Le terme « keys to success» (les clés du succès) a l’avantage et l’inconvénient de pouvoir être interprété différemment selon la philosophie du responsable du marketing qui l’aborde. De façon générale, les « clés du succès » sont tout simplement les conditions essentielles et inhérentes au succès d’une stratégie de marketing. Même si le terme peut faire sourire, car il prend trop souvent les apparences d’un stéréotype vide de sens, son analyse approfondie en révèle l’importance capitale dans l’exercice de la gestion du marketing.

La littérature anglaise parle souvent des « Critical Success Factors (CSF)» (les facteurs clés de succès) pour décrire les conditions essentielles du succès d’une stratégie de marketing. Nous traduirons ce terme par «facteurs clés du succès» (FCS) afin d’expliquer la signification des « clés du succès » en gestion du marketing.

Cette réflexion vise à répondre aux questions « Que sont les facteurs clés du succès d’une stratégie de marketing? » et « Comment déterminer les facteurs clés du succès d’une stratégie de marketing? ». Pour mieux comprendre les notions théoriques, nous utiliserons le cas pratique du lancement en France par la CREPUQ (Conférence des recteurs et des principaux des universités du Québec) de la nouvelle image de marque des universités québécoises en matière de recrutement international. Il est à noter qu’une présentation abrégée de ce travail en document PowerPoint peut aussi être consultée.

Définition générale des facteurs clés de succès (FCS)

Les facteurs clés du succès sont les éléments essentiels qu’une organisation doit considérer afin d’accomplir sa mission, réaliser ses orientations stratégiques (sa vision), ses buts et ses objectifs. Pour le dire autrement, les FCS sont les problèmes principaux qu’une entreprise d’un secteur d’activités spécifiques doit résoudre si elle veut demeurer compétitive dans un segment de marché déterminé. En mettant en lumière les facteurs clés nécessaires et critiques au bon fonctionnement d’une organisation, les FCS permettent à une entreprise de créer des valeurs qui répondent réellement aux besoins de ses clients et de mettre en place des stratégies de marketing gagnantes.

La plupart des entreprises possèdent une mission. Certaines possèdent des orientations stratégiques (vision) afin de réaliser cette mission. Bien peu possèdent malheureusement des facteurs clés de succès (Jacquard Associates, 2004, para.1). C’est ainsi que plusieurs entreprises sont aveuglées par la granularité des stratégies opérationnelles de leurs processus internes et oublient de prendre le recul nécessaire pour réfléchir globalement sur les besoins fondamentaux de leur organisation et de leur marché.

Historique

Les FCS ont été introduits en 1961 par RH Daniel avant d’être popularisés par FJ Rockart en 1981. Le concept de «critical success factors» sera ensuite fréquemment utilisé par les gestionnaires des entreprises afin de les aider dans la mise en place de leurs stratégies et de leurs projets.

Selon Daniel, le défi des hauts dirigeants d’une entreprise est de limiter le nombre d’informations qu’ils doivent utiliser dans l’exercice de gestion des activités de l’entreprise. Pour se faire, il est primordial qu’ils sélectionnent de 3 à 6 facteurs clés qui orienteront les activités de l’organisation. À défaut de prendre en considération ces facteurs essentiels, une entreprise risque tout simplement de ne pas être compétitive. Dans la même ligne de pensée, Rockart renchérit en parlant des FCS : « They are the few key areas where things must go right for the business to flourish. If results in these areas are not adequate, the organization’s efforts for the period will be less than desired » (MindTools.com, para.7)

La détermination d’un nombre limité de facteurs clés et l’atteinte de résultats satisfaisants pour ces objectifs assureront nécessairement le succès compétitif et la performance d’une organisation. À l’image des orientations stratégiques d’une entreprise, les FCS sont des énoncés précis qui servent à décrire un état futur désiré. Puisqu’ils doivent s’adapter aux situations conjoncturelles de l’environnement interne et externe de l’entreprise, les FCS peuvent changer dans le temps. D’où l’importance que les hauts dirigeants des entreprises leur portent une attention particulière et constante (voir figure 1).

Figure 1 : La double nature des FCS (Knol-engineering, 2006, p. 6)

Introduction du cas pratique

Mission générale de la CREPUQ

La CREPUQ est la conférence des recteurs et des principaux des universités du Québec. C’est un organisme privé, à but non lucratif, fondé en 1963 qui regroupe les établissements universitaires sur une base volontaire. La conférence joue plusieurs rôles. C’est d’abord un forum d’échange et de concertation pour améliorer le système universitaire québécois. C’est aussi un service d’études et de recherche qui vise à éclairer les directions des universités à l’aide de rapports et de publications. Elle offre aussi de la formation et du perfectionnement par le biais de différentes activités proposées. C’est la porte-parole de ses membres sur tout ce qui concerne la vie universitaire, autant vis-à-vis des gouvernements que des ordres professionnels, des organismes subventionnaires et des agents sociaux économiques. De plus, la CREPUQ est aussi la coordinatrice et la gestionnaire de certains services, que ce soit les systèmes d’information, les services porteurs d’économies d’échelle ou les outils de travail.

Lancement de la nouvelle image de marque des universités québécoises

Nous avons choisi d’illustrer le concept des facteurs clés de succès en utilisant le lancement par la CREPUQ de la nouvelle image de marque des universités québécoises à l’international. Dans ce contexte précis, la mission de la CREPUQ est de représenter les universités québécoises à l’étranger. L’orientation stratégique (la vision) pour le faire est de présenter l’enseignement universitaire au Québec comme étant un enseignement de qualité, dont les processus d’apprentissage sont différents, intéressants et abordables; l’objectif étant d’augmenter le nombre d’inscriptions des étudiants internationaux dans les institutions québécoises.

La stratégie de marketing qui découle de cet objectif consiste à augmenter la notoriété du Québec à l’étranger, de différencier le Québec des autres destinations académiques et de promouvoir son enseignement comme étant une expérience unique à ne pas manquer. Cette stratégie permettra ensuite aux universités québécoises de promouvoir leurs programmes de manière dynamique tout en mettant l’accent sur

• un milieu de vie unique;
• un réseau universitaire dynamique;
• un enseignement reconnu mondialement.

La stratégie de différenciation de la CREPUQ met l’emphase sur un message clair : les universités québécoises et la province de Québec sont uniques et différentes. Il faut donc:

«Doter les universités québécoises d’une image de marque les positionnant comme une destination d’études universitaires de haute qualité afin d’assurer une promotion collective uniforme et cohérente lorsque les occasions se présentent. L’image de marque reconnue devra être déclinée en différents supports (imprimés, stands, bannières, outils virtuels, etc.) » .

La CREPUQ tente ici de véhiculer une image du Québec différente en mettant l’accent sur la distinction entre le Québec et les autres pays pour la formation universitaire et le mode de vie. C’est donc développer l’image d’un lieu et d’une institution, non pas en mettant en concurrence les différentes universités, mais plutôt en présentant l’ensemble des institutions au Québec et leurs avantages.

Pour arriver à mettre en place cette stratégie de marketing, il a tout d’abord fallu que la CREPUQ analyse la situation afin de mieux comprendre les facteurs critiques de succès qui l’aideraient à accomplir sa mission, réaliser ses orientations stratégiques (sa vision), ses buts et ses objectifs. Nous tenterons de mieux comprendre le processus de la CREPUQ dans ce qui suit.

La position des FCS dans le plan de marketing

Les facteurs clés du succès sont à la base des stratégies d’une entreprise. À cet égard, il peut être utile de rappeler la position des facteurs critiques de succès dans le plan de marketing. Les facteurs critiques de succès sont en quelque sorte la dernière étape de l’analyse de la situation d’un plan de marketing. L’analyse de la situation peut elle-même être divisée en 4 phases :

1. Description de l’environnement interne de l’entreprise
2. Description de l’environnement externe de l’entreprise (PEST)
3. Analyse SWOT
4. Détermination des facteurs clés du succès (CFS, clés du succès, diagnostique)

La détermination des facteurs clés du succès a pour but de retenir les forces, les faiblesses, les menaces et les opportunités qui devront être priorisées par l’organisation afin de maintenir ou d’améliorer sa compétitivité. Bien que plusieurs éléments soient mis en lumière par les 3 premières phases de l’analyse de la situation, ces éléments ne sont pas tous vitaux pour réaliser la mission de l’entreprise. Les éléments retenus dans la dernière phase de l’analyse de la situation sont les facteurs critiques qui assureront le succès de l’entreprise, c’est-à-dire son positionnement dans un ou plusieurs segments de marché.

Les principaux types de FCS

Il peut être facile de perdre de vue l’essentiel lorsque vient le temps d’identifier les facteurs critiques du succès d’une entreprise. Pour aider les gestionnaires en marketing à ne pas oublier de considérer tous les FCS, Rockart et Bullen (1981) proposent de considérer 5 principales sortes de FCS (University-essays.tripod.com, 2007, para. 5-13). Pour les besoins de notre analyse, nous ne retiendrons que les 4 premiers facteurs.

1) Les FCS de l’industrie

Ces facteurs critiques sont spécifiques et communs à un marché particulier. Ce sont des éléments que toutes les entreprises d’un secteur spécifique doivent réaliser si elles veulent demeurer compétitives. Même si chaque secteur d’une industrie possède des critères communs qui leur sont spécifiques, il est possible que des organisations opérant dans la même industrie possèdent des FCS différents. C’est que toutes les organisations d’un même secteur industriel ne possèdent pas nécessairement les mêmes buts, missions et visions.

Si nous parlons du marché de l’éducation, nous pouvons affirmer que pour tous les acteurs en présence, il est essentiel d’offrir une formation de qualité supérieure. Par exemple, la CREPUQ véhicule l’image que les universités québécoises offrent une formation efficace, sérieuse et prestigieuse. Cependant, il est à noter que la CREPUQ ne peut pas contrôler ce facteur essentiel, car ce sont ses constituantes (les universités québécoises) qui en sont ultimement responsables.

Il est à noter que les CSF de l’industrie ne sont pas nécessairement les mêmes pour toutes les entreprises d’un même secteur d’activités. Par exemple, certaines universités américaines offrent des formations de qualité supérieure extrêmement dispendieuses pour une clientèle qui cherche un diplôme unique pour faire partie de ce « club select ». Les universités québécoises misent quant à elles sur un enseignement de qualité supérieure relativement abordable et qui jouit d’une reconnaissance importante. Le concept de « qualité supérieure » de l’enseignement des universités du Québec n’est pas nécessairement le même que celui des universités américaines. Pour un même domaine d’activité, il y a 2 marchés où les clients ne sont pas les mêmes ce qui entraîne un différent positionnement.

2) Les FCS environnementaux

Ces facteurs critiques sont le résultat de l’influence des changements environnementaux sur l’organisation. La technologie, l’économie, les réglementations, la politique, la démographie et la compétition sont des exemples de facteurs environnementaux sur lesquels l’entreprise n’a pas le contrôle, mais dont l’influence doit être considérée. Toutes les entreprises d’un secteur d’activités peuvent potentiellement être soumises aux mêmes facteurs environnementaux, mais elles n’accordent pas toutes la même importance à ces facteurs.

Ces évènements extrinsèques à l’entreprise nécessitent, la plupart du temps, une réévaluation des facteurs critiques de succès, qui seront redéfinis en fonction de la nouvelle situation de l’organisation. Quelques exemples en lien avec notre cas :

• La baisse démographique de la population au Québec oblige les universités québécoises à prioriser le recrutement des nouveaux étudiants en dehors du Québec.
• L’entente bilatérale entre le Québec et la France qui permet depuis les années 70 aux étudiants français de bénéficier des mêmes frais de scolarité que les étudiants québécois en font un pays de prédilection pour le recrutement d’étudiants internationaux.
• L’augmentation ou la diminution des bourses d’exemptions attribuées par le Ministère de l’Éducation du Loisir et du Sport (MELS) qui diminuent les frais de scolarité des étudiants en provenance de pays spécifiques peuvent constituer des opportunités de pénétration de marché non négligeables. De plus, les nouvelles réglementations du MELS de 2008 visant à couper le financement des étudiants non québécois qui viennent en programme d’échanges dans les universités du Québec peuvent être une menace considérable à la campagne de la CREPUQ.
• Les notions d’équivalence d’acquis ou de reconnaissance du diplôme universitaire québécois ne sont pas les mêmes dans tous les pays. Il est plus facile, par exemple, d’admettre au Québec un étudiant universitaire tunisien qu’un étudiant marocain à cause des similitudes du système d’éducation tunisien et québécois (13 ans d’enseignement avant l’université contre 12 ans pour les Marocains). D’autre part, les programmes de droits ou de médecine sont beaucoup plus difficiles à vendre à l’étranger à cause de la différence des ordres professionnels de chaque pays.

Il semble extrêmement important que la CREPUQ soit à l’affût des variables environnementales si elle veut positionner l’enseignement au Québec dans les bons pays.

3) Les FCS stratégiques

Ces facteurs critiques dépendent des orientations stratégiques choisies par une entreprise pour se positionner dans un segment de marché d’un secteur spécifique. Les stratégies sont des facteurs qu’une entreprise peut régir et qui varient d’une entreprise à l’autre en fonction de la position qu’elle occupe dans l’industrie (leader, challenger, suiveur, niche, etc.), de son nombre de ressources et de ses capacités (production, logistique, recherche, service à la clientèle, etc.). Malgré leurs différences, les organisations qui possèdent des stratégies similaires (domination par les coûts, différenciation, segmentation, diversification, etc.) peuvent être regroupées dans des groupes qui seront plus ou moins soumis aux mêmes facteurs stratégiques.

Par exemple, les universités québécoises, qui se font une saine compétition entre elles au Québec, arrivent difficilement à se positionner à l’étranger où leurs compétitrices les plus féroces sont les universités étrangères. Pourtant, le marché international est une bonne stratégie pour les universités du Québec. La décision de s’unir pour faire la promotion du Québec et de ses universités par la CREPUQ est un facteur critique de succès stratégiques puisqu’il vient répondre à une problématique de positionnement en unifiant les universités afin d’en faire un choix évident visible et accessible pour les étudiants étrangers.

Une des grosses difficultés de la CREPUQ dans cette union est que les orientations stratégiques de ses constituantes ne sont pas nécessairement les mêmes. Il est possible que de façon spécifique, l’Université du Québec à Rimouski vante les mérites de la qualité supérieure de son enseignement en océanographie, que les HEC vantent les mérites de leur Maîtrise en Administration des Affaires (MBA) ou que l’Université Laval insiste sur le fait que son MBA est de qualité supérieure à celui de l’Université de Montréal.

4) Les FCS temporels

Ces facteurs critiques sont souvent le reflet des faiblesses internes d’une organisation. Ils ont habituellement une durée de vie très courte dans le temps, car ils sont souvent associés à des situations de crises internes qui doivent être résolues rapidement. L’entreprise peut habituellement contrôler ses faiblesses internes, mais elle peut choisir de fermer les yeux (myopie marketing). Pour un même secteur d’activités, ces éléments peuvent différer grandement d’une entreprise à l’autre selon les besoins spécifiques des organisations.

Le processus d’admission et d’inscription universitaire est un exemple de FCS temporel. Ce processus bureaucratique est souvent long, lent et complexe pour les étudiants québécois et c’est encore pire pour les étudiants internationaux. Ce facteur essentiel peut être une menace potentielle à l’objectif de la CREPUQ, mais ne peut malheureusement pas être régi par la CREPUQ, car ce n’est pas elle qui gère les demandes d’admission et d’inscription des étudiants internationaux. Si une université considère que ce facteur est essentiel, elle peut y consacrer une partie de son budget pour l’améliorer. Sinon, elle investira son budget ailleurs.

Un exemple de FCS temporel beaucoup plus important pour la CREPUQ, et qu’elle peut influencer directement, découle de la difficulté stratégique de présenter les universités québécoises comme si elles n’étaient pas en compétition les unes avec les autres. Chaque université possède une image de marque distincte afin de faire la promotion de ses programmes d’études (imprimés, stands, bannières, sites Web, etc.). Cette confusion potentielle quant à l’objectif communautaire de la CREPUQ pourrait être rapidement contournée par la conception d’une image de marque commune présentant les universités québécoises comme un tout cohérent.

Comment déterminer les bons FCS?

La contingence des situations de chaque entreprise rend le processus de sélection des bons facteurs critiques de succès très difficile. Qui plus est, pour une même entreprise, il est possible que 2 consultants en marketing déterminent des facteurs clés de succès différents, et que les stratégies découlant de ces différents FCS soient tout aussi prospères les unes que les autres. Jusqu’à un certain point, la question n’est donc pas de savoir si on a identifié les bons FCS, mais bien de comprendre comment pourra s’observer le succès de ces FCS. En ce sens, on dit des bons FCS qu’ils doivent être observables. Leurs énoncés devraient débuter par des verbes d’action comme « Mettre en place », « Déployer », «Étudier », «Surveiller », « Attirer », « Maintenir », « Gérer », qui présentent l’essentiel de ce qu’une entreprise doit faire afin d’accomplir sa mission, réaliser sa vision, ses buts et ses objectifs.

Il est indéniable que pour déterminer les facteurs clés du succès d’une entreprise, les responsables marketing doivent tout d’abord analyser convenablement l’environnement de l’organisation et sa compétition. Ces analyses permettent de mieux comprendre quels sont les facteurs les moins importants pour l’entreprise – c’est-à-dire dont l’influence ne met pas en danger sa compétitivité et sa profitabilité – et quels sont les facteurs essentiels à sa survie. Les facteurs essentiels qui ressortent de ces analyses et leur degré d’influence sur l’organisation doivent être observables. C’est la mesure projetée du succès des facteurs clés qui en déterminent ultimement la valeur, la portée et la priorité.

Les clés du succès de la CREPUQ

À la lumière de nos réflexions sur les types de FCS, voici quelques facteurs qui nous apparaissent essentiels à l’accomplissement du projet de la CREPUQ (accroître la part de marché des universités québécoises à l’étranger en présentant l’enseignement universitaire au Québec comme un enseignement de qualité, dont les processus d’apprentissage sont différents, intéressants et abordables).

• Définir et créer une nouvelle image de marque pour les universités québécoises (FCS stratégique et temporel)
  Il est important de consolider les liens entre les universités québécoises et de les présenter non pas comme si elles étaient en compétition les unes avec les autres, mais comme si elles étaient un tout unifié. C’est la qualité et la réputation de l’enseignement au Québec qu’il faut différencier et non pas la qualité de l’enseignement dans une université en particulier. Les universités du Québec offrent des programmes universitaires qui sont complémentaires. Cette union donnera un plus grand poids médiatique (plus de visibilité) à l’enseignement universitaire au Québec.
• Étudier et surveiller les règlementations des pays étrangers (FCS environnemental)
  Les universités du Québec doivent être en mesure d’accueillir les étudiants internationaux et de leur offrir un diplôme reconnu dans leur pays. Il est plus « facile » pour les étudiants de certains pays de venir étudier au Québec. La CREPUQ devrait se concentrer sur ces pays. À cet égard, ce n’est pas un hasard si la CREPUQ a choisi la France pour lancer sa nouvelle campagne en présence du ministre québécois des Relations internationales et du ministre responsable de la Francophonie, M. Pierre Arcand (CREPUQ, 2009, annexe 2, para 2).
• Informer et attirer les étudiants internationaux. (FCS industriel et stratégique)
  Pour venir étudier au Québec, les étudiants internationaux doivent avant tout savoir qu’ils peuvent le faire et être en mesure d’évaluer les particularités de l’enseignement au Québec. Il faut faciliter l’accès et les points de contact afin de favoriser la relation entre les étudiants internationaux et les universités québécoises, tout en parlant aux jeunes le langage des jeunes. La création du site Web http://www.universitesquebecoises.ca/ rempli d’informations sur les nombreuses visites des universités du Québec à l’étranger, les spécificités du Québec et des études au Québec ainsi que des conseils pratiques pour y organiser son séjour d’études sont des bons exemples d’opérations visant à répondre à ce FCS.

Distinction entre les facteurs clés de succès et les indicateurs de performance

L’aspect mesurable des FCS peut porter à confusion. La mesure d’un FCS n’est pas quantitative, mais doit tout simplement pouvoir être observable. Il faut faire très attention de ne pas confondre les « Critical Success Factors» (FCS) avec les « Key Performance Indicators» (KPI). Les FCS sont les éléments essentiels qui devront être considérés par l’entreprise, peu importe la stratégie déployée. Les KPI sont des métriques objectives qui servent à mesurer la performance des stratégies dans le temps. Alors que les FCS constituent la conclusion de l’analyse de la situation, les KPI se retrouvent plutôt du côté du contrôle du plan de marketing.

La distinction entre les facteurs clés de succès et les indicateurs de performance est importante. Si la mesure des clés du succès est un élément essentiel afin d’évaluer à l’avenir nos choix et de les modifier si nos objectifs ne sont pas atteints, il ne s’agit pas nécessairement de mesure quantitative précise. Il s’agira simplement de les observer. Par exemple, le FCS de la nouvelle image de marque des universités québécoises à l’étranger est vérifiable et observable puisque les comités marketing responsables de cette campagne pourront vérifier que les spécificités des universités québécoises sont appréciées par la clientèle potentielle (aspect plutôt subjectif) et sont distincts des autres valeurs véhiculées par les concurrents (aspect plutôt objectif). Pour mieux comprendre la distinction avec les indicateurs de performance, il suffit de rappeler que ceux-ci sont des métriques objectives comme, par exemple, l’augmentation de 10% des 7000 étudiants français qui sont présentement inscrits pour des études universitaires au Québec (Lemonde.fr, 2009, para. 5).

Les forces des facteurs clés de succès

Les FCS sont les piliers des stratégies d’une entreprise. Le fait d’identifier les bons FCS aide une entreprise à comprendre ce qu’elle doit faire pour répondre aux exigences d’un segment de marché spécifique dans un environnement déterminé. Voici quelques forces découlant de l’utilisation des facteurs clés de succès :

• Les FCS permettent à une organisation de focaliser ses efforts.
  Une entreprise risque de s’égarer et d’épuiser son capital humain si elle essaie d’affronter la totalité des facteurs critiques propres au succès de son secteur général d’activité dans un environnement spécifique (interne et externe). L’identification des FCS permet à une organisation de renforcer son positionnement avec les ressources dont elle dispose et de déployer des stratégies à la mesure de ses capacités.
• Les FCS permettent à une organisation de mieux comprendre ses capacités internes.
  Tout dépendant des facteurs critiques de succès d’un marché, une entreprise peut comprendre si elle est prête pour rencontrer les exigences de ce marché et/ou ce qu’il faut qu’elle fasse pour rencontrer les exigences de ce marché (croître, R&D, meilleurs employés, bureaux de vente, meilleur service aux clients, etc.). L’identification des FCS aide ultimement l’organisation à déterminer quelles seront les fonctions de l’entreprise sur lesquelles le plan de marketing devra se concentrer.
• Les FCS permettent à une organisation de mieux comprendre les capacités internes de ses compétiteurs.
  En déterminant les facteurs clés de succès d’un segment précis, une entreprise est mieux placée pour juger des forces et faiblesses de ses concurrents. L’identification des FCS peut aider l’entreprise à déterminer les parts de marché qui seront le plus faciles à “voler” à ses concurrents.
• Les FCS permettent à une entreprise d’avoir un point de référence.
  Les FCS sont simples et peuvent être communiqués facilement à l’ensemble des membres de l’organisation. En créant des valeurs globales, les FCS permettent de donner un sens commun aux diverses fonctions de l’entreprise ce qui favorise la synergie du travail de ses membres. Les FCS permettent à une organisation de réaliser sa mission et de transmettre sa vision en créant des valeurs globales essentielles à son contexte situationnel.

Les faiblesses potentielles des facteurs clés de succès

Bien que l’avantage d’utiliser les FCS semble indéniable, certains aspects de cette méthode peuvent poser problème. En voici quelques-uns :

• Les FCS sont des termes ambigus.
  Le concept de facteurs clés de succès peut prendre plusieurs dénominations (facteurs critiques, clés du succès, enjeux fondamentaux, etc.). Il est primordial que les membres de l’équipe de marketing s’entendent sur une signification commune avant de commencer à travailler.
• Les FCS sont des termes qualitatifs.
  Ce sont des termes subjectifs qui dépendent plus ou moins de la philosophie des responsables du marketing.
• Les FCS ne sont pas des stratégies.
  Les FCS déterminent les clés du succès, mais ne déterminent pas encore les stratégies qu’il faut adopter. Il faut faire attention, car il est souvent tentant de suggérer des stratégies avant d’émettre les constats.
• Les FCS ne sont pas des orientations stratégiques.
  Les FCS proviennent de la fonction marketing et non pas de la haute direction.
• Les FCS sont mesurables, mais ne sont pas des mesures.
  Les FCS ne sont pas des KPI. C’est le contrôle marketing qui assurera le suivi des FCS.
• Les FCS peuvent-ils être aussi simples?
  Est-ce que 3 à 6 FCS sont vraiment suffisants? Jusqu’à quel point faut-il subdiviser les FCS en sous-FCS ou en introduire des nouveaux dépendamment des structures organisationnelles?
• Les FCS appartiennent à tout le monde et à personne
  Qui gère ultimement les FCS? Le fait de doter l’organisation de facteurs communs n’assure pas le suivi de leur utilisation dans l’ensemble de l’organisation. Les FCS relèvent-ils seulement de la fonction du marketing? Est-ce qu’il faut que chaque fonction de l’entreprise gère les mêmes FCS?
• Les FCS changent dans le temps
  Jusqu’à quel point les FCS doivent-ils être dynamiques? Faut-il suivre les cycles d’énoncés de vision des entreprises ou bien introduire de nouveaux FCS lorsque c’est nécessaire? Comment détermine-t-on qu’il est nécessaire de modifier un FCS ou d’en introduire un nouveau? De plus, est-ce que les FCS visent à répondre à la situation présente ou bien à la situation future?

Conclusion

Finalement, ce qui semble simple, peut être en définitive beaucoup plus complexe. Les facteurs clés de succès occupent peu de place dans un plan marketing. Pourtant, c’est une étape cruciale qui nécessite une bonne analyse de la situation de l’entreprise, tant à l’interne qu’à l’externe. À l’image de la vision d’une entreprise, les CFS servent à décrire un état futur désiré. Puisqu’ils doivent s’adapter aux situations conjoncturelles d’une industrie, de l’environnement interne et externe d’une entreprise et de ses orientations stratégiques, les FCS peuvent être amenés à changer dans le temps. La détermination des FCS est un processus temporel d’apprentissage, d’essais et d’erreurs et d’optimisation, d’où l’importance d’exercer un contrôle périodique afin de mesurer la pertinence des FCS (et des stratégies qui en découlent) à l’aide des KPI.

L’image provient de la nouvelle image de marque des universités québécoises sur le site http://www.universitesquebecoises.ca/.
Cet article a été fait en collaboration avec Tamima Derhem Gosselin.

Il est important de comprendre les relations et les différences entre le plan d’affaires, le plan de marketing et les stratégies marketing car les mêmes concepts sont souvent utilisés pour décrire chacun de ces termes. D’un point de vue hiérarchique, le plan d’affaires englobe le plan de marketing qui englobe la stratégie de marketing. Examinons ces concepts d’un peu plus près.

Qu’est-ce qu’un plan d’affaires?

Selon le gouvernement du Canada, un plan d’affaires est un instrument de gestion qui « définit les objectifs de l’entreprise et propose des étapes pour atteindre ces objectifs dans une période de temps précise ». Le plan d’affaires répond aux questions qui, quoi, où, quand, comment. Il établit clairement :

• qui vous êtes
• quelle est votre mission (vos objectifs d’affaires);
• quelles sont vos ressources (capital humain, capital matériel, capital immatériel, capital client)
• d’où proviennent ces ressources;
• où sera située votre entreprise;
• quand vous prévoyez débuter vos activités;
• et comment vous aurez du succès.

La plupart du temps, le but du plan d’affaires est d’entrer en relation avec des organismes privés ou publics, afin d’obtenir des subventions, lors du démarrage d’une entreprise ou lors de son expansion.

Qu’est-ce qu’un plan de marketing?

Selon le site des services aux entrepreneurs canadiens, le plan de marketing « doit être en mesure de déterminer les besoins des consommateurs, de prévoir un produit ou service qui correspond à ces besoins, de communiquer efficacement les caractéristiques du produit ou service, de prévoir un réseau de distribution pour desservir la clientèle et de permettre à l’entreprise de réaliser un profit ». Le but du plan marketing est d’entrer en relation avec des clients potentiels pour les convaincre de la supériorité d’un produit ou d’un service. Son objectif est de mettre en place un programme afin de créer de la valeur.

Le plan de marketing est au fondement du plan d’affaires, car :

1. il analyse l’environnement interne et externe de l’entreprise et met en lumière les éléments déterminants de son succès (comment vous aurez du succès);
2. il met en place les stratégies d’affaires qui répondront aux besoins spécifiques de l’environnement;
3. il établit la marche à suivre pour implanter les stratégies d’affaires et en contrôler les retombées.

Que contient un plan de marketing?

Selon David Nowell, un plan de marketing contient généralement ces éléments :

1. Sommaire exécutif

Résumé des recommandations qui va droit au but.  Explique les grandes lignes du plan de marketing.  Quels sont les enjeux majeurs de l’environnement?  Quels sont les objectifs à atteindre?  Comment le plan de marketing répondra-t-il à ces objectifs?

2. Situation actuelle

Cette section dresse une analyse descriptive et générale de l’environnement de l’entreprise sans prendre de position. Quelles sont les caractéristiques principales du marché? Quelles en sont les tendances? Qui sont les joueurs clés du secteur d’affaires? Comment les consommateurs se comportent-ils? Quelles sont les stratégies de marketing actuellement en vigueur dans l’entreprise? Voici quelques pistes à explorer :

• Le marché
• Les produits
• La compétition
• Les tendances démographiques
• Les tendances sociales et culturelles
• Les enjeux technologues
• Les enjeux économiques
• Les enjeux politiques
• Votre entreprise
• Les principaux segments de marché et l’archétype de leur client

N’oubliez pas que cette analyse porte sur la nature de l’industrie et non pas sur votre entreprise en tant que telle.

3. Analyse MOFF (SWOT)

Analyse de l’environnement externe et de l’environnement interne de l’entreprise.

• Environnement externe
  L’environnement externe met en lumière les menaces et les opportunités générales du marché. Des segments émergent à partir des opportunités de marché. Ce sont ces segments qui serviront de base à la stratégie du plan de marketing. Il est important de comprendre que les menaces ou les opportunités existent même si votre entreprise n’existe pas : il ne faut pas confondre les opportunités avec les possibilités de stratégies ou de tactiques pour votre firme.
• Environnement interne
  L’environnement interne met en lumière les forces et les faiblesses de votre entreprise. Quelles sont les forces qui serviront de base à vos stratégies? Quelles sont les faiblesses qui devront être surmontées afin de connaître le succès?

4. Analyse des enjeux et diagnostics

Cette section servira de fondement à la suite de votre plan de marketing. Elle détermine brièvement :

1. Quelles sont les meilleures opportunités du marché?
2. Quelles sont les menaces qui sont évitables et celles qui sont inévitables?
3. Quels sont le ou les segments de marché qui répondent le mieux aux forces de votre entreprise?
4. Quels sont le ou les segments de marché qui ne seront pas influencés par les faiblesses de votre entreprise?

Vous devez aussi y expliquer rapidement pourquoi les autres opportunités et segments ont été laissés de côté, tout en recommandant finalement le ou les marchés à cibler.

5. Objectifs

L’interprétation des analyses des forces et des faiblesses de l’entreprise ainsi que des opportunités et des menaces de l’environnement justifient vos objectifs. En d’autres mots, vos objectifs découlent naturellement de vos analyses. Selon votre contexte, vos objectifs peuvent concerner les ventes, le profit, le retour sur les investissements, la part de marché, etc. Vos objectifs doivent être SMART, c’est-à-dire : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporel. Un objectif peut être aussi simple que : « Nous devons générer 30 000$ de profit l’an prochain ».

6. Stratégies marketing (marketing-mix)

Comment atteindrez-vous vos objectifs? Identifiez le segment visé et justifiez votre choix de positionnement stratégique. Cette section n’a pas besoin d’être longue, car elle ne fait que compléter les analyses des facteurs économiques, démographiques, comportementaux, concurrentiels et sociaux culturels des marchés et les objectifs du plan de marketing. N’hésitez pas à suggérer quelques stratégies alternatives et à expliquer pourquoi elles ont été mises de côté. Rappelez-vous que pour un même secteur d’activité, plusieurs stratégies sont possibles. Dans le cas de l’immigration, par exemple :

• une agence peut cibler les immigrants qui possèdent des compétences techniques pour lesquelles le Canada manque de main-d’œuvre;
• une autre entreprise peut cibler les organisations qui manquent de main-d’œuvre en leur offrant des services de recrutement d’immigrants qualifiés;
• une troisième agence peut choisir de cibler les immigrants nouvellement arrivés au Canada afin de les aider à s’intégrer tout en finissant ses activités par les subventions généreuses des gouvernements fédéraux et provinciaux.

À l’intérieur de cette section, vous devez aussi distribuer les éléments du mix marketing (produit, promotion, prix, distribution), sur la base de vos stratégies. Dans le cas du premier exemple de positionnement stratégique, le résultat pourrait être quelque chose comme :

Notre cible est les travailleurs de la construction hispanophone de l’Amérique qui désirent immigrer au Canada, mais qui n’ont pas le temps ou les compétences afin de faire les démarches par eux-mêmes. Nous positionnerons ApplytoCanada comme une agence d’immigration qui représente la main d’œuvre qualifiée afin qu’elle s’installe rapidement au Canada, sans être ennuyée par les procédures bureaucratiques interminables de notre système. Le service sera une consultation personnalisée d’une trentaine de minutes grâce à laquelle le client sera en mesure de connaître son pourcentage de succès d’immigrer au Canada. La consultation initiale coûtera 20 dollars, soit moins du cinquième du prix habituel d’un tel service. Tout dépendant du profil du client, il en coûtera ensuite entre 1500 $ et 2500 $ afin d’assurer le suivi du dossier. La consultation initiale aura lieu par téléphone. Le client aura ensuite la possibilité de suivre le suivi de sa demande directement sur un site Web sécurisé. En tout temps, il pourra communiquer avec l’agent responsable de son dossier afin d’obtenir les informations désirées. Si nécessaire, il pourra aussi venir le rencontrer dans son bureau. La promotion se fera par le biais d’annonces publicitaires sur des chaînes radiophoniques spécialisées qui inciteront les gens à visiter le site Web de l’agence afin de s’inscrire pour une consultation. Le site Web sera rempli de témoignages vidéos des succès de clients passés qui expliqueront pourquoi ils recommandent les services-conseils de l’agence. Le thème des témoignages sera ApplytoCanada… si quieres a trabahar (faites une demande au Canada… si vous voulez travailler). Toute l’information du site Web sera disponible en espagnol.

7. Plan d’action

Cette section démontre pratiquement comment les stratégies seront implantées. Elle répond à la question du client : « Qu’est-ce qu’il faut que je fasse maintenant? ».

8. Projections de profits

Cette section démontre l’efficacité de votre plan de marketing. Elle répond à la question du client : «quels seront les coûts? », en prenant soin de faire miroiter les retours sur les investissements.

9. Méthodes de contrôle

Cette section suggère les moyens afin d’assurer l’atteinte des objectifs. Votre plan de marketing doit être muni de mécanismes de contrôle afin d’évaluer la pertinence des stratégies à intervalles réguliers, et apporter les changements qui sont requis, lorsque c’est nécessaire. C’est le rôle de la gestion du marketing (marketing management), d’assurer ce suivi. Étrangement, les méthodes de contrôle sont souvent sous-estimées.

Stratégies marketing et tactiques marketing

Le plan de marketing comporte deux niveaux : le plan stratégique et le plan tactique. Une entreprise se situe au plan stratégique lorsqu’elle :

• ne possède pas une vision globale de son environnement;
• ne connaît pas son public cible ou cherche à mieux comprendre son marché actuel;
• cherche à cibler de nouveaux marchés.

Quand elle connaît déjà son environnement et ses marchés, une entreprise essaie d’aller chercher de plus grandes parts de marchés. C’est ainsi qu’elle élabore des tactiques pour

• se faire connaître davantage et accroître sa notoriété;
• favoriser la relation avec les nouveaux clients;
• entretenir les relations avec les anciens clients.

L’erreur fondamentale que font la plupart des organisations est de mettre l’emphase sur le plan tactique avant même d’avoir fait l’effort d’analyser la pertinence des stratégies. Prenons le cas d’Air Canada qui, par exemple, pour contrer la baisse drastique des ventes de voyages en classe économique, déciderait de baisser le prix de ses billets. Imaginons que cette tactique connaisse un certain succès avant de subir un échec retentissant. En vendant plus de billets, Air Canada permet à un plus grand nombre de clients de prendre conscience de son mauvais service, ce qui résulte ultimement en un boycotte général de l’entreprise. Une meilleure analyse de son plan stratégique aurait permis à Air Canada de mieux comprendre les besoins de ses clients, de comparer ces besoins avec son offre de service et de faire les modifications nécessaires afin de répondre à leurs attentes.

Il est à noter que les entreprises qui possèdent déjà un plan stratégique doivent être prudentes lorsqu’elles déploient leurs tactiques. Dans un contexte environnemental aux changements si rapides, une stratégie qui était efficace hier peut être désuète aujourd’hui. 

Vous avez des questions? N’hésitez pas à laisser vos commentaires.

Le détail de la peinture Vonk 1 a été prise sur le site de Jinny Yu.

Les objectifs

Afin de concevoir un plan d’affaires, il faut déterminer les objectifs d’un projet.  La détermination des objectifs variera en fonction de la culture des gestionnaires qui en sont responsables; c’est pourquoi il vaut mieux s’entourer de l’expertise complémentaire des membres d’une équipe.  La détermination des objectifs d’un plan d’affaires n’est pas un exercice facile, d’autant plus que ce sont les mêmes objectifs qui serviront de critères afin d’évaluer le succès d’un projet.

Supposons que deux équipes de gestionnaires développent un plan
d’affaires afin de commercialiser des bonbons en Chine.  L’équipe 1
conclut qu’elle pourrait mettre à l’œuvre un plan qui coûterait 10
millions et qui rapportera 225 000 $/semaine après 3 ans alors que
l’équipe 2 détermine qu’elle pourra aller chercher jusqu’à 400 000
$/semaine après 5 ans pour un investissement de 15 millions.  Supposons que les deux équipes soient en mesure d’atteindre cet objectif.  Qui est la meilleure équipe?  Est-il mieux de faire moins d’argent rapidement que plus d’argent lentement?  Vaut-il mieux dépenser plus d’argent pour faire plus d’argent que d’en dépenser moins? Est-ce qu’il y a d’autres critères que la rentabilité d’un projet afin d’en mesurer le succès ou d’en déterminer les objectifs?

À moins d’être une entreprise publique, je pourrais être tenté de penser que la seule raison qui pourrait justifier que je décide de faire seulement 225 000 $/semaine plutôt que 400 000 $/semaine serait qu’au bout de 5 ans, mon 225 000 $ se soit transformé à la hausse ou bien qu’il se soit stabilisé, mais qu’il me permette de mettre en œuvre d’autres d’opportunités d’affaires, beaucoup plus fructueuses, par exemple :

• la vente du chocolat ou toute autre diversification de produit;
• l’implantation d’usines de fabrication de bonbon directement en Chine qui me permettraient de réduire mes coûts de production;
• la mise en place de laboratoires chinois afin de tester de nouveaux produits destinés aux marchés internationaux ou bien d’améliorer mes processus de fabrications de bonbons;
• une compréhension accrue de la systémique de l’entreprise chinoise et de son environnement me permettant de développer ultimement d’autres opportunités d’affaires comme les produits pharmaceutiques.

La diversité des critères

À l’importance du profit, doivent se greffer d’autres critères afin de déterminer les objectifs d’un plan d’affaires.   C’est d’autant plus important que l’entreprise évoluera dans un environnement spécifique qui obligera les gestionnaires à tenir compte non seulement de facteurs contrôlables comme les budgets, la durée du projet, les normes de qualité ou les stratégies d’expansion, mais aussi de l’influence de critères externes, plus difficilement contrôlables comme la  politique, l’économie, la démographie, la technologie, la culture, la dimension sociale (etc.) sur ceux-ci.

Un plan d’affaires peut aussi mettre l’accent sur la dimension sociale de son projet.  Comme le suggère Peter Drucker, une compagnie peut faire valoir les bénéfices d’un projet sur une communauté (création d’emplois, développement de nouveaux services, perfectionnement des ressources humaines, partenariat entre deux pays), mais je pense que cette conscience sociale a pour but ultime d’obtenir des subventions de toutes sortes et donc de faire diminuer les coûts associés à un projet (c’est d’autant plus évident que les bonbons sont si bons pour la santé)…

On ne commercialise sûrement pas des bonbons en Chine de la même façon qu’on le fait en Amérique du Nord.  Il faudra faire beaucoup de recherches afin de mieux comprendre ce qui est possible et ce qui ne l’est pas.  Au terme de ces recherches, les gestionnaires pourraient conclure que le profit n’est pas primordial pour les 5 premières années, qu’il faut plutôt mettre l’emphase sur une compréhension accrue de la systémique de l’entreprise chinoise et de son environnement.

Puisque l’écart entre la situation souhaitée et la situation actuelle peut être comblé de différente façon, la culture et les expériences des membres d’une équipe de gestion influenceront la détermination et la répartition de l’importance de ces critères. En d’autres mots, la même mission (commercialiser des bonbons en Chine) pourrait se doter de critères totalement différents dans 2 compagnies, mais ce qui demeure constant est qu’il faudra ultimement pouvoir mesurer quantitativement et qualitativement les retombées d’un projet.

La pertinence des objectifs

Pour déterminer les objectifs d’un plan d’affaires,  il faut tenir compte l’influence de divers facteurs « internes » (coûts, durée, normes) et «externes » (environnement de l’entreprise) afin d’élaborer des stratégies efficaces.  Pour les aider à analyser la pertinence de leurs objectifs, les gestionnaires pourront utiliser des techniques de prévision ou d’analyse de marché.

Les techniques de prévision peuvent être quantitatives ou qualitatives.  Les méthodes quantitatives aident à prévoir une série de relations causales, à simuler ce qui se passerait si une action spécifique advenait.  Les méthodes qualitatives consistent à demander aux personnes impliquées dans un projet (haute direction ou exécutants) de déterminer les objectifs qu’ils croient réalistement atteignables.  Les techniques de prévision ont le défaut d’être hypothétiques et de ne pas tenir compte des fluctuations des facteurs environnementaux.  Afin de mieux pouvoir analyser l’influence de ces facteurs, il faut se tourner vers la recherche.

La recherche marketing et la veille concurrentielle pourront aussi être
utilisées afin de mesurer la pertinence de nos objectifs. La recherche
marketing s’appuie l’analyse de données secondaires (publications, recherches, etc.) et des données primaires (enquêtes, entrevues, focus group, etc.) dans le but de mieux comprendre un marché déterminé.  La veille concurrentielle consiste à analyser les méthodes et les structures des entreprises possédant une mission ou des objectifs similaires à la nôtre afin d’en déterminer les forces et les faiblesses et mieux pouvoir établir les critères du succès de notre projet.