Comme nous l’avons vu la semaine passée, 3 forces sont à considérer lorsque vient le temps d’analyser et d’optimiser une solution d’affaires électroniques. Nous discuterons aujourd’hui de la première de ces forces, soit celle de l’organisation. J’analyserai plus en détail trois composantes de cette force, soit les stratégies directrices, les stratégies d’affaires et les stratégies fonctionnelles (structure organisationnelle, ressources humaines et processus d’affaires).

Forces de l'organisation : stratégies directrices, stratégies d'affaires, stratégies fonctionnelles

Analyse des stratégies directrices

Une stratégie directrice détermine les secteurs d’activités dans lesquels une entreprise est active ainsi que le degré de son implication dans ce(s) secteur(s). Avant d’analyser le site Web d’une entreprise, il est nécessaire de prendre un peu de recul.

Secteurs d’affaires

Dans quel secteur économique l’entreprise évolue-t-elle? Exploite-t-elle des ressources? Les transforme-t-elle pour en vendre les produits? Ou bien se préoccupe-t-elle plutôt de créer des services immatériels? Quels sont les secteurs de l’industrie visés par son offre de valeur?

Hotwire est une agence de voyages en ligne qui évolue dans l’industrie du tourisme. Par l’entremise de son site Web, l’entreprise distribue la vente de séjours touristique (avion, croisière, hôtel, automobile).

Comment l’entreprise veut-elle se démarquer dans ce secteur économique? Et quelle est la maturité de cette démarcation (nouveau, leader, etc.)?

• Par des stratégies de concentration (tous les efforts sont concentrés dans le même produit/service) ?
• Par des stratégies d’intégration verticale (en amont : acquisition des procédés des fournisseurs; en aval : acquisition des procédés de distribution)?
• Par des stratégies de diversification (acquisition et extension de la gamme de produits dans le même secteur ou dans des secteurs différents)?
• Par des stratégies de statu quo (le cycle de vie de l’entreprise fait en sorte qu’elle veut stabiliser sa croissance et son offre pour se concentrer sur d’autres aspects, comme l’optimisation de ses processus d’affaires par exemple)?
• Par des stratégies de réduction de l’investissement (les fameuses « coupures budgétaires » : l’économie va mal ou les stratégies directrices du passé n’ont pas fonctionné, il faut économiser!)?
• Par des alliances et des partenariats stratégiques (organisations virtuelles)?

Hotwire fait partie du groupe d’Expedia. Les activités de ce groupe se concentrent principalement sur la vente de séjours touristiques et sur la location de voitures. L’actif digital du groupe dans ce créneau comporte plusieurs sites tels qu’expedia.com, hotels.com, hotwire.com, Classic Vacations, etc. L’expertise des services développés par Expedia est aussi mise au profit d’autres entreprises par le biais de Egencia, qui maximise les processus d’affaires d’autres agences de voyages en ligne (un peu comme Amazon offre aux entreprises d’utiliser son expertise développée en commerce électronique).

Tant qu’à offrir des voyages, aussi bien offrir les activités qui vont avec. C’est ainsi que le groupe étend aussi son offre au niveau de la vente dans l’industrie du divertissement et du loisir (activités culturelles, spectacles, expositions, restaurants) qui son principalement commercialisés dans tripadvisor.com et dans d’autres sous-sites comme ticketweb, thedailybeast, pronto, citysearch, etc. Le groupe expérimente aussi dans des secteurs un plus éloignés du sien comme lendingtree (prêt et financement hypothécaire), shoes (The World’s Largest Site For Shoes),match (sites de rencontre), Online shopping mais dont l’expertise technologique est facilement transférable.

Car en fin de compte, c’est aux données et au back-end qu’Expedia s’intéresse, et à son intégration dans les secteurs qui lui permettent de maximiser sa stratégie de concentration.

Hotwire n’est qu’un des éléments d’un groupe global d’actifs digitaux. Tout se passe comme si Hotwire était un partenaire stratégique interne du groupe Expedia, et dont l’objet est de desservir un créneau précis. Il va sans dire qu’Expedia est un leader dans l’industrie du tourisme en ligne.

Analyse des stratégies d’affaires

Le but d’une stratégie d’affaires est de déterminer comment bâtir et renforcer la position concurrentielle à long terme d’une l’entreprise ou d’une de ses divisions dans un marché spécifique. Pour comprendre la place d’un site Web au sein d’une entreprise, il est important de comprendre les stratégies d’affaires de l’organisation.

La force des stratégies d’affaires part du but et des objectifs de l’organisation et va jusqu’à la segmentation générale de sa clientèle. Selon moi, même si la détermination des personas est la continuation du mouvement de la force des stratégies d’affaires, cette composante fait plutôt partie des stratégies de marketing qui permettent de réaliser les objectifs d’affaires. En ce sens, je l’analyserai plus en détail lors de l’analyse de la force des clients.

Forces de l'organisation : stratégies d'affaires

Une fois qu’elle a identifié ses secteurs d’activités, une entreprise doit choisir un angle pour évoluer dans ces secteurs. Dans le cas d’Expedia.com, l’entreprise a choisi de dominer par les coûts (meilleurs prix) en se concentrant sur un segment de marché principal (tourisme en ligne) et de se diversifier sur d’autres segments afin d’en récupérer les clients potentiels ou bien les technologies qui y sont développées. Elle différencie ensuite son offre de vente de séjours touristiques et de location de voitures par le biais de ses partenaires internes, comme Hotwire.

Buts et objectifs

Je ne connais pas les objectifs d’affaires de Hotwire, mais je peux facilement déduire que le but de son site est de permettre aux voyageurs d’économiser, notamment pour les achats:

• de billets d’avion,
• de chambres d’hôtel,
• d’automobiles louées,
• de forfaits de vacances,
• et de croisières.

Positionnement

L’entreprise doit premièrement positionner son offre de valeur pour entrer en relation avec une clientèle cible générale. Dans le cas qui nous intéresse, il semble que la caractéristique essentielle des clients visés est d’avoir des goûts haut de gamme, avec un budget moyen. Les rabais qu’offre Hotwire ne sont pas nécessairement les offres les moins chères sur le marché, mais bien les offres les plus avantageuses.  Par exemple, un vol en classe supérieure est offert au prix d’un vol en classe économique, etc. À cet égard, sa marque de commerce enregistrée du : « 4-star hotels, 2-star prices » est très révélatrice. Sur notre schéma, chaque point représente un client potentiel.

Segmentation

L’entreprise à un but général comportant 5 segments (avion, hôtel, automobile, forfaits, croisières) dont elle doit communiquer la valeur à des clients (actuels ou potentiels). Tout le monde dans l’entreprise travaille à maximiser les revenus de ces 5 segments. Dans un premier temps, il est donc utile de séparer les clients visés en fonction des principaux types d’achats qu’ils peuvent effectuer sur le site. Bien que ce premier niveau de segmentation soit impersonnel, il nous permet de comprendre rapidement quelles sont les meilleures sources de revenus pour l’entreprise (plus un cercle est gros, plus il représente une forte tendance).

Analyse des stratégies fonctionnelles

Les stratégies fonctionnelles visent à définir les plans d’action qui contribuent à atteindre les objectifs d’affaires d’une organisation et de ses unités d’affaires. Leur influence se fait ressentir sur le site Web de l’organisation à bien des niveaux.

Forces de l'organisation : stratégies fonctionnelles

Structure de l’organisation

Selon ses modes de gestion, une entreprise peut choisir plusieurs méthodes afin d’organiser ses services. Par exemple, elle peut préconiser

• ses fonctions;
• ses produits ou ses services
• ses clients
• ses canaux de distribution
• ses secteurs géographiques

L’analyse de l’actif digital d’une entreprise passe tout d’abord par la compréhension de l’arborescence de cette organisation. Cette réflexion permettra de mieux comprendre les techniques de coordination au sein de l’entreprise et ses sources d’autorité ce qui pourra mettre en lumière des difficultés éventuelles dans la gestion du site Web ou d’autres actifs digitaux. Car si le mode de structuration des organisations est un sujet passionnant, la façon dont la structure organisationnelle se reflète sur le site Web d’une entreprise l’est tout autant. En fait, un des enjeux majeurs de l’architecture informationnelle des sites Web est la tension qui existe entre la structure organisationnelle et les besoins des clients. Cette tension est d’autant plus grande si la segmentation choisie pour catégoriser les clients est différente des méthodes choisies pour structurer l’organisation.

Dans le cas de Hotwire, les principales composantes du management sont le marketing, le travel ticker (outil pour trouver des spéciaux), les produits, le back-end (ingénierie) et les finances. Une place prépondérante est accordée aux produits et toutes les fonctions de l’entreprise semblent converger vers ceux-ci. C’est une bonne nouvelle pour le Web!

Entreprise traditionnelle ou pure player?

La structure de gestion de Hotwire se reflète sur le site Web de l’entreprise où ce sont les produits (avion, hôtel, automobiles, forfaits, croisières) qui sont mis à l’avant-plan. Nous verrons plus tard que cette structure facilitera l’optimisation de la force des clients.

Il est nécessaire de rappeler que l’influence du Web diffère grandement selon que l’organisation est une entreprise traditionnelle ou est un pure player. Puisque les structures des entreprises traditionnelles ont bien souvent été établies pour répondre aux stratégies directrices et aux stratégies d’affaires d’un monde non numérique, il y est souvent difficile de déterminer les structures de pouvoir qui en coordonnent les processus d’affaires électroniques. Par opposition, l’essence même des pure players est justement qu’ils évoluent dans un mode digital. Ainsi, il est logique d’établir la structure organisationnelle des pure players en fonction du site Web de l’organisation, de ses actifs digitaux et de ses systèmes d’information. La gestion de l’actif digital n’y est pas une nouvelle source de tension dans l’entreprise, mais bien la source d’où découlent tous les autres pouvoirs.

C’est d’autant plus vrai dans le cas d’Hotwire dont le site n’est que le reflet d’une stratégie d’affaires intégrées où est mise à contribution l’expertise des ingénieurs du groupe d’Expedia dans le but de rejoindre un marché spécifique en personnalisant une offre générale de produits et services.

Compétence des ressources humaines

Quels sont les facteurs à considérer à propos des ressources humaines?

Premièrement, comment le pouvoir de coordination du site Web est-il réparti dans l’organisation? Le propriétaire du Web est du côté des technologies de l’information, du marketing, d’une unité spéciale, d’une division, d’un comité, d’agents d’intégration, etc. ? La réponse à ce questionnement dépend bien évidemment de la structure organisationnelle.

Deuxièmement, combien de ressources travaillent directement pour le Web? Ça me fait bien rire quand je lis les offres d’emplois qui concernent le Web et qui demande à la personne engagée d’être un programmeur, un spécialiste de marketing, un rédacteur, un gestionnaire de communauté, un ergonome, un spécialiste de référencement, un analyste Web, etc., et que je m’aperçois que le nombre de ressources qui se consacrent au Web dans ces entreprises se limite au futur employé et à son directeur (et qu’en plus, celui-ci ne comprend absolument rien du mandat que devra effectuer la personne engagée). Si certaines entreprises sont très peu matures par rapport aux ressources humaines qui gèrent leur site Web, d’autres le sont beaucoup plus. C’est le cas de Hotwire qui possède non pas un mais bien une équipe d’analyste Web afin d’optimiser son site. Et c’est sans compter les autres ressources qui gravitent autour de son site…

Troisièmement, quel est le degré de compétence des ressources humaines? Un classique. Les ressources humaines sont-elles allumées ou bien éteintes? Quel est leur degré de motivation? Et la diversité de leur culture? Si on s’en fie aux commentaires de glassdoor.com site à propos de Hotwire, on constate que l’endroit est rempli de cerveaux, que les incitatifs de bonus en voyages de toutes sortes sont alléchants et que la quantité de travail est idéale (ennuyante?) pour une personne ayant une jeune famille. Les salaires ne semblent pas si élevés que ça. Il faut bien que l’entreprise se rattrape ailleurs.

Pourquoi la compétence des ressources humaines est-elle une force non négligeable quand vient le temps d’analyser et d’optimiser un site Web? Tout simplement parce qu’à défaut de comprendre cette force, un stratège Web risque de recommander des stratégies mal adaptées pour le niveau de maturité d’une organisation. Un peu comme si on donnait une paire de skis de fond à un skieur alpin ou bien un vélo de 10 000 $ à un amateur de tandem.

Coordination des processus d’affaires

L’efficacité des stratégies fonctionnelles d’une entreprise facilitera l’optimisation de ses processus d’affaires. Nous aborderons cet aspect plus en profondeur lorsque nous analyserons la force des technologies.

Ceci complète la présentation des forces organisationnelles. À ce stade-ci de nos réflexions, nous n’avons pas encore parlé du site Web en tant que tel alors que pourtant, nous analysons bel et bien ce site Web! Ça me fait penser au bon nombre de consultants qui n’en finissent plus de m’appeler afin de m’offrir des services pour optimiser mon site, mais qui oublient de m’expliquer quels sont les objectifs de l’optimisation et de prendre en considération les forces (et les faiblesses) de mon organisation.

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La semaine passée j’ai parlé de la différence entre le Web et l’Internet ainsi que de la perte de la part de marché du Web sur Internet face à la popularité grandissante des applications de toutes sortes (comme celles de Facebook ou bien du iPhone, qui se connectent à l’Internet mais qui n’ont pas besoin du Web pour être consultées). Un des enjeux majeurs de ce déplacement était le passage d’un monde de développement ouvert (communautaire, accès à l’information) à un monde fermé (propriétaire, cloisonné). Une question finale sur laquelle je me proposais de réfléchir plus longuement était de comprendre si ça vaut toujours la peine d’investir dans le site Web de son entreprise ou bien s’il est préférable d’utiliser des applications « externes » pour promouvoir son entreprise.

Pourquoi dépenser de l’argent pour un site Web?

Avant d’aller plus loin, je veux clarifier de quel Web dont il est question. Je ne parle pas des sites d’information comportant plusieurs milliers de pages ou bien des sites de commerces électroniques comportant des milliers d’items, et maintenus à jour par plusieurs dizaines de personnes. À mon sens, il est clair que vous devrez investir pour ces solutions (quoique…), si ce n’est que pour concevoir une architecture d’information qui reflète le modèle d’affaires de votre entreprise (et non pas le modèle d’affaires du CMS que votre site utilise comme infrastructure), ou pour connecter votre site Web aux systèmes d’information de votre entreprise.

Je parle plutôt du site classique de bien des petites et moyennes entreprises qui offrent leurs services sur le Web et dont l’essentiel du portfolio digital consiste en une cinquantaine de pages statiques, un flux plus ou moins important de nouvelles (blogue), quelques macroconversions comme le paiement pour un service ou l’achat d’un produit, et quelques microconversions comme une demande d’information ou bien une inscription à une infolettre.

L’approche du Web

La première raison pour laquelle vous n’avez pas besoin d’investir dans un site Web est tout simplement que votre site Web existe déjà. Il y a des gens qui ont déjà développé des modèles d’affaires en ligne pour répondre aux besoins de votre entreprise, peu importe son secteur d’activité. Et vous pouvez acheter leurs modèles à des coûts vraiment avantageux. Tout au plus, vous payer quelques centaines de dollars à un designer interactif pour qu’il personnalise cette solution d’affaires électroniques. Mieux encore : vous apprenez à le faire vous-même, car c’est très facile.

Le tour est joué. Vous pouvez maintenant vous concentrer sur vos objectifs d’affaires et sur l’élaboration d’indicateurs de performance qui vous permettront de suivre et de mesurer les retours sur l’investissement de vos stratégies d’affaires digitales.

Cette approche a été popularisée par l’amélioration continue de logiciels libres (et ouverts!) tels que WordPress, CMSMS, Joomla!, Drupal, etc. pour lesquels de nouvelles versions ne cessent d’être développées depuis environ 2003.

Quelques faiblesses de cette approche :

• il est souvent compliqué d’installer le CMS (ce qui est de moins en moins vrai, surtout avec la montée en puissance de l’informatique dématérialisée);
• il n’est pas toujours aisé de comprendre la logique du système de gestion de contenu (surtout pour les néophytes du développement Web);
• le système d’information du site doit obéir au système d’information du CMS (à moins d’engager un développeur, et encore…);
• l’outil contrôle les stratégies d’affaires au lieu que ce soit le contraire.

L’approche des applications

La deuxième raison pour laquelle ça ne vaut pas la peine de dépenser de l’argent pour votre site Web est un peu plus récente. Avec la montée de la popularité des applications telles que celles de Facebook, à quoi bon créer un site Web?

La question est d’autant plus pertinente que le réseautage social est un phénomène de plus en plus important qui transforme le paysage de l’Internet depuis 2006. Il le transforme à un tel point que même la suprématie de la recherche de Google est menacée par celles des applications de Facebook. Non seulement les internautes ont-ils de plus en plus l’habitude de combler leurs besoins en se fiant aux recommandations de leurs amis (l’importance du fameux réseau social), mais de façon beaucoup plus fondamentale : le lieu de la conversion des objectifs d’affaires électroniques n’est plus nécessairement le site Web.

Traditionnellement, les internautes vont sur votre site pour faire des affaires avec vous. Avec la popularité grandissante des applications, les internautes n’ont même plus besoin d’aller vous voir pour combler leurs besoins. Ils peuvent acheter directement sur Facebook, sur leur téléphone cellulaire, sur leur console Wii, sur leur lecteur de livre électronique, sur autre site Web, etc. À quoi bon dépenser de l’argent dans un site s’il est plus facile de profiter de la popularité du réseau d’une application?

Car ce n’est pas l’application qui est importante, mais bien le nombre d’utilisateurs et de clients potentiels qui gravitent dans et autour du réseau de cette application. À cet égard, les quelques milliers d’internautes de votre site paraissent bien peu nombreux lorsqu’on les compare aux 500 millions de clients potentiels qui utilisent les applications de Facebook…

Qui plus est, l’attrait des applications est qu’elles sont très faciles à déployer et à utiliser pour générer des transactions, peu importe le lieu de la transaction. En fait, il n’y a pas beaucoup de désavantages à utiliser un tel système, si ce n’est que les risques principaux de l’informatique dans les nuages :

• les applications de Facebook (ou de tout autres réseaux sociaux) ne vous appartiennent pas;
• leurs conditions d’utilisation peuvent changer du jour au lendemain, ce qui veut dire qu’un canal lucratif de conversion peut disparaître avec la mort du développement d’une application, ou bien devenir payant, etc.;
• les données qui transitent sur ces applications transitent aussi sur les serveurs d’un tierce partie et de toute façon, vous ne pouvez pas toujours mesurer et manipuler ces données comme vous l’entendez.

L’enjeu de la mesure

Il est important de rappeler à quel point l’enjeu de la mesure est important.

Pour comprendre cet enjeu, il faut absolument rappeler à quel point il est importance de mesurer la portée de vos opérations digitales sur Internet. Les outils d’analyse de statistiques Web comme Google Analytics ont grandement simplifié la vie des propriétaires de site Web, mais il n’y a rien de magique. Même si un singe peut générer des tas de statistiques plus impressionnantes les unes que les autres en utilisant les outils de Google, ça ne veut pas dire qu’il analyse ces statistiques afin de maximiser vos objectifs et à vos stratégies d’affaires.

Si vous n’avez pas encore commencé à analyser activement les statistiques de votre entreprise sur Internet, je vous invite à commencer cet exercice sur-le-champ. Un bon outil pour le faire est d’utiliser l’outil d’évaluation du Online Analytics Maturity Model, développé par de Stéphane Hamel.  Cet exercice vous aidera à déterminer la maturité analytique de votre entreprise en ce qui à trait à la gestion et à la mesure du rendement de vos solutions d’affaires digitales.

Si vous comprenez l’importance de l’analyse du portfolio digital d’une entreprise, vous conviendrez avec moi que l’utilisation des applications de l’Internet pose beaucoup de problèmes de mesure. Comment mesurer des données auxquelles nous n’avons pas accès? Bien sûr, il y a les APIs qui nous procurent des méthodes pour pouvoir consulter les bases de données des applications « externes », mais comme j’en parlais à LeCourrierIndustriel dans un commentaire à propos de la mort du Web :

Tu as totalement raison lorsque tu paries sur le futur des APIs. Mais je ne suis pas sûr que ça réglera les problèmes de systèmes clos des applications. Car c’est une chose d’avoir accès à l’API d’une application. Et s’en est une autre que d’obtenir les méthodes qu’on désir pour pouvoir interroger les bases de données comme on l’entend et de pouvoir mesurer ou manipuler les données comme on le veut (…).

À mon sens, voilà le problème majeur des applications : la facilité de leur utilisation masque la difficulté d’en recueillir les données ou d’en manipuler les paramètres pour faire des tests A/B.

Je suis cool, je suis cool, je suis cool

Alors faut-il oui ou non investir dans son site Web? La réponse à cette question dépend malheureusement de l’analyse de votre situation. Il y a des opportunités sur votre site Web, tout comme il y a des opportunités sur les applications d’un développeur XYZ. Je ne suis pas du nombre qui rejette nécessairement la stratégie de développement Web, au profit d’une stratégie d’utilisation d’applications Web. En fait, je pense que c’est la conception même qu’on se fait du développement Web qui doit changer.

Concevoir le site Web d’une entreprise n’est pas seulement l’exercice de concevoir un site et de le mettre sur le Web. Je sais, je sais, vous êtes bien content de la nouvelle image de marque qui vient d’être développée pour votre site, vous aimez bien aussi dire à tout le monde que votre entreprise est à l’ère du 2.0, que vous êtes sur Facebook, Twitter et foursquare et que vous avec même une version toute spéciale de votre site pour les téléphones cellulaires avec un dée en minou dans votre corvette. Et c’est bien correct. Moi aussi je vous trouve cool.

Le passage des informations

Cependant, et de façon beaucoup plus fondamentale, concevoir un site Web c’est concevoir une interface qui reçoit les informations de la base de données de votre entreprise. Eh oui. Je le répète : les informations de votre entreprise sont avant tout dans une base de données et le site Web est une interface parmi d’autres interfaces qui permet à vos clients d’y accéder. Encore une fois? Ce n’est pas votre site Web qui constitue l’architecture d’information de votre actif digital, mais bien votre actif digital qui est poussé comme vous l’entendez dans votre site Web ou sur des applications périphériques.

Qu’est-ce que ça veut dire?

Selon moi, c’est votre système d’information qui est important et non pas votre site Web. Les questions à se poser sont:

1. Comment, dans un premier temps, votre organisation pousse-t-elle sa base de données via Internet (que ce soit sur le Web, dans les applications, sur son flux RSS, sur les téléphones cellulaires, le iPad, le xBox ou youtube)?
2. Comment, dans un deuxième temps, votre organisation recueille-t-elle les informations qui gravitent dans la périphérie de sa constellation digitale?
3. Comment finalement, votre organisation est-elle en mesure d’utiliser l’intelligence de ces informations afin de réévaluer les meilleurs canaux digitaux pour pousser ses informations à nouveau?

Comme le dit si bien Benoit Raphael dans sa propre version de la mort du Web :

La question n’est finalement pas de savoir s’il faut investir dans une application ou dans un site web. Mais d’être capable d’organiser un média en un flux organisé qui accompagne l’utilisateur partout où il se trouve. Et sans rupture.

C’est le principal enjeu de ces prochaines années. L’avenir est aux médias capables de structurer leurs données, mais aussi l’interactivité entre les utilisateurs et leurs données. Aux médias capables de faire vivre leurs données sur les différents espaces de navigation (mobile, application mobile, les navigateurs des tablettes, des ordinateurs, mais aussi sur Facebook…). C’est à dire faire interagir données et utilisateurs sur un réseau qui sera de plus en plus indépendant de ses supports.

Le retour du back-end

Ce n’est plus le lieu même où adviennent les interactions qui est important, mais bien le passage de ces informations en tant que tel. Si un canal est peu propice à ce passage (et à sa mesure), vous devez vous poser des questions pour comprendre qui profite davantage de ce lieu de conversion. Votre entreprise? Vos clients? L’entreprise qui a développé l’application? Le stratège Web qui vous a recommandé d’utiliser ce canal? Votre belle-mère qui est fière de dire que sa fille est mariée avec vous?

Alors qu’il va sans dire que le monde clos des applications de l’Internet laisse passer les informations de votre entreprise vers les applications « externes », peut-on en dire autant du retour de ces informations vers votre entreprise? Avez-vous accès à toutes les informations que les applications recueillent à propos des interactions de vos clients avec votre information? Toujours aussi ouvert que sur votre propre site Web?

En fin de compte, c’est le back-end de votre organisation qui fait un retour en force avec la mort du Web. Peu importe que les informations de votre organisation soient sur le Web, dans les applications des médias sociaux, dans celles des téléphones mobiles, et j’en passe, tôt ou tard vous devrez nécessairement organiser le flux des informations digitales de votre organisation dans une base de données centralisée.

Mais où sera donc située cette base de données?

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Je suis retombé par hasard sur « The fall and the rise of strategic planning», un texte de Henry Mintzberg (1994) à propos de la planification stratégique et de la pensée stratégique. En gros, Mintzberg y explique que 1) le processus de la planification stratégique n’est pas le même que celui utilisé pour penser une stratégie et que 2) il n’y a pas beaucoup de littérature qui documente comment fonctionne la pensée stratégique. Je reprends ici les grandes lignes de cette réflexion, qui me servira plus tard à mieux définir le rôle de l’analyste Web.

Pensée stratégique et créativité

Si les ressources étaient inépuisables et que les variables de l’environnement ne changeaient jamais, une organisation pourrait toujours faire la même chose, sans avoir peur des forces concurrentes ou de ne pas plaire aux besoins du marché. Malheureusement, ce n’est pas le cas et les organisations doivent s’efforcer de prévoir les grandes lignes du futur afin de mettre en place des orientations stratégiques qui leur permettront de réaliser un but, une mission.

Cet exercice d’orientation stratégique est un exercice de prédiction. Bien sûr, il peut être basé sur toutes sortes d’analyses (analyse MOFF, analyse PEST, etc.)  ou sur toutes sortes de données qui permettent de comprendre avec plus de perspicacité l’organisation (insights), mais en fin de compte la pensée stratégique est un exercice purement intuitif. Un penseur stratégique utilise le fruit des analyses actuelles afin de mieux comprendre quelque chose d’autre que ce qui est analysé, c’est-à-dire ce qu’une organisation doit faire dans le futur pour demeurer compétitive. Cet exercice de synthèse est non seulement intuitif, mais il est aussi hautement créatif, car jusqu’à preuve du contraire, personne ne peut prévoir le futur. C’est ce qu’on appelle avoir une vision.

Planification stratégique et optimisation

Le gros du travail de la planification stratégique est de mettre en oeuvre les moyens afin de réaliser la vision du penseur stratégique. Le planificateur stratégique fait un plan, il gère un projet, un budget, des ressources humaines afin de produire une stratégie qui existe déjà. C’est un gestionnaire qui s’assure d’optimiser les opérations afin, par exemple, de faire diminuer les coûts de production et de maximiser la portée d’une stratégie. Son style est analytique. Il décortique des processus et cherche à en maximiser l’efficacité, tant dans leur mise en place que dans leur fonctionnement.

Et il peut continuer longtemps à planifier comment optimiser son plan d’action. Assez longtemps pour que l’environnement change, et qu’il ne serve plus à rien d’optimiser un processus inutile.

Les illusions de la planification

Le problème est que dans plusieurs entreprises, pensée stratégique et planification stratégique sont des synonymes. Pour Mintzberg, 3 illusions nous incitent à penser ainsi :

Les discontinuités sont prévisibles

Tout se passe comme si l’environnement était sur pause pendant que le planificateur stratégique met en place une stratégie. Une fois que le projet est lancé, il faut suivre les étapes du projet. Un projet qui doit être modifié en court de route est un projet qui a mal été planifié…

Sometimes strategies must be left as broad visions, not precisely articulated, to adapt to a changing environment. (Mintzberg, 1994).

La stratégie est détachée des opérations tactiques

C’est une réminiscence d’une conception fonctionnelle et mécanique de l’organisation, peut-être héritée d’une mauvaise compréhension du taylorisme. La planification stratégique n’est pas seulement un processus en aval qui va de la stratégie vers la tactique, mais aussi et de façon plus fondamentale, un processus en amont, qui passe de la tactique au stratégique. C’est peut-être de ce mouvement des forces vers le haut et vers le bas que Mintzberg puise l’inspiration pour le titre de son article : « La chute et la montée de la planification stratégique »…

Real strategists get their hands dirty digging for ideas, and real strategies are built from the nugget they uncover. (Mintzberg, 1994)

Le processus de création d’une stratégie peut être formalisé

Comment planifier une stratégie si la planification est un processus d’analyse et que la stratégie est un processus de synthèse? Ce ne sont pas les systèmes ou les procédures formelles qui génèrent des stratégies, mais bien les personnes qui utilisent ces systèmes ou ces procédures formelles. Créer des stratégies est un processus d’apprentissage et non pas de systématisation.

Penser une stratégie et planifier des processus

En fin de compte, il faudrait peut-être dire : « Penser une stratégie et planifier des processus». Mais les processus servent à penser les stratégies et les stratégies servent à déterminer les processus à optimiser. Voici un schéma illustrant le mouvement inverse des forces d’un plan stratégique :

Mission > Vision (stratégie) > Clé du succès < optimisation < analyses < opérations (processus)

LA photo de siva parvati ganesh shiva provient de la collection de arjuna_zbycho sur Flickr.

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Je gère un portail universitaire. Le but principal du site Web est de supporter le recrutement des nouveaux étudiants (premier cycle, cycles supérieurs, international) tout en rehaussant la notoriété de l’université. En d’autres mots, nous vendons du savoir. Cependant, le processus d’acheter ce que nous vendons est assez complexe : une transaction ne peut pas être « closée » rapidement.

Survol rapide du processus :

• Il faut faire une demande d’admission
• recevoir la réponse du registraire
• peut-être passer par une évaluation avec un directeur d’études de cycles supérieurs ou fournir des documents d’immigration ou fournir d’autres documents, etc.
• attendre une réponse des instances intermédiaires
• faire une demande d’inscription si tout est OK
• attendre une réponse du registraire
• recevoir une autre approbation
• faire un paiement
• peut-être un autre paiement… et voilà !

Même si un des indicateurs des performances du site Web est le nombre de demandes d’admission en ligne, je ne peux pas me fier uniquement sur celui-ci afin de mesurer les performances de la business en tant que telle. Ça me donne un aperçu des tendances, mais il faut creuser beaucoup plus loin afin de constater quels sont les goulots d’étranglement dans nos processus. En ce moment, je n’en suis qu’au tout début de l’optimisation de nos processus, mais ce cas est un bel exemple qui démontre que l’analytique Web est en fait la business analytique.

Je trouve cependant qu’il est fort difficile de faire passer des messages dans nos organisations cloisonnées. Il me semble que le MBA nous apprend à délimiter nos terrains de jeux, c’est-à-dire de comprendre ce qui relève ou non d’une fonction de l’entreprise. En ce sens, pour que la gestion d’une organisation soit saine, il est important que je ne commence pas à gérer ce qui ne me concerne pas. Si par exemple je travaille au recrutement, je m’occupe de mes dossiers de recrutement, je m’organise pour générer du trafic vers le site et convertir des futurs étudiants pour les passer au registraire qui les passera à son tour au département ou aux finances.

Chaque fonction à son rôle à jouer, et chaque fonction à bien souvent des mandats qui ne sont pas les mêmes. Si je me mets à vouloir faire le travail d’une fonction qui n’est pas la mienne, je risque non seulement de me faire plusieurs ennemis, mais je vais finir par créer le chaos dans l’organisation. Mon exemple de processus d’inscription universitaire démontre cependant que l’objectif d’inscription en ligne n’est pas une finalité, mais bien le début d’une étape qui fera passer mon client par bien des fonctions de mon organisation. Comment contrôler ce passage, en mesurer les performances et en optimiser les processus sans justement entrer dans le terrain de jeu des autres fonctions et « briser » les bonnes pratiques d’une saine gestion d’une entreprise?

Bien sûr, on peut bien former des unités spéciales, dont le mandat est de faire ça, mais encore faut-il que l’organisation approuve ces nouvelles méthodes de travail. Et qui est le chef dans un tel contexte? Le directeur de l’unité spécifique ou bien ceux des fonctions concernées? Ce concept de responsabilité est d’autant plus important avec les personnes qui connaissent peu ou pas le Web et qui pensent (peut-être avec raison) que tous les processus de leurs unités administratives sont à point. Comment favoriser une saine collaboration interfonctionnelle sans pour autant passer pour une menace qui brise toutes les frontières de l’organisation? Est-ce que le Web oblige nécessairement les entreprises à repenser leur structure, si elles veulent optimiser leur processus?

J’essaie peut-être encore une fois d’exprimer la problématique de la relation entre le marketing et les autres fonctions de l’entreprise. Alors que la plupart des fonctions de l’entreprise sont destinées à avoir un terrain de jeu bien délimité, les limites du territoire de la fonction du marketing sont beaucoup plus floues. Plus floue parce que partout et nulle part en même temps. À cet égard, il est intéressant de noter que je n’ai jamais parlé des agents de marketing dans le survol rapide du processus d’inscription décrit plus haut. Pourtant, les agents de marketing sont toujours là, à chaque étape du processus, pour s’assurer que tout se passe bien, que la demande progresse.

Partout mais nulle part en même temps… C’est peut-être la même chose avec le Web. Qu’est-ce que vous en pensez ? Comment le Web influence-t-il les processus de votre entreprise ?

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Il est souvent difficile de faire la différence entre le but d’un site Web et les objectifs d’un site Web. Cette distinction est d’autant plus difficile à établir que trop souvent, les organisations ont du mal à comprendre comment leur site Web aide l’entreprise à en réaliser la mission. Trop aveuglées par la dimension tactique ou la dimension stratégique du Web, les gestionnaires oublient souvent de considérer des questions forts simples comme « Quel est le but de mon site Web? » et « Quels sont les principaux objectifs de mon site Web? Le défi des gestionnaires Web est de répondre clairement à ces questions afin d’établir des objectifs spécifiques qui leur permettront de mesurer les performances de leur site et d’en communiquer facilement les résultats à toute l’organisation.

Nous analyserons le site de SaveTheChildren.org afin de mieux faire la lumière sur ces concepts.

Quel est le but du site SaveTheChildren.org ?

SaveTheChildren est un organisme à but non lucratif dont la mission est de transformer à long terme la vie d’enfants défavorisés aux États-Unis et dans plus de 50 pays, en leur donnant accès à des droits inaliénables comme la survie, la sécurité, l’accès à l’éducation et aux soins de santé, afin qu’ils puissent se réaliser en tant qu’être humain. Le site SaveTheChildren.org fait la promotion de cette cause humanitaire dans le but de recueillir des fonds destinés à financer les nombreux projets de l’organisation.

Quelles sont les trois activités les plus importantes du site?

De façon générale, SaveTheChildren possède 3 types d’activités pour aider l’organisme à recueillir des fonds. Ces activités sont :

1. Les dons

   – Possibilité de remettre des dons qui seront administrés par SavetheChildren ou qui serviront à financer une cause spécifique (programmes Américains, SIDA et V.I.H., l’éducation des enfants dans les zones de guerre, contrer les ravages de la pneumonie, etc.). Il existe une multitude de programmes de dons. Les dons peuvent être personnels, lorsqu’on choisit sa cause, ou impersonnels, dans le cas contraire. Les 2 campagnes majeures de financement et les nombreuses campagnes de SaveTheChildren sont des sous-catégories des dons personnels.

2. Les sponsorhips

   – divers types de sponsorship (de communautés, d’enfants, de projets Web, de programmes d’aide spéciaux) qui permettent aux donateurs d’établir une relation plus forte avec la cause ou les personnes qu’il aide de façon récurrente;

3. Les programmes communautaires

   – Ils ne génèrent pas d’argent directement sur le Web, mais en faisant participer le public à diverses causes (programmes d’ambassadeurs, réseaux sociaux sur le Web, militants au congrès, participation volontaire, etc.) ils contribuent à donner plus de poids médiatique à l’organisation, tout en éveillant l’intérêt des futurs donateurs. Dans certains cas, ils contribuent même à générer des fonds en dehors du Web (par exemple : les enfants ne peuvent pas donner d’argent directement sur le Web, mais ils peuvent s’inscrire à un programme de levée de fonds pour amasser des fonds au nom de l’organisme). Les retombées de cette activité se feront sentir à long terme : plus les gens seront conscientisés et sensibilisés à la cause de SaveTheChildren, plus ils seront habiletés à donner généreusement dans le futur. Cette activité est d’autant plus importante que lorsqu’il n’y a pas de crises significatives (tremblement de terre en Haïti, Tsunami, etc.), le public tend à oublier l’importance et l’actualité d’une telle cause. Elle demeure cependant plus difficile à mesurer.

Définir un objectif SMART pour l’une de ces activités

Un objectif SMART permet à une organisation de réaliser le but qu’elle vise. Il est Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporel. Selon George Ambler, il est plus facile d’utiliser l’ordre M-A/R-S-T plutôt que S-M-A-R-T, lorsque vient le temps de définir un objectif. Dans le cas de SaveTheChildren.org, un exemple d’un objectif pour recueillir des fonds pourrait être:

• Mesurable : 30% des donateurs ayant fait un seul don en feront un autre, égal ou plus grand au premier montant.
• Atteignable : il semble réaliste que cet objectif soit atteint, surtout à la lumière de la catastrophe humanitaire qui vient de subvenir en Haïti et qui donne plus de poids à la levée de fonds.
• Réaliste : ce genre d’objectif ne nécessite pas de nouvelles expertises particulières; tout au plus, il faudra faire des relances de façon plus systématique.
• Spécifique : Même si le montant final demeure inconnu, le résultat de cet objectif est précis : au moins 2 fois plus de revenus seront générés en provenance de ce groupe de donateurs.
• Temporel : Cet objectif devra être atteint d’ici le 1er juin 2010.

Une belle phrase pour exprimer cet objectif SMART serait:

D’ici le 1er juin 2010, 30% des donateurs ayant fait un seul don auront fait un autre don, ce qui générera au moins 2 fois plus de revenus en provenance de ce segment.

Pour plus d’informations sur la différence entre les buts et les objectifs d’un site Web, je vous invite à consulter How to set Smart Objectives, par Rob Purdie.

L’image provient du site de Buckdog.

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Qui analyse le site Web de votre organisation? Quels sont les objectifs de votre site Web? Est-ce que les analyses des données de votre site Web sont utilisées pour améliorer les opérations de votre entreprise sur le Web? Qu’en est-il de l’influence de votre site Web sur les stratégies d’affaires de votre entreprise dans son ensemble? La réflexion d’aujourd’hui vise à mieux comprendre qu’est-ce qu’un analyste Web et quelles sont les aptitudes d’un bon analyste Web. Nous verrons que bien que l’analyste Web a besoin de comprendre la spécificité du Web, il n’a pas besoin de provenir du domaine de l’informatique.

Connaissance de la spécificité du Web

J’ai souvent travaillé avec des ressources en marketing qui ne comprenaient absolument rien au marketing interactif. Ils maîtrisaient bien les facettes du marketing traditionnel, mais quand je leur posais des questions comme pourquoi les gens viendront-ils sur vos sites Web, ou bien quelle est l’action principale que vous voudriez que les gens entreprennent avant de quitter votre site, ou bien comment votre site Web complétera-t-il votre mix-marketing afin qu’il s’intègre dans l’ensemble de vos objectifs d’affaires, j’ai souvent rencontré des regards avec de gros points d’interrogation, surtout dans les petites et les moyennes entreprises. De la même façon, je fais souvent des demandes qui passent pour des caprices aux yeux des ressources des technologies de l’information.

Je pense que c’est parce que la portée des deux fonctions n’est pas la même. Traditionnellement, les technologies de l’information s’intéressent aux bons fonctionnements des systèmes « internes » de l’organisation (bureautique, réseau, télécommunications, SIG, SID, SAD, etc.) alors que le marketing s’intéresse beaucoup plus aux clients « externes » et à leurs besoins. Le site Web, tout comme l’analyste Web, est une interface qui fait le pont entre le milieu externe et le milieu interne d’une organisation. Une stratégie de marketing Web ne vaut rien sans une infrastructure technologique qui la soutient. De la même façon, le potentiel d’une infrastructure technologique demeure latent sans une vision qui en maximise la portée externe aux clients de l’organisation.

Alors que dans le passé, le marketing interactif avait absolument besoin de ressources technologiques pour pouvoir se déployer, l’évolution des divers services Web et du cloud computing, tend à affranchir le marketing Web de cette dépendance. Mais cela ne veut pas dire que les besoins technologiques du Web soient une histoire du passé. Tout dépend des objectifs tactiques qui doivent être accomplis. Par exemple : l’optimisation d’un site pour les moteurs de recherche afin de favoriser le trafic organique ne demande pas la même expertise que l’optimisation d’un réseau social sur Facebook pour favoriser la relation avec les clients. Il est primordial qu’un analyste Web soit capable de parler la langue du marketing et celle des systèmes d’information, tout en comprenant que le Web est un média qui ne se réduit pas à l’une ou à l’autre de ces fonctions.

Capacité de transmettre les connaissances

Souvent, les petites et moyennes entreprises veulent dépenser de l’argent pour avoir un site, mais ils ne veulent pas trop s’embêter à en mesurer les retombées. Et lorsqu’ils considèrent les retombées importantes, c’est habituellement de façon indirecte, c’est-à-dire que le site en ligne ne sera tout au plus qu’un véhicule publicitaire pour faire rayonner la notoriété de leur entreprise physique. Dans de tels cas, le travail de l’analyste en est un d’évangélisation. Une de ses aptitudes principales est la formation des ressources humaines responsables du site Web, afin qu’elles comprennent l’importance des analyses métriques de leur site et qu’elles puissent communiquer cette « intelligence » aux dirigeants de l’entreprise. Dans un tel contexte, le travail de l’analyste Web est souvent celui d’un entraîneur.

Souci de l’amélioration continue

Pendant trop longtemps les budgets des sites Web des petites et moyennes entreprises ont été destinés à la technologie ou à l’image de marque et non pas au stratégique ou à l’amélioration continue de la relation client. Peu importe si le (ou les) responsable d’un site Web proviennent du monde du marketing, des technologies de l’information, des communications, des opérations, des finances ou des ressources humaines, un bon analyste réussira à le conseiller afin qu’il puisse comprendre comment son site influence (ou n’influence pas) les performances de son secteur en particulier et de son organisation en général et comment il peut transformer ce savoir en action concrète.

Esprit de synthèse

Avant même de comprendre les chiffres, leurs segmentations et les statistiques, il est important que l’analyste comprenne l’organisation dans son ensemble afin de déterminer qu’elles sont les objectifs tactiques qui contribuent à en réaliser les stratégies d’affaires. Un esprit généraliste est de mise pour comprendre lesfacteurs critiques de succès qui sont importants pour l’analyse. À quoi bon mesurer une variable si celle-ci ne sert pas à faire gagner plus d’argent à l’organisation ou à en améliorer les processus?

Le pouvoir de synthèse favorise aussi la communication rapide et efficace des données. Un esprit conceptuel permet finalement à l’analyste Web de travailler rapidement, ce qui lui est très utile dans un environnement comme le Web, qui change rapidement.

Curieux

La beauté de l’analyse de données est que bien que tout le monde à accès aux données, ce n’est pas tout le monde qui est capable d’en faire ressortir des informations qui permettent à l’organisation d’avoir une meilleure intelligence d’elle-même. L’analyste Web est curieux, et il expérimente de nouvelles perspectives pour mieux comprendre les données de l’organisation. Il n’a pas peur des remises en question, tout en étant capable de voir la perspective avec un regard à long terme.

Diplomate et politique

L’analyste Web doit aussi faire preuve de diplomatie, surtout dans le cas des plus grosses entreprises qui ont déjà une culture Web et qui comprennent l’importance de l’amélioration perpétuelle et de la mesure des interactions. Trop souvent, l’analyse des indicateurs de performances est importante seulement s’ils démontrent que les actions entreprises au niveau tactique génèrent de bons résultats. À quoi bon analyser un processus, si ce processus fait mal paraître un gestionnaire, son directeur ou la haute direction? Je caricature, mais combien de fois ai-je vu un responsable du marketing trafiquer les chiffres de son analyse et leur faire dire n’importe quoi pour justifier la tactique qu’il veut promouvoir, ou ne pas perdre la face quant aux piètres résultats d’une campagne publicitaire?

En ce sens, je pense que la diplomatie est essentielle pour comprendre quels sont les chiffres qui feront bouger les choses et qu’elles sont les chiffres qui défavoriseront un projet. Il est parfois préférable de consolider le politique avant de mettre à l’avant-plan certaines métriques. Non pas que l’analyste Web soit un stratège machiavélique, seulement : à l’idéal des chiffres doit primer le sens pratique du milieu organisationnel. La dimension diplomatique du travail de l’analyse Web fait apparaître l’importance de l’éthique. Jusqu’à quel point l’analyste Web doit-il dire aux dirigeants ce qu’ils veulent entendre? Pour le dire autrement : jusqu’à quel point les dirigeants sont-ils prêts à entendre ce que l’analyste Web a à dire?

Esprit d’équipe

Ce ne sont pas les chiffres qui font bouger les choses dans une organisation, mais bien les ressources humaines. En ce sens, je pense qu’il est aussi primordial que l’analyste Web sache créer de bonnes alliances avec les diverses ressources organisationnelles qui gravitent, de près ou de loin, autour du site Web. Surtout que ce sont ces ressources humaines qui, ultimement, utilisent le site Web pour entrer en relation avec les clients.

Dans un premier temps, les alliances de l’analyste Web l’aident à consolider le travail d’équipe. Un analyste avec beaucoup d’aptitudes technologiques devra absolument s’entourer de ressources qui l’aideront pour la dimension marketing de son travail alors qu’un analyste ayant plus de forces en marketing devra s’allier des ressources technologiques. Cette habileté à tisser des liens entre la fonction du marketing et la fonction systèmes et des technologies de l’information donnera plus de poids aux recommandations de l’analyste, d’autant plus que le Web nécessite l’expertise de ces deux fonctions, dont les objectifs ont souvent des cibles différentes.

Dans un second temps, les alliances que tisse l’analyste lui permettent d’écouter et de faire participer activement toutes les fonctions de l’entreprise qui sont concernées par l’optimisation des processus du Web. Même s’il est vrai que d’un point de vue tactique, la gestion d’un site Web concerne habituellement seulement les fonctions du marketing et des technologies de l’information, d’un point de vu stratégique, c’est toute l’organisation qui est concernée par les développements d’un site Web. Pour pouvoir concilier toutes les visions de l’entreprise, il est important d’en considérer les ressources humaines dans son ensemble.

Leadership et influence

S’il veut que la portée de ses analyses influence son organisation, il est capital que l’analyste comprenne bien l’organisation, sa mission, ses stratégies d’affaires, les tactiques opérationnelles de ses fonctions et la portée du travail de ses ressources humaines. Trop souvent, l’analyste Web est confondu avec « celui qui s’occupe du site Web ». Il ne faut pas oublier que l’analyse des données d’un site Web est ultimement un exercice d’analytique des affaires d’une organisation (business analytics). L’analyse des données d’un site Web peut en effet révéler que ce sont les processus d’une entreprise qui doivent être révisés, et non pas seulement le site Web en tant que tel. Pour faire passer ce message, il est important que l’analyste Web se soit entouré des bonnes personnes et qu’ils puissent comprendre comment la spécificité de leurs opérations influence l’organisation dans son ensemble.

Il ne faut pas oublier que le changement et la gestion du changement ne sont pas toujours faciles à faire accepter dans une organisation. La ligne est mince entre la menace que représentent les recommandations d’un analyste et sa force. Bien que des recommandations semblent consolider l’entreprise dans son ensemble, la réalité est souvent différente au niveau de la gestion des ressources humaines et de leurs habitudes de travail. Ce qui est évident n’est pas nécessairement facile à faire approuver dans une organisation. Déjà en 2000, Jim Sterner et Matt Cuttler mentionnaient que de façon générale, la plupart des gestionnaires d’une entreprise comprenaient l’importance du site Web sans pour autant comprendre comment le site Web influençait les stratégies de l’organisation (NetGenesis Corp, p.32). En 2010, est-ce qu’on peut dire que ce constat a vraiment changé?

*

De toutes ces observations, il ressort que le profil parfait de l’analyste Web est celui d’une personne qui comprend que la portée d’un indicateur de performance se mesure au niveau global de l’organisation, que le site Web a un impact sur les stratégies d’affaires de l’entreprise et sur les opérations d’une ou plusieurs de ses fonctions. Son regard peut être macroscopique et microscopique. Il peut parler la langue de la direction ou celle d’une de ses fonctions pour facilement démontrer la portée de ses analyses. Il peut évaluer des technologies ou des outils technologiques (sans nécessairement pouvoir les programmer) qui permettront de recueillir les données utiles à l’amélioration continue des performances de l’entreprise. Systématique, il peut se remettre en cause ou bien remettre en cause des processus organisationnels, mais en bon diplomate, il prend bien soin de considérer tous les membres de l’organisation et de s’assurer que son travail répond à leurs besoins, et consolide la relation avec leurs clients. Curieux, il peut provenir du monde des systèmes de l’information, du marketing ou de toute autre fonction de l’entreprise, pourvu qu’il comprenne la spécificité du Web et qu’il sache s’entourer des bonnes personnes.

N’hésitez pas à laisser un commentaire si vous considérez que d’autres aptitudes sont nécessaires au travail de l’analyste Web.

L’image Bad News provient de la collection de shotbart sur Flickr

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Mettre en place un nouveau système d’information n’est pas une chose facile.  Voici 5 facteurs qu’il ne faut pas oublier quand vient le temps d’implanter un nouveau système dans une organisation.

1) Participation et influence de l’utilisateur

Il est important de faire participer les utilisateurs avant même de mettre en production les nouveaux systèmes. Cette participation des utilisateurs renforce le fait que le système d’information qui sera mis en place leur appartient et qu’il ne leur sera pas imposé. Puisque ce sont eux qui utiliseront le nouveau système, il est important qu’ils puissent émettre des commentaires et des recommandations avant qu’il soit mis en place. Même si toutes les recommandations des utilisateurs ne peuvent pas être réalisées, il est possible que certaines d’entre elles soient très justifiées, bien qu’elles soient passées inaperçues au regard des concepteurs du système. En fait, la participation des utilisateurs donne une évaluation pratique du système théorique conçu par les développeurs, en plus de favoriser la transition vers le nouveau système. On appréhende beaucoup plus ce qu’on ne connaît pas que ce qu’on connaît déjà.

2) Soutien de la direction

Un système d’information qui n’a pas le soutien de la direction est comme un joueur d’hockey qui n’a pas de bâton. Le soutien de la direction crédibilise un projet et le rend plus important, tant au niveau des développeurs que des utilisateurs d’un système. C’est toujours plus important quand ça vient d’en haut que quand ça vient d’en bas. Il est important que la direction d’une organisation priorise les changements qu’entraîne un nouveau système si elle veut que ses employés suivent le pas. Mettre en place un nouveau système sans signifier aux employés qu’il est important qu’ils prennent le temps d’adapter leurs habitudes et leurs méthodes de travail est un non-sens. Il faut faire face au changement en parlant des changements, au lieu de fermer les yeux pour se complaire dans le laisser-faire. Finalement, le soutien de la direction facilite le déblocage des fonds et des ressources nécessaires à la mise en place de la nouvelle solution.

3) Niveau de complexité / risque

Il est important d’évaluer l’envergure du projet, sa structure et le niveau d’expérience des employés qui sont chargés de sa mise en oeuvre. Selon Xia et Lee (2004), 50% à 75% des projets à grande envergure échouent, car ils sont trop complexes et difficiles à gérer. Au lieu d’implanter les projets complexes à l’échelle de toute l’organisation, il est souvent préférable de procéder par étapes, surtout si le nouveau système influence directement les processus d’affaires et touche à plusieurs lignes d’affaires et à plusieurs fonctions de l’entreprise. Les projets qui ont des objectifs clairs et structurés sont beaucoup plus faciles à mettre en place que ceux dont les buts demeurent flous. Il est souvent plus utile de prendre le temps de concevoir les exigences d’un nouveau système, plutôt que d’en perdre à toujours changer d’idées lors de la mise en production. Finalement, il est toujours plus risqué de mettre en place un système dont les employés ne sont pas familiers avec la technologie que le contraire. Pour favoriser le succès de tels projets, il est préférable qu’une organisation prenne le temps de former ses employés ou qu’elle engage de nouveaux employés ou des fournisseurs externes.

4) Processus d’implantation / ressources humaines

Entre 30 % à 40 % des projets technologiques sont mal gérés, coûtent plus cher que prévu, prennent plus de temps à être mis en place et ne livrent pas toutes les fonctionnalités et les bénéfices escomptés (Keil, Mann et Rai, 2000). Trop souvent, les gestionnaires de projets ne connaissent pas assez les technologies des systèmes qui doivent être mis en place et sont biaisés par l’enthousiasme des développeurs (interne ou externe) qui leur offrent leurs services. Cette méconnaissance se répercute dans le nombre de ressources engagé pour effectuer les tâches du développement. On croit à tort que plus de ressources humaines peuvent nécessairement accomplir plus de travail pour une période de temps déterminée. Mais on oublie que les ressources possèdent des degrés différents d’expertises qui influencent directement la quantité de travail qui peut être effectuée par l’ensemble des ressources. En d’autres mots, une équipe de hockey qui comporte 5 joueurs professionnels sera fort probablement plus performante qu’une équipe constituée par 5 professionnels et 5 recrues. Une meilleure gestion des connaissances des technologies d’un projet à mettre en place est nécessaire pour en assurer le succès de son implantation.

5) Formation des utilisateurs

Malheureusement, la gestion du changement est trop souvent prise à la légère dans l’implantation des nouveaux systèmes d’information. La majorité du budget des nouveaux systèmes est souvent dépensé pour le développement et l’implantation des nouveaux systèmes. Quand vient le temps de former les utilisateurs des systèmes, il faut souvent couper les coins ronds, de sorte qu’on se retrouve souvent avec de beaux systèmes qui ont coûté cher, mais que les membres de l’organisation ne savent pas utiliser et dont les avantages concurrentiels ne sont pas maximisés. Prévoir du budget et du temps pour former les utilisateurs des nouveaux systèmes est primordial au succès du processus d’implantation d’un nouveau système.

Est-ce qu’il y a d’autres facteurs que vous considérez importants pour assurer le succès de l’implantation d’un nouveau système d’information dans une organisation? Des expériences d’implantation de systèmes à partager? N’hésitez pas à laisser vos  commentaires.

Le détail de l’étude de Study after Velazquez’s Portrait of Pope Innocent X Painting de Francis Bacon provient du blogue de Fark Yaralari

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Au début des années 90, Pirelli est victime d’une économie mondiale chancelante. Les ventes mondiales du secteur de l’automobile, des télécommunications et de l’énergie sont à la baisse, ce qui fait chuter les ventes des pneus et des câbles électriques — les deux principales lignes de produits de Pirelli. L’équipe de la direction doit rapidement réagir pour faire augmenter la rentabilité de l’entreprise. La stratégie repose sur l’accès à l’information et la nécessité d’y réagir très rapidement.

Identification des problèmes des systèmes de Pirelli

Le problème principal des systèmes de Pirelli est un problème d’accès à l’information. L’information devrait avoir un rôle central dans l’entreprise, mais on ne peut pas y accéder rapidement de façon décentralisée. D’une part, le siège social ne peut pas accéder à l’information de ses constituantes. D’autre part, les constituantes ne peuvent pas accéder à l’information du siège social ou bien communiquer entre elles. Les systèmes d’information de Pirelli sont fermés et leur structure est locale alors que c’est une entreprise internationale, ce qui défavorise la mise en commun des expertises de chaque constituante, limite la compréhension des dirigeants des performances de l’entreprise et diminue le temps de réaction pour prendre des décisions et déployer des stratégies à l’échelle globale de l’entreprise.

Le manque de stratégies pour normaliser les informations et standardiser les technologies dans chaque unité nationale rend l’entreprise moins efficiente. Les dédoublements des technologies et des systèmes de gestion occasionnent des coûts de développement et de maintient plus élevés qu’ils ne devraient l’être.

Facteurs sur le plan de la gestion qui ont généré ces problèmes

Les systèmes de Pirelli ont été développés localement pour répondre à des problématiques de gestion et de planification locales. Pirelli est une organisation multinationale qui est contrôlée et gérée localement. Il semble que l’entreprise ne se soit jamais posé la question de savoir ce qui peut être géré à l’échelle mondiale et ce qui doit être géré à l’échelle nationale. L’entreprise ne possède pas de normes internationales pour standardiser la gestion des opérations, du développement, du marketing et des ventes de ses unités nationales. C’est ainsi que le pouvoir des décisions locales à plus de poids que le pouvoir décisionnel du siège social central.

Les techniques de gestion en silo que pratique les unités nationales de Pirelli fractionnent inutilement les tâches que l’organisation doit accomplir et l’empêche de profiter de la force globale de l’expertise de ses constituantes. C’est ultimement une mauvaise gestion du savoir organisationnel qui empêche les systèmes d’informations de Pirelli d’être aussi performants qu’ils pourraient l’être.

Facteurs sur le plan de l’organisation qui ont généré ces problèmes

Pirelli est une organisation multinationale qui évolue dans un environnement décentralisé. Elle possède des ramifications dans 14 pays qui possèdent des langues, des lois et des devises différentes. Il est très difficile pour l’organisation d’harmoniser les différences spécifiques de l’environnement de chaque constituante avec un standard central, sans devenir trop rigide et moins compétitive.

Le siège social manque de leadership. Puisqu’il connaît mal ses constituantes, il est très mal placé pour les aider à maximiser leurs opérations. Ce manque de leadership renforce une culture d’entreprise locale plutôt que globale. L’organisation est cloisonnée. Le siège social est coupé de ses constituantes et les unités nationales ne sont pas reliées au siège social. De plus, les constituantes ne sont pas reliées entre elles.

Facteurs sur le plan de la technologie qui ont généré ces problèmes

Pirelli ne possède pas de réseau mondial pour relier l’ensemble de ses constituantes. Il est donc très difficile de communiquer des données et des informations d’un site à un autre ou même d’avoir une vision globale des opérations de l’entreprise.

Le matériel et les logiciels ne sont pas les mêmes dans toute l’organisation. Cette disparité entraîne des coûts technologiques plus élevés qu’ils ne devraient l’être tout en nuisant à la mise en place de standards pour faciliter la communication et l’accès à l’information à l’échelle de l’entreprise. De plus, l’entreprise ne possède pas de logiciels intégrés pour harmoniser la gestion de ses opérations dans l’ensemble de ses constituantes. Les logiciels pour gérer la production, les développements, les ventes, les achats, le marketing et le personnel ne sont pas normalisés dans toute l’entreprise.

Quels critères utiliserez-vous pour déterminer les applications mondiales ou locales à mettre en place?

Pour déterminer quelles applications il faut mettre en place mondialement et localement dans l’entreprise, j’utiliserais un système de pointage en deux phases. La première phase servirait à déterminer théoriquement les applications qui répondent le mieux aux besoins de l’entreprise, et la deuxième phase servirait à valider ce choix dans la pratique. Dans la première phase, les directeurs du siège social de Pirelli et de l’ensemble de ses unités nationales procéderaient à l’évaluation des différentes applications en utilisant une grille de critères pour noter chaque application. Les applications qui obtiendraient les scores les plus élevés seraient sélectionnées pour la deuxième phase de l’évaluation.

Phase 1 : les critères théoriques

Au niveau du produit en tant que tel, il serait important de considérer des critères comme la rapidité de la mise en place des nouvelles technologies, la facilité de la migration technologique, la compatibilité des nouveaux systèmes ou des nouvelles applications avec les anciens systèmes, la maturité et la stabilité des nouvelles solutions, ainsi que la vitalité de leurs développements. Il serait aussi très important de considérer la souplesse des applications, c’est-à-dire la facilité avec laquelle elles peuvent être adaptées aux différentes réalités des unités nationales. Même si les nouvelles applications ont pour but d’aider l’entreprise à normaliser ses systèmes d’information, il ne faut pas qu’ils soient trop rigides et qu’ils imposent des manières de faire aux unités nationales. Finalement, puisque Pirelli traverse une période financière creuse, il faudrait aussi évaluer le coût des différentes applications.

Au niveau des fournisseurs des produits, il serait important de considérer des critères comme la qualité de leur support à la clientèle, la qualité et la quantité de la documentation de leurs applications et le fait que leurs produits et leurs services soient offerts dans la langue de chaque unité nationale. La notoriété des fournisseurs, leur expertise et leur nombre d’années d’expérience devraient aussi être considérés, tout comme leur nombre de clients et la santé de leurs états financiers.

Il serait aussi important de considérer le nombre d’heures de formations nécessaire pour que les ressources humaines soient en mesure d’utiliser les nouveaux logiciels. Jusqu’à quel point les applications seraient-elles amenées à changer les méthodes de travail des différentes fonctions de l’entreprise? Dans le même sens, le maintien de ces systèmes nécessiterait-il de nouvelles compétences de la part du groupe des technologies de l’information? Quels seraient les coûts du maintien des nouvelles applications?

Phase 2 : les critères pratiques

Les critères de la deuxième phase de l’évaluation serviraient à valider les choix théoriques de la première phase dans la pratique. Pour se faire, quelques projets pilotes ciblés seraient déployés grâce auxquels le siège social et les unités nationales seraient en mesure de déterminer la souplesse et les bénéfices des nouvelles applications.

Les projets pilotes permettraient non seulement de valider la facilité de mettre en place les nouveaux logiciels ainsi que de centraliser et de normaliser les systèmes d’information d’une unité nationale avec le siège social, mais aussi de vérifier si les applications répondent bien au besoin de l’entreprise d’accroître rapidement sa rentabilité. Des critères comme la diminution du coût des opérations, l’accès plus rapide à l’information, la rapidité des prises de décisions, la capacité de mieux répondre aux besoins des clients ou de développer de meilleurs produits seraient évalués afin de déterminer si les nouvelles applications donnent véritablement un avantage compétitif à l’organisation à l’échelle locale et s’il vaut la peine de les déployer à l’échelle mondiale.

La photo provient du calendrier Pirelli de 1990, trouvé sur le site officiel de Pirelli calendar

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Au début des années 90, la direction de Heineken s’engage à transformer son organisation afin qu’elle soit plus souple et mieux coordonnée. À court terme, l’objectif est de mieux coordonner la gestion des opérations de sa chaîne logistique ce qui lui permettra d’offrir un service plus rapide à ses clients. À plus long terme, Heineken veut consolider les partenariats avec ses clients en leur offrant des produits ou des services toujours mieux adaptés à leurs besoins. Pour Heineken, la réalisation de ces nouveaux procédés d’affaires passe par une restructuration et une reconfiguration de ses systèmes d’information et de ses technologies.

Nouvelle structure des systèmes d’information pour de nouveaux procédés d’affaires

La nouvelle structure des systèmes d’information est décentralisée. À l’interne, elle favorise les processus et le travail d’équipe plutôt que la hiérarchie fonctionnelle. La gestion de l’information et des systèmes d’informations passe directement par les secteurs de l’entreprise qui utilisent ces informations ce qui favorise les prises de décisions horizontales par les employés. À l’externe, elle favorise une meilleure coordination des opérations de la chaîne logistique. Sa puissance réside dans une meilleure coordination des informations de l’entreprise et de celle de ses clients, ce qui lui permet d’offrir un meilleur service à la clientèle. Elle renforce le partenariat et la relation de Heineken avec ses clients en maximisant l’utilisation de ses ressources internes et en réduisant le temps d’attente entre l’entrée d’une commande et la livraison d’un produit.

Malgré sa décentralisation, la nouvelle structure favorise la standardisation de l’information et l’harmonisation des données entre chaque secteur de l’entreprise et ses clients. Elle favorise la souplesse, car elle n’impose pas une méthode aux clients, mais s’adapte plutôt à leurs habitudes d’affaires. Elle est extensible, ce qui veut dire qu’elle peut évoluer dans le temps, s’adapter aux changements environnementaux, selon un processus itératif de développement continu de la qualité. Finalement, elle est plus compétitive, car elle favorise la réduction des dépenses de l’organisation au niveau des technologies de l’information.

Des choix « technologiques » appropriés?

Avant d’implanter sa nouvelle structure d’information, Heineken met en place un prototype en partenariat la chaîne des magasins de détail Albert Heijn. Le projet pilote utilise un lecteur optique pour recueillir les données des ventes directement à partir des caisses des clients. Ces données sont ensuite transmises à un ordinateur central qui les extraie et les réachemine directement à la brasserie – par l’intermédiaire d’un système EDI standard. Le projet est un succès, il permet à Heineken de mieux suivre les fluctuations des stocks de ses clients et d’en assurer la livraison et le réapprovisionnement dans les meilleurs délais possible, soit 24 heures.

Pour implanter ce projet à l’échelle de toute l’organisation, Heineken doit mettre en place des systèmes d’information et des infrastructures technologiques qui favorisent la gestion des nouveaux transferts d’information. Le travail nécessaire pour réaliser ces changements est considérable, ce pour quoi elle choisit d’impartir les systèmes d’information et de se concentrer sur la gestion des développements de la nouvelle architecture technologique. Cette stratégie est appropriée, car elle lui procure plus de temps pour gérer son ancien système, pour comprendre les besoins en information de chacun de ses secteurs et pour gérer l’implantation des changements en tant que tels.

Le choix du partenaire pour l’impartition des systèmes d’information s’arrête sur Electronic Data system (EDS). EDS bénéficie d’une expertise solide dans la gestion des données et le soutien des processus d’affaires. Pour décentraliser son système d’information, Heineken abandonne son ordinateur central au profit d’un réseau client/serveur de plateformes stables et de milieu de gamme (IBM AS/400) qui sont connectés sur le système d’information. Les anciens programmes de l’ordinateur central sont remplacés par de nouveaux logiciels d’applications qui couvrent toutes les fonctions de la chaîne logistique. Au lieu de développer des programmes personnalisés pour les logiciels d’application de chaque secteur, l’équipe des TI évalue et sélectionne des progiciels standards qui mettent en commun l’ensemble des données de l’entreprise. C’est PRISM qui est choisi pour le secteur logistique et JD Edwards pour le secteur financier, car ils correspondent le mieux aux nouveaux besoins en information de l’entreprise.

Pour l’aider à faire des choix, Heineken place les technologies de l’information au support de ses systèmes d’information. Ce sont les stratégies d’entreprise qui gouvernent les affaires de l’organisation et non pas ses applications. Dans la mesure où les choix technologiques de Heineken lui ont permis d’améliorer les processus d’affaires pour lesquels ils avaient été conçus, on peut considérer qu’ils étaient appropriés. Les choix technologiques de Heineken lui permettent non seulement d’améliorer sa chaîne logistique au niveau des opérations, mais aussi de mettre en place des systèmes d’aide à la décision pour aider les gestionnaires à mieux comprendre leurs besoins en information afin de consolider les partenariats avec les clients et offrir un meilleur service à la clientèle.

La gestion du changement de la chaîne logistique

Pour gérer le processus de changement, Heineken doit se poser plusieurs questions. Au niveau des ventes et du marketing, elle doit déterminer avec quels clients elle veut renforcer ses liens de partenariats. Qui sont les clients les plus importants et les moins importants de l’entreprise? L’implantation des nouveaux systèmes se fera-t-elle en même temps et de la même façon pour tous les réseaux de distribution de l’entreprise? Quels sont les services qui permettent de renforcer les partenariats avec les clients?

Au niveau des opérations, comment faut-il remanier la gestion des stocks, les centres de distribution, l’organisation du travail ou les systèmes de transports pour en maximiser l’efficacité? Quelles sont les données qui doivent être recueillies afin d’améliorer la chaîne logistique? Comment standardiser l’information des différents clients, tout en respectant leurs méthodes personnalisées de fonctionnement. Et comment arrimer les données des distributeurs externes avec celles de tous les secteurs de Heineken? L’amélioration de la chaîne logistique entraînera-t-elle d’autres problèmes qu’il faudra régler? Serait-il important de recueillir d’autres données comme les habitudes des distributeurs et de leurs clients afin de mieux comprendre les avantages concurrentiels potentiels, améliorer la gestion de la relation client et favoriser une meilleure prise de décision?

Au niveau des ressources humaines, Heineken doit déterminer quels seront les impacts des changements technologiques sur ses employés. Est-ce qu’elle peut recycler les employés qui ne sont plus nécessaires pour les réaffecter à d’autres secteurs de l’entreprise? La décentralisation des nouveaux systèmes nécessitera-t-elle de nouvelles compétences de ses employés ou la mise en place de nouvelles méthodes de travail?

Au niveau des finances, Heineken doit se demander quelles sont les stratégies de développement des systèmes qui génèreront le plus d’économies pour l’entreprise. Elle doit aussi déterminer les budgets qui seront nécessaires à l’implantation des nouveaux systèmes.

Les impacts de la nouvelle chaîne logistique sur l’organisation

Comment les nouveaux changements influenceront-t-ils sur la structure de l’organisation? La décentralisation des systèmes d’information et le passage d’une structure fonctionnelle à une structure basée sur les processus forcent Heineken à redéfinir le rôle de l’équipe des systèmes d’information. Ce ne sont plus les technologies qui priment, mais bien comment ces technologies facilitent l’accès des employés à l’information dont ils ont besoin. Le rôle des SI ne se limite plus au développement des applications ou de leur soutien, mais consiste en un service d’écoute et de conseils pour aider chaque Service de l’entreprise à mieux comprendre ses besoins en informations pour réaliser et maximiser les affaires de l’entreprise. Comment faire entrer les Services de l’entreprise dans la structure des SI pour assurer une saine gestion de l’information? De plus, comment clarifier la relation entre la gestion de l’information, les systèmes d’information et les technologies d’information afin de s’assurer du soutien de l’ensemble des membres de l’organisation dans les remaniements de sa structure? Et comment faire entrer les clients externes dans l’organisation afin de consolider les partenariats avec ceux-ci?

Des questions d’ordre technologiques

Dans le choix d’impartir les systèmes d’information, Heineken a dû se demander jusqu’à quel point elle devrait dépendre sur les services de son fournisseur et comment elle ferait pour devenir de plus en plus indépendante face à son fournisseur. Dans le développement de l’architecture des technologies d’information, Heineken a dû établir des priorités et des critères – comme le prix, la fiabilité, la santé du développement, ou les standards – pour choisir les bonnes solutions. De plus, de nouvelles méthodes pour évaluer et sélectionner les progiciels – comme Project Integral Logistics ou le prototypage) devaient être mises en place pour remplacer l’approche en cascades, trop lente et trop fonctionnelle. Heineken devait aussi se questionner sur la mise en place de méthode de développement favorisant l’extensibilité des systèmes en vue des développements futurs. De plus, il était impératif qu’Heineken se questionne sur les standards à mettre en place pour favoriser la gestion et l’utilisation des informations de la chaîne logistique par l’ensemble des secteurs de l’entreprise.

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Le « cloud computing » (ou informatique dans les nuages, ou informatique dématérialisée) est de plus en plus populaire et il semble que cette popularité ne soit pas une mode passagère. Déjà, en 2006, Gartner prévoyait que plus de 25% des logiciels qui utilisés en 2011 seraient des applications d’informatique dématérialisée. J’examinerai aujourd’hui ce qu’est l’informatique dématérialisée et quels en sont les avantages et les inconvénients. Cette réflexion me permettra de proposer des facteurs à considérer pour choisir (ou non) d’utiliser le « cloud computing » dans son organisation. Comme nous le verrons, la gestion du risque relié à l’utilisation de l’informatique dans les nuages ne doit pas être prise à la légère.

Qu’est-ce que le « cloud computing » ?

Du point de vue technique, l’informatique dématérialisée est essentiellement l’utilisation du réseau Internet afin de combler des besoins en informatique. Au lieu de passer par un ordinateur local pour accéder à des services informatiques, on passe tout simplement par les nuages virtuels de l’informatique dématérialisée où sont branchés des ordinateurs en réseau. L’ordinateur de bureau n’est plus qu’un lieu de passage pour accéder à des services qui sont sur le Web. Les nuages de l’informatique dématérialisée sont donc essentiellement une métaphore pour vulgariser la complexité de ce qui se passe avec l’information des organisations dans les réseaux virtuels du Web.

Cloud Computing Explained | Source: Youtube

Le modèle d’affaires de l’informatique dématérialisé est fondé sur la location de services sur le Web. Ces services en ligne peuvent être des infrastructures (IaaS – Infrastructure as a service), des plateformes (PaaS – Platform as a service) ou des logiciels (SaaS – Software as a service). Avec la popularité du Web 2.0, ce sont surtout les services de logiciels de « cloud computing » qui retiennent l’attention du grand public. L’ensemble des applications de Google pour la gestion des opérations (Google apps), les suites de management de 37signals ou bien l’outil de gestion des relations clients (CRM) de Salesforce sont de bons exemples d’applications dans les nuages. Certains sont gratuits (pour combien de temps?), d’autres coûtent plus ou moins d’argent tout dépendant de la fréquence de leur utilisation, mais tous ont la particularité d’être localisés virtuellement sur le Web et non pas physiquement dans un ordinateur. Il est important de comprendre que l’informatique dématérialisée rend l’information des organisations disponible à l’extérieur de celles-ci.

Les avantages du « cloud computing »

L’informatique dématérialisée est extensible, car on peut faire grandir le réseau ou rapetisser le réseau qui en alimente les systèmes, tout dépendant des besoins des organisations. C’est ainsi qu’une organisation peut accéder à la puissance des systèmes informatiques seulement quand elle en a besoin. On peut comparer l’extensibilité du « cloud computing » à notre consommation d’électricité. En hiver, lorsqu’il fait froid, nous avons besoin de consommer plus d’électricité pour nous réchauffer alors qu’en été nous diminuons notre consommation d’énergie. Pour le dire autrement, à quoi bon acheter un taxi lorsqu’on peut se contenter de le payer seulement quand on l’utilise. Cette extensibilité confère une dimension écologique à l’utilisation de l’informatique dématérialisée.

L’informatique dans les nuages est aussi instantanée. Tel un interrupteur électrique, ses services peuvent être déployés « maintenant » quand une organisation en a besoin. Contrairement aux solutions maison qui prennent souvent du temps à déployer, les solutions de l’informatique virtuelle peuvent être mises en place rapidement et sont parfaitement adaptées à l’environnement rapide d’une économie globale.

L’extensibilité et l’instantanéité du « cloud computing » permettent aux organisations de réduire les coûts dans la mise en place de leurs systèmes d’information. Au niveau des équipements, les organisations peuvent réduire leurs dépenses d’achats dans les systèmes qui sont peu utilisés. Au niveau des ressources, puisque les systèmes sont virtuels, les employés n’ont pas besoin de les maintenir et n’ont même pas besoin d’en connaître les langages de programmation. C’est ainsi qu’ils peuvent consacrer leur temps à des tâches beaucoup plus importantes pour la survie de l’organisation.

Les inconvénients du « cloud computing »

Les principales critiques du « cloud computing » concernent sa stabilité et sa sécurité. Qu’est-ce qui se passe dans les nuages des réseaux de l’informatique dématérialisée? L’utilisation de l’informatique dans les nuages comporte un double problème de propriété : la propriété des systèmes d’information et la propriété des informations de ces systèmes.

L’avantage de la virtualité des systèmes d’information de « cloud computing » est aussi un désavantage, car elle force l’organisation à dépendre de l’extérieur. Cette dépendance à un troisième parti peut favoriser l’instabilité au sein d’une organisation. D’une part, une organisation n’a aucun contrôle sur les développements futurs des services virtuels de son fournisseur externe. Qu’arrive-t-il si le fournisseur décide de mettre fin au développement de son service? Ou bien si de nouveaux développements rendent incompatibles les services loués avec les systèmes de l’organisation? Ou bien si le fournisseur se fait acheter par une autre entité qui décide d’en saboter les développements afin de favoriser une autre solution? Ou bien si de nouveaux développements D’autre part, il est impossible pour une organisation de surveiller les opérations de ses fournisseurs de services virtuels. Comment une organisation peut-elle savoir si un fournisseur prend vraiment au sérieux le contrôle de ses opérations? Et de toute façon, la virtualité et la décentralisation des services du fournisseur rendent difficiles le contrôle des opérations, même de l’interne.

Où est donc située l’information de l’informatique dématérialisée? Dans les nuages, mais où dans les nuages? Et qui a donc accès à ces fameux nuages? Bien qu’il soit faible, le risque d’intrusion des systèmes d’information par des pirates informatiques mal intentionnés est une réalité. L’attaque des réseaux informatiques des nuages et la mise hors fonction de leurs services virtuels sont des risques préoccupants : l’absence d’un service pendant quelques minutes peut signifier la perte de plusieurs millions de dollars pour une organisation. L’accès aux bases de données des informations qui transitent dans les nuages lorsqu’elles se retrouvent dans les ordinateurs des fournisseurs de services est encore plus inquiétant. Car s’il est difficile de s’introduire dans les systèmes virtuels de l’informatique dématérialisée, il peut être beaucoup plus facile de le faire une fois que l’information n’est plus dans les nuages.

L’importance et les limites des politiques de confidentialité

Il est extrêmement important de s’informer des politiques de confidentialité des fournisseurs de services de « cloud computing » avant d’en utiliser les services. La question de la territorialité des serveurs et des bases de données sur lesquels transitent ou sont stockées les informations ne doit pas être prise à la légère. Un Canadien qui utilise les services d’informatique virtuelle d’une entreprise américaine doit non seulement s’informer des politiques et des lois d’accès à l’information aux États-Unis, mais doit aussi comprendre si ces règles s’appliquent aussi au Canada. Ce qui complique les choses est qu’à l’ère d’une économie globale et mondiale, il n’est pas rare qu’un fournisseur de services de « cloud computing » américain utilise des serveurs et des bases de données localisés en Inde ou en Europe de l’Est. Quelles sont les politiques de confidentialité qui priment? Celles des États-Unis ou celles des pays dans lesquels transitent ou sont stockées les informations? Il peut être extrêmement compliqué de déterminer qui sont les responsables en cas de désastre, ce qui n’est pas près de rassurer les organisations qui utilisent des services d’informatique virtuelle ou leurs clients, avec qui elles font affaires.

Prendre le risque d’utiliser les services du « cloud computing » dans son entreprise?

Malgré les risques et les inconvénients de l’informatique dématérialisée, il est incontestable que ses avantages peuvent procurer un effet de levier aux entreprises qui en utilisent les services. La question de savoir si le désavantage de l’insécurité des systèmes d’information de l’informatique dématérialisée est plus important que l’avantage de la réduction de leurs coûts d’opérations est un faux débat qui ne peut pas être résolu. Le noir sera toujours noir et le blanc, toujours blanc.

Afin de nuancer ce débat, le Gardien Virtuel propose une méthode pour aider les entreprises à choisir d’utiliser (ou non) l’informatique dans les nuages. Avant même de réfléchir au « cloud computing », les entreprises doivent déterminer quels sont les services qui sont essentiels à la réalisation de leur mission et quels sont les services qui n’ont qu’un rôle de soutien à la réalisation de cette mission. Puisque les services de soutien sont moins importants que les services de mission, il pourrait être envisagé de profiter des avantages du « cloud computing » pour ceux-ci, tout en prenant le risque calculé d’être pénalisé par les désavantages de ses inconvénients. C’est ainsi qu’il serait préférable de ne pas utiliser l’informatique dématérialisée pour les systèmes d’information de la vente s’ils sont essentiels au succès des stratégies d’affaires d’une entreprise. L’interruption de ce service ou l’accès de l’information par un troisième parti pourrait avoir des conséquences désastreuses pour l’organisation. Dans le même sens, il pourrait être déterminé que l’importance du service de courrier électronique qu’utilisent les employés est secondaire, que son interruption éventuelle ne serait pas désastreuse au bon fonctionnement de l’entreprise, et donc qu’il serait envisageable que l’infrastructure de ce système d’information réside dans les nuages de l’informatique dématérialisée.

La décision d’utiliser ou non les systèmes d’information du « cloud computing » repose sur l’analyse des risques inhérents à cette utilisation. Une entreprise qui veut utiliser les services du « cloud computing » doit se demander si la responsabilité des risques du « cloud computing » n’est qu’un contrat entre elle et son fournisseur (B2B) ou bien si elle fait aussi partager ce risque à ses clients externes (B2C). Lorsque l’informatique dématérialisée ne concerne que les opérations internes de l’entreprise, celle-ci peut déterminer jusqu’à quel point elle est prête à partager les risques avec son fournisseur afin de profiter de l’effet de levier des avantages du « cloud computing ». Il semble cependant qu’il soit beaucoup plus délicat de faire partager ce risque aux clients externes de l’entreprise. Si, par exemple, un client veut faire un achat en ligne chez Futureshop, c’est avec Futureshop qu’il veut faire affaire et non pas avec le fournisseur de service transactionnel de Futureshop.

Quelle est votre expérience avec l’informatique dans les nuages? Est-ce que votre organisation utilise des applications de cloud computing? Est-ce que vous pensez qu’il serait préférable que certaines informations de votre organisation ne se retrouvent pas dans les nuages? Si oui, lesquelles et pourquoi? Finalement, est-ce que votre organisation possède une politique de sécurité informatique? N’hésitez pas à laisser vos commentaires.

La photo des nuages provient de la collection personnelle d’Ali Kinaze

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