J’ai lu un texte sur le site d’Orénoque aujourd’hui à propos de la popularité grandissante de Facebook, et sur la faiblesse de ses modèles de revenus publicitaires, contrairement à Google. J’avais commencé à laisser un commentaire, et comme c’est bien souvent le cas, ça m’a fait dériver vers une réflexion sur l’utilisation de Google et de Facebook pour réaliser les stratégies d’affaires d’une organisation.

À mon sens, la force de Facebook telle que mentionnée en trame de fond dans cet article, est le pouvoir de ses applications. Alors que sa faiblesse est justement la recherche (publicités mal ciblées, difficulté d’organiser ou de trouver les contenus, etc.).

Le pouvoir des applications de Facebook

Le pouvoir d’une application est de consolider une relation avec un client. Dans le cas de Facebook, par exemple, les applications sont intéressantes non seulement pour leur portée sociale, mais par ce qu’elles permettent d’offrir une structure qui permet de réaliser un objectif d’affaires précis, directement dans Facebook.

Prenons le cas de l’application « Causes» de Facebook. N’importe quel organisme à but non lucratif peut utiliser cette application afin de recueillir des fonds sur FaceBook. À titre d’exemple, je vous invite à consulter les causes de SaveTheChildren.org sur Facebook : la cause générale ou bien la cause pour venir en aide à Haïti.

On pourrait bien reprogrammer la même application sur un site Web, mais ce serait plus cher à produire et à gérer. De plus, on ne bénéficierait pas de toute la notoriété offerte par le modèle social de Facebook, par exemple :
• Flux qui dit que je viens de souscrire à une cause,
• ou que je viens de faire un don,
• où que je supporte cette cause, etc.

Le pouvoir de la recherche

Le pouvoir de la recherche est de trouver tous les beaux processus qu’une entreprise utilise pour convertir ses clients (qu’ils soient sur Facebook ou non). Si un client ne sait pas que j’utilise l’application « causes » pour promouvoir une cause spécifique sur Facebook, j’ai intérêt à faire pointer les recherches sur cette cause à un endroit où j’en parle afin de convertir le client. Mais est-ce que j’ai vraiment besoin de passer par Google pour faire ça ? Est-ce que je ne peux pas tout simplement me fier au moteur de recherche de Facebook?

Rechercher sur Facebook à partir de Google

D’une part, les résultats des recherches de Google concernant les flux des informations sur les réseaux sociaux laissent à désirer. Il est vrai que le fait que l’accès aux informations de Facebook nécessite souvent un login complique un peu les choses. Mais je pense que Google prend en fait un malin plaisir à promouvoir des résultats de recherche insatisfaisante pour Facebook.

Un exemple ? La première fois que j’ai fait la requête : « facebook framework weakness» sur Google, le moteur de recherche m’a retourné une page de Facebook sur laquelle on trouve la note suivante d’un de ses utilisateurs :

Generals who are able to assess these five factors well would be able to win and those that could not would fail. Thus in planning, the general must be able to examine, assess and compare the following dimension with those of his enemies to determine the chances of victory…

.

Très ironique n’est-ce pas ? En fait, il semble que Google boude carrément Facebook sur son moteur de recherche. Normal : c’est un compétiteur féroce.

Rechercher sur Facebook à partir de Facebook

D’autre part, le processus de recherche sur un réseau social comme Facebook est loin d’être satisfaisant. C’est peut-être dû en grande partie au fait que l’application a été développée en PHP avec une série de modules ajoutés un peu chaotiquement par-dessus un framework chambranlant. Toujours est-il que Facebook a été conçu pour des discussions en temps plus ou moins réel et que les outils de recherche ou bien d’archivage de son contenu n’ont jamais été une grosse préoccupation des développeurs.

En fait, la préoccupation de Facebook n’a jamais été de permettre à ses utilisateurs de trouver du contenu. Le but de Facebook était de faciliter les interactions sociales entre ses utilisateurs grâce à ses applications et de rechercher au travers toutes les données générées par ces informations de façon à permettre aux annonceurs de cibler des segments de population désirés. L’ironie est que la recherche sur Facebook fonctionne de mieux en mieux, seulement elle n’est pas mise à profit de l’utilisateur, mais bien de ses annonceurs. Comme le dit si bien Orenoque : Essayez de changer votre statut de célibataire à marié pour voir les annonces qui vous seront proposées dans Facebook…

Les dieux de la recherche

Avec ou bien sans Google, la recherche permet de trouver ce dont on a besoin. Si Facebook arrive à développer un outil de recherche pour les utilisateurs de son réseau au moins 1/10 de fois aussi performante que celui de Google, il serait en position de faire de gros dommages à Google et de lui gruger des parts de marchés en publicité interactive. D’autant plus que, à l’image de Google, Facebook raffine dans l’ombre ses techniques de data mining pour vendre de la publicité aux annonceurs.

De meilleurs outils de recherche sur Facebook feront peut-être disparaître le Web, du moins celui que Google nous a fait connaître (en nous faisons croire qu’il nous propose les résultats d’une recherche générale). À la vision monothéiste de la recherche sur le Web tel que Google nous l’a fait connaître , se substituera peut-être une vision pluraliste de la recherche qui prendra place via des microcosmes communautaires comportant des populations plus ou moins grandes. Mais quels sont les dieux de la recherche que la population choisira d’adorer ?

Est-ce que Google se transformera en plusieurs déités panthéistes, en proposant des partenariats aux principaux réseaux sociaux afin de leur faire adopter son modèle de recherche, tout en leur permettant de le personnaliser selon leurs croyances? Choisira-t-il plutôt l’attrait du polythéisme , en proposant un dieu toujours plus attrayant face aux autres déités de la recherche? Son entêtement monothéiste le conduira-t-il à sa perte? Sur ce point, Google, autant que Facebook, doivent invariablement répondre à une question primordiale : comment s’adapter aux besoins de recherche d’information de la population ?

Les plaques tectoniques du Web

Je pense qu’on a trop longtemps été habitué de concevoir le site Web d’une organisation comme étant le lieu ultime d’une macro conversion (l’objectif d’affaires d’une organisation) et les réseaux sociaux comme étant simplement des lieux de micro conversion qui ajoute de la valeur à l’organisation sans contribuer directement à sa raison d’être. Il me semble que ce modèle est sur le point de changer (a déjà changé ?) et que la macro conversion se déplace lentement en dehors du site Web de l’organisation, comme pour l’exemple de Facebook, du iPhone ou de tout autre service Web périphérique.

S’il est toujours aussi pertinent de se préoccuper des questions de référencement, il est avant tout nécessaire de démontrer que son amélioration est un indicateur de performance qui permettra à une organisation de convertir plus de clients et de générer plus de transactions (macro conversions). Tout comme s’il est pertinent de maintenir une fan page sur Facebook, il est préférable de démontrer que c’est plus payant pour une organisation de le faire que de ne pas le faire. En d’autres mots, ce n’est pas parce que tout le monde le fait qu’il faut le faire.

Cependant, la question de savoir comment mesurer la portée des médias sociaux devient de moins en moins ambigu, lorsque les réseaux sociaux passent du statut de micro conversion à celui de générateurs de macro conversions. Lorsque les médias sociaux permettent de convertir directement les clients d’une organisation, sans passer par le site d’une organisation (ou par les moteurs de recherches qui permettent d’accéder au site), à quoi bon passer par le site de l’organisation?

En fin de compte, le choix d’utiliser un canal de conversion plutôt qu’un autre dépend de l’objectif d’affaires visé :
• Facebook n’est insignifiant que si et seulement s’il est démontré qu’il ne rapporte pas d’argent pour l’organisation.
• Le référencement Web est signifiant que si et seulement s’il est démontré qu’il rapporte plus d’argent pour l’organisation.

Cependant, ce que j’ai essayé de dire est qu’il y a un déplacement du lieu possible de conversion des objectifs d’affaires d’une organisation sur le Web et qu’il est nécessaire que les stratèges en marketing prennent conscience de ce déplacement s’ils veulent maximiser les retours sur les investissements de leurs clients. Des réseaux sociaux comme Facebook ne servent pas juste à consolider les relations d’une organisation avec ses clients (engagement) ou à générer du trafic sur son site Web. Ils sont aussi la source de macro conversions.

Trop radical ? N’hésitez pas à commenter.

La photo – provient de la collection de +lyn sur Flickr

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J’ai lu « Une brève histoire de l’avenir » pendant les vacances, un livre de Jacques Attali, un docteur en économie, qui fut aussi un conseiller de François Mitterand, pendant plus de 20 ans. Une des lignes directrices du livre est de démontrer que l’ordre marchand dans lequel nous vivons présentement est l’aboutissement de l’idéal judéo-grec de liberté individuelle. Attali retrace l’histoire des principales civilisations marchandes de notre histoire afin de dégager les constances du succès et de l’anéantissement de chaque empire marchand.

L’ordre marchand et l’ordre impérial

Attali démontre que le capitalisme a le clair avantage de rassembler au lieu de diviser. De l’Antiquité au Moyen-Âge, pendant que des peuples différents aux langues différentes et aux religions différentes s’entretuent et se déchirent dans la guerre, le commerce rassemble et communique le même idéal: la valeur de la monnaie.

Il oppose l’ordre tyrannique de l’impérialisme à l’ordre marchand du capitalisme. Le pouvoir de l’impérialisme réside dans l’asservissement des peuples. L’autorité de sa force fait travailler gratuitement ses citoyens, sous prétexte de les protéger contre les mercenaires, brigands, mendiants ou possédés de toutes sortes, dont la menace perpétuelle est une réalité de survie. Le pouvoir du capitalisme tire sa force dans l’affirmation du désir des hommes. Alors que la religion – instrument politique de l’ordre impérial – a comme ambition de libérer l’homme de ses désirs, l’ordre marchand souhaite plutôt lui permettre d’être libre en les organisant. Ce principe est d’autant plus efficace que les objets du désir de l’ordre marchand sont aussi convoités par la puissance de l’ordre impérial, symbole ultime de liberté absolue. Pour le dire autrement: le fait d’alimenter toujours mieux les désirs de l’ordre impérial confère de plus en plus de pouvoir – de liberté – à l’ordre marchand. Le roi est libre, vive le marchand!

Pourtant, l’ordre marchand ne s’installe pas du jour au lendemain. D’une part, il n’est pas encore assez puissant pour renverser l’autorité de la force: la liberté de l’ordre marchand ne sert à rien sans la protection de l’ordre impérial. D’autre part, pour pouvoir exister, l’ordre marchand nécessite un minimum de liberté. Un esclave ne peut pas être « plus libre » que son statut lui permet de l’être. L’environnement de tous les empires n’est donc pas nécessairement propice aux prémisses de l’ordre marchand. Malgré cette relative impuissance, le pouvoir marchand s’insinue lentement dans les interstices des royaumes. Il est comme la jungle des forêts tropicales qui recouvrira bientôt les temples des civilisations déchues.

Structure de l’ordre marchand

L’ordre marchand s’organise autour du regroupement des forces créatives d’un ensemble d’individus qui s’unissent afin d’être plus libres. C’est ce goût de la liberté qui les force à faire preuve d’ingéniosité et d’innovation. Un individu qui, par exemple, gagne 2 dollars pour chaque panier de fruits qu’il récolte se demandera comment faire pour produire plus de paniers en moins de temps. De même qu’un individu qui gagne 10 dollars pour les plus beaux paniers de fruits qu’il distribue se demandera comment produire de meilleurs fruits ou comment améliorer son réseau de distribution.

Tous les coeurs répondent à un manque qui, autrement, les détruirait; tous utilisent des stratégies volontaristes pour prendre l’ascendant sur les autres: l’imitation, la rigueur, la force, le dirigisme, le protectionnisme, le contrôle des changes sont leurs armes (Une brève histoire de l’avenir, p.52).

Le rassemblement des forces créatives visant à répondre aux « problèmes » de l’environnement prend de plus en plus d’ampleur jusqu’à devenir une ville – un « cœur » où s’accumulent les richesses. Ce ne sont pas les innovations qui génèrent du profit, mais bien les produits dont la vente est facilitée par ces innovations. Par exemple (beaucoup plus tard) ce ne sera pas l’invention du moteur à explosion qui génèrera du profit, mais bien l’utilisation de cette invention pour propulser l’automobile. Les innovations sont éphémères, car elles peuvent être copiées ou volées. Leur avantage est nul si elles ne peuvent contribuer concrètement à la puissance commerciale de l’ordre marchand. Ce sont bel et bien les idéaux judéo-grecs du neuf et du beau qui sont à la source des fantasmes de liberté de l’ordre marchand, mais ces idéaux puisent leur pouvoir attractif dans la pratique.

Les « cœurs » les plus puissants sont ceux qui renforcent les liens commerciaux avec leur « milieu », c’est-à-dire avec les « cœurs » du même ou des autres pays – anciens et futurs rivaux en déclin ou en expansion. En « périphérie » se situe le reste du monde, c’est-à-dire l’ensemble des empires gouvernés par l’ancien ordre impérial et qui échangent les plaisirs des « cœurs » et de leur « milieu » contre leurs richesses naturelles, cumulées par la force et la coercition.

Caractéristiques de l’ordre marchand

À la force brute périphérique de la coercition, l’ordre marchand oppose l’ingéniosité de l’innovation et le l’amélioration de son réseau. La gestion efficace des innovations est au fondement même de l’ordre marchand. D’autant plus que la concurrence en menace perpétuellement l’équilibre.

Une forme marchande dure aussi longtemps que le coeur peut réunir assez de richesses pour maîtriser le milieu et la périphérie; elle s’essouffle quand le coeur doit consacrer trop de ressources pour maintenir la paix intérieure ou pour se protéger d’un ou de plusieurs ennemis extérieurs (Une brève histoire de l’avenir, p.53).

Car même si la puissance militaire n’est pas au fondement de l’ordre marchand, celle-ci doit en assurer la survie contre les puissances militaires du pouvoir impérial. Tout comme elle se doit de transformer et de faire le commerce d’une ou de plusieurs de ses richesses naturelles, en plus de vendre le produit de ses innovations et de faciliter l’échange des richesses naturelles avec le « milieu ». Nous verrons d’ailleurs que l’importance de la distribution favorisera systématiquement les « cœurs » des villes portuaires.

Les 9 ordres marchands

Selon Attali, 9 coeurs marchands se sont succédé jusqu’à nos jours. Il s’agit de

1. Bruges (1200-1350)
2. Venise (1350-1500)
3. Anvers (1500-1560)
4. Amsterdam (1620-1788)
5. Londres (1788-1890)
6. Boston (1890-1929)
7. New York (1929-1980)
8. Los Angeles (1980-?)

Les caractéristiques de ces 9 empires marchands seront résumées dans la seconde partie de cette histoire du capitalisme. Pour l’instant, il est intéressant de constater le glissement historique du pouvoir marchand de l’Orient vers l’Occident.

Histoire du capitalisme : tableau chronologique des empires marchands

Histoire du capitalisme : glissement historique du pouvoir marchand de l’Orient vers l’Occident

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La photo de la une provient du site Histoire de France.

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La gestion des organisations au XXIe siècle (3 de 3)

L’intelligence émotionnelle influence-t-elle la qualité ou l’efficacité du leadership chez un individu ?

Le pouvoir du gestionnaire moderne est d’exercer une influence sur son entourage. Un gestionnaire ne peut pas obliger son entourage à se soumettre à son leadership: son pouvoir d’influence est acquis librement. Pour exercer ce pouvoir, le gestionnaire analyse la systémique de l’entreprise et les variables de son environnement afin d’adopter les comportements requis dans un contexte particulier. Mais ce n’est pas tout d’adopter tel ou tel style de gestion : un leader doit aussi communiquer et interagir avec son entourage afin de transmettre sa vision. En définitive, c’est grâce à ses habiletés sociales qu’un leader communique et propage son influence dans toute l’organisation.

De façon simplifiée, la théorie de l’intelligence émotionnelle stipule que l’être humain possède deux cerveaux : un cerveau primaire dénommé le cerveau limbique et un cerveau secondaire dénommé le cortex cérébral. La primauté du cerveau limbique découle du fait que c’est un vestige des millénaires d’évolution qui a lentement fait passer le lézard au singe jusqu’à l’homme. Les mécanismes limbiques empruntent plus au système immunitaire et à l’intuition qu’à la raison. Fonctionnant indépendamment du néocortex et possédant une structure qui lui est propre, il est responsable des émotions et des mécanismes instinctifs de survie de l’espèce. C’est lui qui agit lorsque, par exemple, nous plaçons notre bras sans réfléchir afin d’éviter le danger d’un ballon qui se dirige sur notre tête ou lorsque nous ressentons une vive émotion en pensant à un souvenir quelconque. Le cerveau cortical s’est développé lentement, avec l’évolution de l’espèce. Il est responsable des opérations plus complexes comme le langage et la pensée.

Les émotions et la raison fonctionnent différemment : « on ne peut pas commander à une émotion d’augmenter ou de disparaître de la même façon qu’on peut commander à son esprit de commander ou de se taire »(Schreiber, 2005, p.22), d’où l’importance qui doit être accordée à notre intelligence émotionnelle, c’est-à-dire à l’équilibre entre notre raison et nos émotions. Un état de résonnance émotionnelle qualifie l’atteinte de cet équilibre et un état de dissonance émotionnel qualifie son débalancement.

La gestion des émotions n’est pas innée; c’est un processus acquis qui peut être amélioré par les apprentissages du retour sur soi. Certains individus sont en état de dissonance émotionnelle, car leur raison ne laisse aucune place à leurs émotions alors que d’autres individus sont trop émotifs et n’arrivent pas à prendre le recul rationnel nécessaire pour prendre une bonne décision. Dans un cas comme dans l’autre, une mauvaise gestion des émotions entraîne des conséquences désastreuses comme les problèmes psychologiques en milieu de travail et le surmenage professionnel. À cet égard, plus de 500 000 personnes s’absenteraient du travail chaque semaine pour des problèmes de santé mentale reliés à l’emploi (Radio-Canada, 2004).

Introduite par Salovey et Mayer en 1990, l’intelligence émotionnelle a été popularisée par Goleman en 1995 qui l’a ensuite introduit dans les sphères du management en 2004. Son argument fondamental est qu’un leader doit être en mesure de maîtriser et de comprendre ses propres émotions s’il veut comprendre les émotions de son environnement social et maximiser les relations sociales au travail. Toujours selon lui, le leader est un guide émotionnel dont le pouvoir contagieux est de propager la résonnance au sein de l’organisation. Sa force est de comprendre que les décisions au travail relèvent plus souvent des émotions que de la raison, ce qui lui permet d’adapter son style de gestion en conséquence.

L’intelligence émotionnelle est au fondement de la maîtrise de soi et des aptitudes à la vie sociale. C’est « l’habileté à percevoir ses propres sentiments et émotions ainsi que ceux des autres, à les analyser et à les utiliser dans son raisonnement et ses actions» (Trottier, 2006, para. 2). En ce sens, elle est un des facteurs du succès des communications et des interactions d’un leader avec son entourage. Lorsque, par exemple, un dirigeant éclate de colère quand il confronte un employé aux prises avec de très mauvaises performances, son choc émotionnel risque non seulement de lui faire prendre les mauvaises décisions, mais plus fondamentalement de briser le lien de confiance avec son subordonné et de détériorer leurs relations de travail.

Le fait de développer des compétences émotionnelles permet à un gestionnaire d’être en harmonie avec les attitudes, les valeurs et les croyances des membres de son organisation, ce qui favorise par le fait même son leadership et son pouvoir d’influence. Selon George (2000), un gestionnaire ayant une intelligence émotionnelle plus élevée est souvent perçu comme étant plus efficace par ses subordonnés. En fait, c’est la dimension humaine du leader émotionnel qui lui confère la légitimité de son efficacité.

Le leader émotionnel ne rationalise pas seulement les résultats de l’organisation, mais s’intéresse aussi aux émotions de son capital humain. Si, par exemple, un employé est déprimé, car il est en instance de divorce, rien ne sert de lui donner de nouvelles responsabilités, car celui-ci n’est pas en état de les accomplir. Le leader émotionnel a une facilité pour comprendre les besoins des individus qui l’entourent et élabore des buts et des objectifs réalistes qui favorisent un sentiment d’appartenance collectif. Sa perspicacité dans l’analyse de l’environnement social et émotionnel de son organisation lui permet une plus grande flexibilité décisionnelle ce qui l’aide à propager et maintenir un enthousiasme contagieux au travail. Le pouvoir de son influence est inspirant, ce qui motive les individus à adopter les comportements souhaités (Trottier, 2006).

Encore une fois, il est intéressant de constater que le phénomène de l’intelligence émotionnel advient dans un contexte où la suprématie des entreprises rationnelles, fonctionnelles et bureaucratiques est en déclin. La performance d’une organisation ne peut plus reposer uniquement sur l’amélioration de ses modes de production et de ses processus de contrôle, mais doit inévitablement passer par la synergie du travail des ressources humaines, l’amélioration et l’élargissement de leur éventail de compétences et la maximisation de leur motivation au travail.

À l’importance d’une fonction impersonnelle s’est substituée l’importance de l’individu. Le gestionnaire moderne doit exceller dans sa capacité de maintenir et d’entretenir les bonnes émotions au travail, d’autant plus que le décloisonnement de l’entreprise postindustrielle suscite de plus en plus l’autonomie décisionnelle et la participation active des employés. C’est dans une logique de leadership transformationnel et coopératif, qui prône des valeurs comme la considération et les habiletés interpersonnelles, que l’efficacité de l’intelligence émotionnelle prend tout son sens.

La photo Anger Alternatives and Anger Management provient de la collection de Sujathafan.

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Max Weber est un économiste et sociologue allemand de la fin du 19e siècle et fût un témoin privilégié de la croissance incessante de l’industrialisation du début du 20e siècle. Ses théories sur le pouvoir sont au fondement des théories classiques de l’organisation. Constatant que le favoritisme et la corruption régissaient dangereusement les organisations de son époque, il voulait trouver une solution afin de rétablir l’ordre. Pour ce faire, il fit une distinction entre le concept de pouvoir et celui d’autorité. Alors que le pouvoir est incontestable (un individu ne peut pas y opposer sa volonté), l’autorité est un acquis légitime et méritoire. Cet acquis peut prendre plusieurs formes (charisme, tradition, religion, etc.) mais c’est dans la raison que l’autorité d’une organisation peut être légitime. Les décisions d’un directeur ne devraient pas, par exemple, dépendre de préférences subjectives, mais devraient plutôt reposer sur un système rationnel de règles et de codes. Au subjectivisme d’une autorité préférentielle et relative, Weber opposa donc l’autorité légale d’un système raisonnable. En d’autres mots : « jusqu’à maintenant, l’être humain primait; désormais, c’est le système qui devra primer ».

Pour Weber, la forme ultime de l’autorité rationnelle est la bureaucratie, dont la force réside dans une structure hiérarchique et une division fonctionnelle de l’entreprise qui permet un meilleur contrôle de l’organisation. Le modèle d’entreprise de Weber est vertical et mécaniste et il s’appuie sur le respect rigoureux des chaînes de commandement. La hiérarchie et les règles sont les principaux moyens afin de coordonner et d’optimiser les tâches fonctionnelles et répétitives d’employés hyperspécialisés. Une organisation est définie par la somme des interactions des individus qui participent à la systémique de l’entreprise et dont tous les comportements peuvent être rationalisés dans un système de cause et d’effet impersonnel. Weber pense qu’il y a un moyen de maximiser les performances d’une organisation et la motivation des employés en déterminant le nombre optimal de subordonnés pouvant être contrôlé dans une structure spécifique.

Le modèle rationnel de Weber comporte deux difficultés. Premièrement, il donne peu d’importance à l’influence de l’environnement sur l’organisation (la configuration optimale d’une entreprise dépend d’un environnement qui ne change pas); et deuxièmement, il considère l’influence de l’organisation sur le comportement de ses employés de façon unidirectionnelle. Il oublie en effet que les comportements des employés peuvent aussi influencer la configuration de l’organisation.

À la révolution du système rationnel observé par Weber, l’entreprise horizontale propose la révolution du processus. Organiser un processus, c’est le gérer et l’optimiser en fonction d’un client, et non pas en fonction d’un système. Une équipe horizontale est une équipe multifonctionnelle qui peut arriver rapidement à combler un besoin précis sans avoir à passer par des échelons fonctionnels inutiles. Le modèle horizontal de gestion des processus comble les deux difficultés du système bureaucratique que dépeint Weber, soit l’influence de l’environnement et l’influence des employés sur l’entreprise. L’instabilité et les changements rapides de l’environnement moderne (compétiteurs, clients, technologie, démographie, économie, etc.) nécessitent la mise en place d’un système organisationnel qui accélère non seulement les prises décisionnelles, mais qui permet à l’entreprise de se restructurer rapidement si le besoin se fait ressentir. Le système autoritaire et le contrôle unidirectionnel de la chaîne de commandement doivent être révisés pour laisser place à l’autocontrôle et au pouvoir participatif des individus. Les employés ne peuvent plus exécuter passivement et mécaniquement les tâches du système qui les englobe; ils doivent contribuer activement au succès de ce système. La spécialisation cloisonnée de ceux-ci est mise à l’épreuve par l’accomplissement de tâches de plus en plus diverses qui nécessitent une vision globale, générale et organique de l’entreprise. Des réseaux d’informations sont mis en place afin de faciliter la compréhension de la dimension multiple de l’entreprise. À l’autorité impersonnelle d’un système mécanique est substituée l’intelligence participative d’un système organique. L’organisation de l’entreprise horizontale est vivante et intelligente : elle est l’expression ultime de la conscience des individus qui la constituent. Ce sont les employés et leurs relations interpersonnelles qui rendent légitiment l’autorité du système horizontal.

Force nous est de constater qu’il y a une dichotomie essentielle entre le modèle vertical et le modèle horizontal d’une entreprise. Face à la nécessité de s’adapter aux changements de l’environnement, Weber aurait peut-être admis les faiblesses de son modèle, mais je pense qu’il aurait continuer de croire en la légitimité d’utiliser un modèle vertical dans un contexte industriel où l’accomplissement mécanique de tâches répétitives demande peu ou pas de jugement. L’organisation d’une entreprise qui produit à grande échelle a-t-elle vraiment besoin d’utiliser l’intelligence participative de ses membres? Et n’est-ce pas un danger de le faire? Ne doit-elle pas se concentrer sur l’amélioration du système impersonnel de la chaîne de production et sur ses processus de contrôle? Y a-t-il d’autres moyens que l’autorité de la hiérarchie afin de motiver des employés qui ne peuvent pas s’accomplir dans la répétition d’une tâche spécialisée?

Weber aurait peut-être aussi mentionné quelques faiblesses latentes du modèle horizontal soit :

1. Ce ne sont pas tous les employés qui s’accomplissent intellectuellement dans leur travail et qui possèdent la liberté d’esprit nécessaire pour pratiquer l’autocontrôle;
2. Rétribuer les équipes de travail afin de les motiver peut être un couteau à double tranchant. Les employés peuvent s’attendre à des rétributions de plus en plus généreuses et être démotivés si ça ne vient pas. Une équipe qui a un bon rendement, mais qui ne reçoit rien peut remettre en question la performance d’une équipe qui a reçu quelque chose. Une équipe pourrait-elle « boycotter » le travail d’une autre équipe afin de mieux performer?
3. Le modèle horizontal n’ouvre-t-il pas la porte à des abus de corruptions et de favoritisme que le modèle vertical voulait supprimer?
4. L’intelligence de l’entreprise horizontale est tout aussi décloisonnée que son organisation. Même en mettant en place des équipes multifonctionnelles dans un réseau organisationnel, il serait possible que deux personnes provenant d’équipes différentes travaillent sur la même chose sans le savoir.
5. Comment coordonner l’objectif stratégique de l’organisation avec les multiples stratégies des équipes horizontales sans dommages collatéraux ou risque de dérapage?
6. À quel moment est-il mieux de gérer un processus plutôt qu’une fonction? Jusqu’à quel point la multiplication de la même fonction dans différentes équipes de travail est-elle efficace?

La photo a été prise sur le site de Marco Santoro

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