelles

6.1.2 Expérimentation sur les pages informationnelles

6.3 Définir une micro conversion pour l’inscription aux infolettres

6.4 Optimiser les campagnes courriel transactionnelles

6.4.1 Expérimentation processus d’inscription à l’infolettre

6.5 Optimisation des pages d’atterrissages des visites par mots clés

6.5.1 Expérimentation mots-clés

6.6 Créer un deuxième persona pour les visiteurs connus

7. Analyses micro conversion

7.1 Analyse des sources de trafic

7.1.1 Pages d’emplois

7.1.2 Sources de trafic référent

7.1.3 Facebook

7.1.2.1 Impact social de Facebook

8. Recommandations micro conversion

8.1 Installer l’application Facebook Fan Box Widget

8.2 Installer des applications pour faciliter la recherche d’emploi

8.3 Définir une macro conversion pour les dons en provenance de Facebook

9. Recommandations générales

9.1 La détermination des programmes de macro conversions et de micro conversions

9.2 La détermination du nombre de dons et inscription à la fan page à partir du site

9.3 La création de campagnes

10. Annexes

10.1 Annexe 1 : Expérimentation sur les pages transactionnelles

10.2 Annexe 2 : Expérimentation sur les pages informationnelles (1/2)

10.3 Annexe 3 : Expérimentation sur les pages informationnelles (2/2)

10.4 Annexe 4 : Expérimentation sur l’inscription à l’infolettre

10.5 Annexe 5 : Expérimentation avec recherche par motsclés

10.6 Annexe 6 : L’impact du choc d’Haïti sur les visites en général et les visitesd’emplois

10.7 Annexe 7 : Le poids social de “Save the children” sur Twitter et Facebook

10.8 Annexe 8 : Le degré d’engagement des liens vers le site de SaveheChildren o uses sites périphériques est souvent plus important dans Facebook

10.9 Annexe 9 : Expérimentation avec Facebook Fan Box Widget

11. Bibliographie

An abandonned horror provient du site englishrussia.com.

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Il est souvent difficile de faire la différence entre le but d’un site Web et les objectifs d’un site Web. Cette distinction est d’autant plus difficile à établir que trop souvent, les organisations ont du mal à comprendre comment leur site Web aide l’entreprise à en réaliser la mission. Trop aveuglées par la dimension tactique ou la dimension stratégique du Web, les gestionnaires oublient souvent de considérer des questions forts simples comme « Quel est le but de mon site Web? » et « Quels sont les principaux objectifs de mon site Web? Le défi des gestionnaires Web est de répondre clairement à ces questions afin d’établir des objectifs spécifiques qui leur permettront de mesurer les performances de leur site et d’en communiquer facilement les résultats à toute l’organisation.

Nous analyserons le site de SaveTheChildren.org afin de mieux faire la lumière sur ces concepts.

Quel est le but du site SaveTheChildren.org ?

SaveTheChildren est un organisme à but non lucratif dont la mission est de transformer à long terme la vie d’enfants défavorisés aux États-Unis et dans plus de 50 pays, en leur donnant accès à des droits inaliénables comme la survie, la sécurité, l’accès à l’éducation et aux soins de santé, afin qu’ils puissent se réaliser en tant qu’être humain. Le site SaveTheChildren.org fait la promotion de cette cause humanitaire dans le but de recueillir des fonds destinés à financer les nombreux projets de l’organisation.

Quelles sont les trois activités les plus importantes du site?

De façon générale, SaveTheChildren possède 3 types d’activités pour aider l’organisme à recueillir des fonds. Ces activités sont :

1. Les dons

   – Possibilité de remettre des dons qui seront administrés par SavetheChildren ou qui serviront à financer une cause spécifique (programmes Américains, SIDA et V.I.H., l’éducation des enfants dans les zones de guerre, contrer les ravages de la pneumonie, etc.). Il existe une multitude de programmes de dons. Les dons peuvent être personnels, lorsqu’on choisit sa cause, ou impersonnels, dans le cas contraire. Les 2 campagnes majeures de financement et les nombreuses campagnes de SaveTheChildren sont des sous-catégories des dons personnels.

2. Les sponsorhips

   – divers types de sponsorship (de communautés, d’enfants, de projets Web, de programmes d’aide spéciaux) qui permettent aux donateurs d’établir une relation plus forte avec la cause ou les personnes qu’il aide de façon récurrente;

3. Les programmes communautaires

   – Ils ne génèrent pas d’argent directement sur le Web, mais en faisant participer le public à diverses causes (programmes d’ambassadeurs, réseaux sociaux sur le Web, militants au congrès, participation volontaire, etc.) ils contribuent à donner plus de poids médiatique à l’organisation, tout en éveillant l’intérêt des futurs donateurs. Dans certains cas, ils contribuent même à générer des fonds en dehors du Web (par exemple : les enfants ne peuvent pas donner d’argent directement sur le Web, mais ils peuvent s’inscrire à un programme de levée de fonds pour amasser des fonds au nom de l’organisme). Les retombées de cette activité se feront sentir à long terme : plus les gens seront conscientisés et sensibilisés à la cause de SaveTheChildren, plus ils seront habiletés à donner généreusement dans le futur. Cette activité est d’autant plus importante que lorsqu’il n’y a pas de crises significatives (tremblement de terre en Haïti, Tsunami, etc.), le public tend à oublier l’importance et l’actualité d’une telle cause. Elle demeure cependant plus difficile à mesurer.

Définir un objectif SMART pour l’une de ces activités

Un objectif SMART permet à une organisation de réaliser le but qu’elle vise. Il est Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporel. Selon George Ambler, il est plus facile d’utiliser l’ordre M-A/R-S-T plutôt que S-M-A-R-T, lorsque vient le temps de définir un objectif. Dans le cas de SaveTheChildren.org, un exemple d’un objectif pour recueillir des fonds pourrait être:

• Mesurable : 30% des donateurs ayant fait un seul don en feront un autre, égal ou plus grand au premier montant.
• Atteignable : il semble réaliste que cet objectif soit atteint, surtout à la lumière de la catastrophe humanitaire qui vient de subvenir en Haïti et qui donne plus de poids à la levée de fonds.
• Réaliste : ce genre d’objectif ne nécessite pas de nouvelles expertises particulières; tout au plus, il faudra faire des relances de façon plus systématique.
• Spécifique : Même si le montant final demeure inconnu, le résultat de cet objectif est précis : au moins 2 fois plus de revenus seront générés en provenance de ce groupe de donateurs.
• Temporel : Cet objectif devra être atteint d’ici le 1er juin 2010.

Une belle phrase pour exprimer cet objectif SMART serait:

D’ici le 1er juin 2010, 30% des donateurs ayant fait un seul don auront fait un autre don, ce qui générera au moins 2 fois plus de revenus en provenance de ce segment.

Pour plus d’informations sur la différence entre les buts et les objectifs d’un site Web, je vous invite à consulter How to set Smart Objectives, par Rob Purdie.

L’image provient du site de Buckdog.

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Il est important de comprendre les relations et les différences entre le plan d’affaires, le plan de marketing et les stratégies marketing car les mêmes concepts sont souvent utilisés pour décrire chacun de ces termes. D’un point de vue hiérarchique, le plan d’affaires englobe le plan de marketing qui englobe la stratégie de marketing. Examinons ces concepts d’un peu plus près.

Qu’est-ce qu’un plan d’affaires?

Selon le gouvernement du Canada, un plan d’affaires est un instrument de gestion qui « définit les objectifs de l’entreprise et propose des étapes pour atteindre ces objectifs dans une période de temps précise ». Le plan d’affaires répond aux questions qui, quoi, où, quand, comment. Il établit clairement :

• qui vous êtes
• quelle est votre mission (vos objectifs d’affaires);
• quelles sont vos ressources (capital humain, capital matériel, capital immatériel, capital client)
• d’où proviennent ces ressources;
• où sera située votre entreprise;
• quand vous prévoyez débuter vos activités;
• et comment vous aurez du succès.

La plupart du temps, le but du plan d’affaires est d’entrer en relation avec des organismes privés ou publics, afin d’obtenir des subventions, lors du démarrage d’une entreprise ou lors de son expansion.

Qu’est-ce qu’un plan de marketing?

Selon le site des services aux entrepreneurs canadiens, le plan de marketing « doit être en mesure de déterminer les besoins des consommateurs, de prévoir un produit ou service qui correspond à ces besoins, de communiquer efficacement les caractéristiques du produit ou service, de prévoir un réseau de distribution pour desservir la clientèle et de permettre à l’entreprise de réaliser un profit ». Le but du plan marketing est d’entrer en relation avec des clients potentiels pour les convaincre de la supériorité d’un produit ou d’un service. Son objectif est de mettre en place un programme afin de créer de la valeur.

Le plan de marketing est au fondement du plan d’affaires, car :

1. il analyse l’environnement interne et externe de l’entreprise et met en lumière les éléments déterminants de son succès (comment vous aurez du succès);
2. il met en place les stratégies d’affaires qui répondront aux besoins spécifiques de l’environnement;
3. il établit la marche à suivre pour implanter les stratégies d’affaires et en contrôler les retombées.

Que contient un plan de marketing?

Selon David Nowell, un plan de marketing contient généralement ces éléments :

1. Sommaire exécutif

Résumé des recommandations qui va droit au but.  Explique les grandes lignes du plan de marketing.  Quels sont les enjeux majeurs de l’environnement?  Quels sont les objectifs à atteindre?  Comment le plan de marketing répondra-t-il à ces objectifs?

2. Situation actuelle

Cette section dresse une analyse descriptive et générale de l’environnement de l’entreprise sans prendre de position. Quelles sont les caractéristiques principales du marché? Quelles en sont les tendances? Qui sont les joueurs clés du secteur d’affaires? Comment les consommateurs se comportent-ils? Quelles sont les stratégies de marketing actuellement en vigueur dans l’entreprise? Voici quelques pistes à explorer :

• Le marché
• Les produits
• La compétition
• Les tendances démographiques
• Les tendances sociales et culturelles
• Les enjeux technologues
• Les enjeux économiques
• Les enjeux politiques
• Votre entreprise
• Les principaux segments de marché et l’archétype de leur client

N’oubliez pas que cette analyse porte sur la nature de l’industrie et non pas sur votre entreprise en tant que telle.

3. Analyse MOFF (SWOT)

Analyse de l’environnement externe et de l’environnement interne de l’entreprise.

• Environnement externe
  L’environnement externe met en lumière les menaces et les opportunités générales du marché. Des segments émergent à partir des opportunités de marché. Ce sont ces segments qui serviront de base à la stratégie du plan de marketing. Il est important de comprendre que les menaces ou les opportunités existent même si votre entreprise n’existe pas : il ne faut pas confondre les opportunités avec les possibilités de stratégies ou de tactiques pour votre firme.
• Environnement interne
  L’environnement interne met en lumière les forces et les faiblesses de votre entreprise. Quelles sont les forces qui serviront de base à vos stratégies? Quelles sont les faiblesses qui devront être surmontées afin de connaître le succès?

4. Analyse des enjeux et diagnostics

Cette section servira de fondement à la suite de votre plan de marketing. Elle détermine brièvement :

1. Quelles sont les meilleures opportunités du marché?
2. Quelles sont les menaces qui sont évitables et celles qui sont inévitables?
3. Quels sont le ou les segments de marché qui répondent le mieux aux forces de votre entreprise?
4. Quels sont le ou les segments de marché qui ne seront pas influencés par les faiblesses de votre entreprise?

Vous devez aussi y expliquer rapidement pourquoi les autres opportunités et segments ont été laissés de côté, tout en recommandant finalement le ou les marchés à cibler.

5. Objectifs

L’interprétation des analyses des forces et des faiblesses de l’entreprise ainsi que des opportunités et des menaces de l’environnement justifient vos objectifs. En d’autres mots, vos objectifs découlent naturellement de vos analyses. Selon votre contexte, vos objectifs peuvent concerner les ventes, le profit, le retour sur les investissements, la part de marché, etc. Vos objectifs doivent être SMART, c’est-à-dire : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporel. Un objectif peut être aussi simple que : « Nous devons générer 30 000$ de profit l’an prochain ».

6. Stratégies marketing (marketing-mix)

Comment atteindrez-vous vos objectifs? Identifiez le segment visé et justifiez votre choix de positionnement stratégique. Cette section n’a pas besoin d’être longue, car elle ne fait que compléter les analyses des facteurs économiques, démographiques, comportementaux, concurrentiels et sociaux culturels des marchés et les objectifs du plan de marketing. N’hésitez pas à suggérer quelques stratégies alternatives et à expliquer pourquoi elles ont été mises de côté. Rappelez-vous que pour un même secteur d’activité, plusieurs stratégies sont possibles. Dans le cas de l’immigration, par exemple :

• une agence peut cibler les immigrants qui possèdent des compétences techniques pour lesquelles le Canada manque de main-d’œuvre;
• une autre entreprise peut cibler les organisations qui manquent de main-d’œuvre en leur offrant des services de recrutement d’immigrants qualifiés;
• une troisième agence peut choisir de cibler les immigrants nouvellement arrivés au Canada afin de les aider à s’intégrer tout en finissant ses activités par les subventions généreuses des gouvernements fédéraux et provinciaux.

À l’intérieur de cette section, vous devez aussi distribuer les éléments du mix marketing (produit, promotion, prix, distribution), sur la base de vos stratégies. Dans le cas du premier exemple de positionnement stratégique, le résultat pourrait être quelque chose comme :

Notre cible est les travailleurs de la construction hispanophone de l’Amérique qui désirent immigrer au Canada, mais qui n’ont pas le temps ou les compétences afin de faire les démarches par eux-mêmes. Nous positionnerons ApplytoCanada comme une agence d’immigration qui représente la main d’œuvre qualifiée afin qu’elle s’installe rapidement au Canada, sans être ennuyée par les procédures bureaucratiques interminables de notre système. Le service sera une consultation personnalisée d’une trentaine de minutes grâce à laquelle le client sera en mesure de connaître son pourcentage de succès d’immigrer au Canada. La consultation initiale coûtera 20 dollars, soit moins du cinquième du prix habituel d’un tel service. Tout dépendant du profil du client, il en coûtera ensuite entre 1500 $ et 2500 $ afin d’assurer le suivi du dossier. La consultation initiale aura lieu par téléphone. Le client aura ensuite la possibilité de suivre le suivi de sa demande directement sur un site Web sécurisé. En tout temps, il pourra communiquer avec l’agent responsable de son dossier afin d’obtenir les informations désirées. Si nécessaire, il pourra aussi venir le rencontrer dans son bureau. La promotion se fera par le biais d’annonces publicitaires sur des chaînes radiophoniques spécialisées qui inciteront les gens à visiter le site Web de l’agence afin de s’inscrire pour une consultation. Le site Web sera rempli de témoignages vidéos des succès de clients passés qui expliqueront pourquoi ils recommandent les services-conseils de l’agence. Le thème des témoignages sera ApplytoCanada… si quieres a trabahar (faites une demande au Canada… si vous voulez travailler). Toute l’information du site Web sera disponible en espagnol.

7. Plan d’action

Cette section démontre pratiquement comment les stratégies seront implantées. Elle répond à la question du client : « Qu’est-ce qu’il faut que je fasse maintenant? ».

8. Projections de profits

Cette section démontre l’efficacité de votre plan de marketing. Elle répond à la question du client : «quels seront les coûts? », en prenant soin de faire miroiter les retours sur les investissements.

9. Méthodes de contrôle

Cette section suggère les moyens afin d’assurer l’atteinte des objectifs. Votre plan de marketing doit être muni de mécanismes de contrôle afin d’évaluer la pertinence des stratégies à intervalles réguliers, et apporter les changements qui sont requis, lorsque c’est nécessaire. C’est le rôle de la gestion du marketing (marketing management), d’assurer ce suivi. Étrangement, les méthodes de contrôle sont souvent sous-estimées.

Stratégies marketing et tactiques marketing

Le plan de marketing comporte deux niveaux : le plan stratégique et le plan tactique. Une entreprise se situe au plan stratégique lorsqu’elle :

• ne possède pas une vision globale de son environnement;
• ne connaît pas son public cible ou cherche à mieux comprendre son marché actuel;
• cherche à cibler de nouveaux marchés.

Quand elle connaît déjà son environnement et ses marchés, une entreprise essaie d’aller chercher de plus grandes parts de marchés. C’est ainsi qu’elle élabore des tactiques pour

• se faire connaître davantage et accroître sa notoriété;
• favoriser la relation avec les nouveaux clients;
• entretenir les relations avec les anciens clients.

L’erreur fondamentale que font la plupart des organisations est de mettre l’emphase sur le plan tactique avant même d’avoir fait l’effort d’analyser la pertinence des stratégies. Prenons le cas d’Air Canada qui, par exemple, pour contrer la baisse drastique des ventes de voyages en classe économique, déciderait de baisser le prix de ses billets. Imaginons que cette tactique connaisse un certain succès avant de subir un échec retentissant. En vendant plus de billets, Air Canada permet à un plus grand nombre de clients de prendre conscience de son mauvais service, ce qui résulte ultimement en un boycotte général de l’entreprise. Une meilleure analyse de son plan stratégique aurait permis à Air Canada de mieux comprendre les besoins de ses clients, de comparer ces besoins avec son offre de service et de faire les modifications nécessaires afin de répondre à leurs attentes.

Il est à noter que les entreprises qui possèdent déjà un plan stratégique doivent être prudentes lorsqu’elles déploient leurs tactiques. Dans un contexte environnemental aux changements si rapides, une stratégie qui était efficace hier peut être désuète aujourd’hui.

Vous avez des questions? N’hésitez pas à laisser vos commentaires.

Le détail de la peinture Vonk 1 a été prise sur le site de Jinny Yu.

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Les objectifs

Afin de concevoir un plan d’affaires, il faut déterminer les objectifs d’un projet.  La détermination des objectifs variera en fonction de la culture des gestionnaires qui en sont responsables; c’est pourquoi il vaut mieux s’entourer de l’expertise complémentaire des membres d’une équipe.  La détermination des objectifs d’un plan d’affaires n’est pas un exercice facile, d’autant plus que ce sont les mêmes objectifs qui serviront de critères afin d’évaluer le succès d’un projet.

Supposons que deux équipes de gestionnaires développent un plan
d’affaires afin de commercialiser des bonbons en Chine.  L’équipe 1
conclut qu’elle pourrait mettre à l’œuvre un plan qui coûterait 10
millions et qui rapportera 225 000 $/semaine après 3 ans alors que
l’équipe 2 détermine qu’elle pourra aller chercher jusqu’à 400 000
$/semaine après 5 ans pour un investissement de 15 millions.  Supposons que les deux équipes soient en mesure d’atteindre cet objectif.  Qui est la meilleure équipe?  Est-il mieux de faire moins d’argent rapidement que plus d’argent lentement?  Vaut-il mieux dépenser plus d’argent pour faire plus d’argent que d’en dépenser moins? Est-ce qu’il y a d’autres critères que la rentabilité d’un projet afin d’en mesurer le succès ou d’en déterminer les objectifs?

À moins d’être une entreprise publique, je pourrais être tenté de penser que la seule raison qui pourrait justifier que je décide de faire seulement 225 000 $/semaine plutôt que 400 000 $/semaine serait qu’au bout de 5 ans, mon 225 000 $ se soit transformé à la hausse ou bien qu’il se soit stabilisé, mais qu’il me permette de mettre en œuvre d’autres d’opportunités d’affaires, beaucoup plus fructueuses, par exemple :

• la vente du chocolat ou toute autre diversification de produit;
• l’implantation d’usines de fabrication de bonbon directement en Chine qui me permettraient de réduire mes coûts de production;
• la mise en place de laboratoires chinois afin de tester de nouveaux produits destinés aux marchés internationaux ou bien d’améliorer mes processus de fabrications de bonbons;
• une compréhension accrue de la systémique de l’entreprise chinoise et de son environnement me permettant de développer ultimement d’autres opportunités d’affaires comme les produits pharmaceutiques.

La diversité des critères

À l’importance du profit, doivent se greffer d’autres critères afin de déterminer les objectifs d’un plan d’affaires.   C’est d’autant plus important que l’entreprise évoluera dans un environnement spécifique qui obligera les gestionnaires à tenir compte non seulement de facteurs contrôlables comme les budgets, la durée du projet, les normes de qualité ou les stratégies d’expansion, mais aussi de l’influence de critères externes, plus difficilement contrôlables comme la  politique, l’économie, la démographie, la technologie, la culture, la dimension sociale (etc.) sur ceux-ci.

Un plan d’affaires peut aussi mettre l’accent sur la dimension sociale de son projet.  Comme le suggère Peter Drucker, une compagnie peut faire valoir les bénéfices d’un projet sur une communauté (création d’emplois, développement de nouveaux services, perfectionnement des ressources humaines, partenariat entre deux pays), mais je pense que cette conscience sociale a pour but ultime d’obtenir des subventions de toutes sortes et donc de faire diminuer les coûts associés à un projet (c’est d’autant plus évident que les bonbons sont si bons pour la santé)…

On ne commercialise sûrement pas des bonbons en Chine de la même façon qu’on le fait en Amérique du Nord.  Il faudra faire beaucoup de recherches afin de mieux comprendre ce qui est possible et ce qui ne l’est pas.  Au terme de ces recherches, les gestionnaires pourraient conclure que le profit n’est pas primordial pour les 5 premières années, qu’il faut plutôt mettre l’emphase sur une compréhension accrue de la systémique de l’entreprise chinoise et de son environnement.

Puisque l’écart entre la situation souhaitée et la situation actuelle peut être comblé de différente façon, la culture et les expériences des membres d’une équipe de gestion influenceront la détermination et la répartition de l’importance de ces critères. En d’autres mots, la même mission (commercialiser des bonbons en Chine) pourrait se doter de critères totalement différents dans 2 compagnies, mais ce qui demeure constant est qu’il faudra ultimement pouvoir mesurer quantitativement et qualitativement les retombées d’un projet.

La pertinence des objectifs

Pour déterminer les objectifs d’un plan d’affaires,  il faut tenir compte l’influence de divers facteurs « internes » (coûts, durée, normes) et «externes » (environnement de l’entreprise) afin d’élaborer des stratégies efficaces.  Pour les aider à analyser la pertinence de leurs objectifs, les gestionnaires pourront utiliser des techniques de prévision ou d’analyse de marché.

Les techniques de prévision peuvent être quantitatives ou qualitatives.  Les méthodes quantitatives aident à prévoir une série de relations causales, à simuler ce qui se passerait si une action spécifique advenait.  Les méthodes qualitatives consistent à demander aux personnes impliquées dans un projet (haute direction ou exécutants) de déterminer les objectifs qu’ils croient réalistement atteignables.  Les techniques de prévision ont le défaut d’être hypothétiques et de ne pas tenir compte des fluctuations des facteurs environnementaux.  Afin de mieux pouvoir analyser l’influence de ces facteurs, il faut se tourner vers la recherche.

La recherche marketing et la veille concurrentielle pourront aussi être
utilisées afin de mesurer la pertinence de nos objectifs. La recherche
marketing s’appuie l’analyse de données secondaires (publications, recherches, etc.) et des données primaires (enquêtes, entrevues, focus group, etc.) dans le but de mieux comprendre un marché déterminé.  La veille concurrentielle consiste à analyser les méthodes et les structures des entreprises possédant une mission ou des objectifs similaires à la nôtre afin d’en déterminer les forces et les faiblesses et mieux pouvoir établir les critères du succès de notre projet.

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1. La démocratisation du pouvoir

Il y a quelques années, lors d’une entrevue pour un emploi, le directeur des communications m’a demandé à quoi servait un directeur. Provenant du milieu contractuel du Web et habitué d’offrir mon expertise afin d’organiser l’entreprise digitale des compagnies pour lesquelles je travaille, j’ai instinctivement répondu qu’un directeur servait à valider les travaux. À la blague, mais le plus sérieusement du monde, j’ai continué en expliquant qu’au fil des ans j’ai constaté une constance dans toutes les compagnies pour lesquelles j’ai fait de la consultation ou bien j’ai produit des solutions interactives : 1) la gestion des entreprises est centralisée mais les employés travaillent de façon décentralisée à promouvoir leurs propres intérêts et n’interagissent avec les autres que lorsqu’ils ont besoin qu’ils les aident à accomplir ce qui les motive; et 2) c’est avec le directeur que je valide ultimement chaque étape d’un projet.

Dans nos organisations modernes aux ramifications multiples, il est impensable qu’un chef d’entreprise (ou une de ses fonctions) prenne toutes les décisions. Un gestionnaire s’entoure d’une équipe afin de l’aider à atteindre les buts et les objectifs qu’il s’est fixés (seul ou à l’aide d’un comité). Ces objectifs doivent être clairement définis et connus de tous les membres de l’équipe, car ils influenceront leur processus de prise de décision; c’est l’angle avec lequel ils aborderont leurs problèmes. J’aime définir ces objectifs comme les valeurs de l’entreprise, son mandat, sa raison d’être. En théorie, les objectifs d’une entreprise déterminent les « problèmes » de l’entreprise, mais dans la pratique les objectifs d’un individu ou d’un groupe d’individus prennent souvent le dessus sur les objectifs de l’entreprise. Trop souvent, en effet, j’ai dû changer le cap d’un projet, car le directeur ne trouvait pas pertinentes toutes les décisions qui avaient été prises avec le spécialiste qu’il avait affecté au projet (et qui avait pourtant suivi ses recommandations). Et c’était encore pire lorsque je collaborais avec plus d’une personne provenant de fonctions différentes dans l’entreprise et possédant des directeurs différents… Le bordel politique d’une guerre de pouvoir.

Peter Vail, dans son livre Managing as a Performing Art, prétend que dans l’entreprise moderne, toutes sortes d’employés prennent des décisions même s’ils ne sont pas des directeurs. Non seulement je pense que c’est vrai, mais je crois que c’est un danger de dérapage potentiel. Prenons le cas d’une université et supposons qu’un de ses objectifs soit d’augmenter le recrutement étudiant. À un niveau supérieur, il est évident que les gestionnaires responsables de fonctions spécifiques dans l’entreprise devront prendre des décisions non programmées afin d’atteindre cet objectif. Supposons que les résultats de leurs analyses les amènent à favoriser le recrutement à l’international et que la fonction du recrutement reçoive le mandat « rationnel » de faire augmenter le taux d’inscriptions des étudiants étrangers de 2 % chaque année sur une période de 5 ans. Supposons finalement qu’afin de résoudre ce problème, un des projets mis en place par les agents de recrutements soit la création d’un espace Web destiné exclusivement aux étudiants étrangers et grâce auquel ils assureraient un suivi afin de générer des demandes d’admission et d’inscription.

Bien que l’efficacité d’un tel projet m’apparaisse indéniable, le problème est qu’il s’inscrit à l’intérieur d’un environnement organisationnel beaucoup plus complexe. Avant de mettre en place un tel projet, ne devrait-on pas réviser le processus d’admission en ligne afin qu’il soit plus convivial pour les étudiants étrangers? Le fait d’augmenter le nombre d’admissions d’étudiants internationaux augmentera le nombre de dossiers à traiter au bureau des admissions et des inscriptions. Y aura-t-il assez d’employés afin de traiter ces nouvelles demandes, souvent plus complexes à analyser? Les étudiants des niveaux supérieurs doivent être admis non seulement par le bureau des admissions et des inscriptions, mais aussi par les membres d’un comité départemental. Faudrait-il insister sur l’importance que ces comités émettent des décisions le plus rapidement possible afin que les étudiants étrangers aient le temps de préparer leur arrivée au pays? Qui préparera et assurera la mise à jour des pages d’information sur le site Web afin de conscientiser les futurs étudiants sur les démarches qu’ils devront entreprendre s’ils veulent étudier au pays? Devrait-on officialiser des ententes de partenariats avec les universités d’autres pays? Y aura-t-il assez de ressources pour accueillir les étudiants étrangers et les encadrer lorsqu’ils arriveront au pays?

Le danger est qu’en mettant en place un projet comme celui-ci, les agents de recrutement oublient de l’« attacher » avec toutes les autres fonctions de l’université (les communications, les technologies de l’information, le registraire, les études supérieures, le service aux étudiants, etc.). Une telle situation pourrait générer une chaîne de frustrations dans toute l’organisation. Les agents de recrutement seront frustrés par la lenteur de l’équipe du registraire qui renverra la balle à l’inefficacité des outils technologiques de gestion des inscriptions, etc. Ultimement, les efforts des agents de recrutement pourraient même être boycottés par les membres des autres fonctions.

Paradoxalement, le fait de concevoir un projet en tenant compte de son influence globale sur les principales fonctions de l’entreprise n’en assure pas nécessairement le succès. Il est bien souvent difficile de passer du stade théorique d’une légitimité politique, au stade pratique de sa réalisation. C’est que le même problème peut être résolu différemment, dépendamment de la fonction qui l’analyse. Face à l’objectif d’augmenter le recrutement international, la fonction des études supérieures pourra par exemple conclure qu’il faut privilégier les moyens afin d’augmenter la visibilité des chercheurs universitaires alors que la fonction des technologies de l’information pourra préconiser le développement des infrastructures technologiques pour donner des cours à distance, etc.

Dans ce contexte, la prise de décision et le succès d’un projet relèveront beaucoup plus du stratège politique que du raisonnement logique, car toutes les solutions envisagées seront légitimes et tous les agendas seront différents. Il sera beaucoup plus profitable pour un agent de recrutement de concevoir des solutions afin d’influencer positivement son entourage et de faire valoir les points de convergences des solutions de chaque fonction que de commander les moyens afin de résoudre les problèmes relatifs à ses projets.

Mais ne revient-il pas au directeur de faire cet exercice?

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