Je travaille tellement sur le Web et je suis tellement proche du Web que cette simple question m’a posé beaucoup de problème lorsque j’y ai réfléchi. Quelle est l’essence d’un site Internet? Pour m’aider à réfléchir à cette question, je me suis inspiré d’une introduction à l’analytique Web, de ROI Revolution que j’ai actualisé et réinterprété. Il ressort de cette analyse que :

• un site Internet est un objet virtuel qui possède des pages qui sont localisées sur un ou plusieurs domaines et sous-domaines;
• il comporte des évènements, c’est-à-dire des moyens qui permettent à des visiteurs d’interagir avec celui-ci;
• c’est un système d’information constitué par des applications;
• il génère des visites grâce à des stratégies de marketing en ligne et hors ligne.

Bien sûr, cette définition est simplifiée (simpliste?) et ne reflète pas toute la complexité du Web mais je pense que c’est une bonne base pour comprendre les défis de l’analyste Web et du gestionnaire de site Web.

Domaines et sous-domaines

Un domaine est l’adresse principale de votre site. Par exemple : uqar.ca est le nom de domaine de l’Université du Québec à Rimouski. Un sous-domaine est une adresse secondaire d’un site. Par exemple, analyse.uqar.ca ou bien admission.uqar.ca sont des sous-domaines de uqar.ca. Il arrive que différents processus (admission en ligne, choix de cours, colloques, etc.) d’un site soient distribués sur plusieurs domaines et sous-domaines, ce qui en rend plus difficile l’analyse.

Pour les sites comportant plusieurs milliers de pages, il n’est pas toujours évident de déterminer quelle est l’étendue du portfolio digital à analyser. Faut-il mesurer un site ou bien en mesurer plusieurs? Et quelles sont les raisons pour le faire? La réponse à ces questions influencera la méthode utilisée afin de taguer les pages des domaines et des sous-domaines du site. Dans un monde idéal, c’est une stratégie d’affaires, et non pas un organigramme institutionnel qui servira à réfléchir à ces questions.

Évènements

Un site Web comporte toutes sortes d’évènements qui symbolisent des actions qu’un visiteur entreprend. Un évènement est souvent associé au clicksream, c’est-à-dire aux interactions des visiteurs (naviguer d’une page à l’autre, télécharger un fichier PDF, soumettre un formulaire, etc.), mais dans les faits, les évènements sont bien d’autres choses : délai passé sur une page, positionnement du curseur sur une page, source de trafic, etc. Dans tous les cas, les évènements sont plus ou moins difficiles à mesurer, selon qu’ils sont internes ou externes au site Web.

Un évènement interne est un évènement qui débute et qui se termine sur une ou plusieurs pages de votre site. Par exemple, lorsqu’un internaute remplit et soumet un formulaire sur votre site, il passe de la page “votre-site.com/formulaire” à la page “votre-site.com/formulaire-merci”. Les pages d’un évènement interne comportent un code de suivi qui permet de mesurer l’interaction des visiteurs avec cet évènement.

Un évènement externe est un évènement qui débute sur votre site, mais qui peut avoir lieu ailleurs que sur votre site ou qui peut se terminer ailleurs que sur votre site. Par exemple, lorsque vous cliquez sur le bouton “Like” de l’application Facebook pour signaler votre intérêt à propos d’un texte sur un blogue, vous passez de “votre-site.com/texte”, au domaine du serveur qui héberge l’application “Like”. De la même façon, lorsqu’un visiteur passe par Feedburner pour s’inscrire au flux RSS de votre blogue, il passe du domaine de votre site à celui de Feedburner, sur lequel vous n’avez aucun contrôle.

Puisque les pages des domaines qui constituent un évènement externe ne comportent pas de code de suivi analytique, il est par défaut  impossible de suivre cet évènement. Il existe cependant des méthodes pour contourner le problème des liens externes.

Applications

Dans la plupart des cas, ce sont les applications qui permettent de produire des évènements. Ces applications constituent la dimension informatique du Web et elles servent à réaliser des processus d’affaires spécifiques. À mon sens, le Web comporte 3 types d’applications, soit

• les applications pour les processus opérationnels;
• les applications pour les processus transactionnels;
• les applications pour les processus relationnels.

Ce sont ces applications qui servent, par exemple :

• à organiser le système d’information d’un site à l’aide d’un gestionnaire de contenu (opération);
• à chercher à l’aide d’un moteur de recherche  (relation)
• à faciliter une transaction monétaire à l’aide d’un système de paiement en ligne (transaction);
• à recueillir et à pousser les coordonnées des visiteurs du site vers un système de gestion des relations clients (transaction);
• à organiser l’architecture informationnelle de l’espace des membres d’un site (opération);
• à communiquer avec les membres d’un site ou à leur permettre d’organiser leur espace (relation);
• à donner une formation en temps réel à un groupe d’utilisateurs à l’aide d’un système d’enseignement en ligne (opération + relation);
• à divertir les visiteurs à l’aide d’un jeu (relation)
• etc.

Les applications d’un site Web dépassent bien souvent la portée du site Web en tant que tel et leurs ramifications s’étendent un peu partout dans l’organisation et son environnement. En ce sens, on peut dire que l’analytique Web n’est pas seulement l’analyse d’un site Web, mais bien une analyse des processus d’affaires d’une entreprise.

Il est important d’ajouter que le contenu du Web sort de plus en plus du Web.  Il est poussé vers toutes sortes d’applications ou de technologies ubiquitaires qui gravitent en périphérie de l’organisation et sur lesquelles les transactions ou la relation avec les clients prend place, comme les agrégateurs de flux RSS, le iPhone, le iPad, Facebook, Diigo, Twitter, Playstation, etc. À cet égard, ce n’est pas le Web 2.0 qui est une révolution, mais bien les applications latentes du HTML 5.

Les évènements n’ont plus seulement lieu au travers des applications d’un site Web, mais bien dans celles de son écosystème digital.

Marketing

Pour générer des évènements, il faut des visiteurs. Pour générer des visites, une entreprise utilise toutes sortes de stratégies de marketing en ligne et hors-ligne.

Stratégies en ligne

Il existe 3 principales stratégies électroniques pour générer du trafic vers son site, soit :

• le Search marketing – qui favorise le trafic organique grâce à toutes sortes de tactiques SEO mises en place afin d’obtenir un meilleur référencement sur les moteurs de recherche;
• la référence * – qui favorise le trafic référent par la diffusion (payante ou gratuite) de sa marque ou de ses valeurs sur d’autres sites Web ou sur des réseaux sociaux**;
• le marketing direct – qui favorise le trafic direct par la relation avec les utilisateurs à l’aide d’applications spécifiques ou des réseaux sociaux.

* Je pense que la plupart des gens considèrent la référence en tant qu’une création de liens (link building) et en font une tactique du marketing de recherche, ce qui fait bien du sens. Mais j’aime mieux isoler la référence comme une stratégie spécifique, car bien que son impact affecte indirectement la qualité du positionnement d’un site sur les moteurs de recherche, le trafic qu’il génère directement est du trafic référent et non pas du trafic organique.

** Dans la même sens, la plupart des gens considèrent les médias sociaux comme une des stratégies de marketing pour générer du trafic sur un site. C’est vrai, mais j’aime beaucoup mieux segmenter les stratégies de marketing interactif en fonction du type de trafic qu’elles génèrent sur un site. En ce sens, je considère que la présence d’une entreprise sur les réseaux sociaux est une tactique qui relève des stratégies de marketing par référence ou bien de marketing direct.

Stratégies hors ligne

La principale stratégie hors ligne pour générer du trafic vers son site est la promotion. La promotion peut utiliser des tactiques impersonnelles (imprimé, radio, télé) ou personnelles (séminaire, prestation en direct, etc.).

L’analyse des sources de trafic et des conversions des visiteurs d’un site permet de mieux comprendre les retombées des campagnes marketing en ligne et hors ligne et de les optimiser.

*

N’hésitez pas à me faire part des aspects que vous jugez essentiels à un site et que j’aurais oubliés.

Je suis retombé par hasard sur « The fall and the rise of strategic planning», un texte de Henry Mintzberg (1994) à propos de la planification stratégique et de la pensée stratégique. En gros, Mintzberg y explique que 1) le processus de la planification stratégique n’est pas le même que celui utilisé pour penser une stratégie et que 2) il n’y a pas beaucoup de littérature qui documente comment fonctionne la pensée stratégique. Je reprends ici les grandes lignes de cette réflexion, qui me servira plus tard à mieux définir le rôle de l’analyste Web.

Pensée stratégique et créativité

Si les ressources étaient inépuisables et que les variables de l’environnement ne changeaient jamais, une organisation pourrait toujours faire la même chose, sans avoir peur des forces concurrentes ou de ne pas plaire aux besoins du marché. Malheureusement, ce n’est pas le cas et les organisations doivent s’efforcer de prévoir les grandes lignes du futur afin de mettre en place des orientations stratégiques qui leur permettront de réaliser un but, une mission.

Cet exercice d’orientation stratégique est un exercice de prédiction. Bien sûr, il peut être basé sur toutes sortes d’analyses (analyse MOFF, analyse PEST, etc.)  ou sur toutes sortes de données qui permettent de comprendre avec plus de perspicacité l’organisation (insights), mais en fin de compte la pensée stratégique est un exercice purement intuitif. Un penseur stratégique utilise le fruit des analyses actuelles afin de mieux comprendre quelque chose d’autre que ce qui est analysé, c’est-à-dire ce qu’une organisation doit faire dans le futur pour demeurer compétitive. Cet exercice de synthèse est non seulement intuitif, mais il est aussi hautement créatif, car jusqu’à preuve du contraire, personne ne peut prévoir le futur. C’est ce qu’on appelle avoir une vision.

Planification stratégique et optimisation

Le gros du travail de la planification stratégique est de mettre en oeuvre les moyens afin de réaliser la vision du penseur stratégique. Le planificateur stratégique fait un plan, il gère un projet, un budget, des ressources humaines afin de produire une stratégie qui existe déjà. C’est un gestionnaire qui s’assure d’optimiser les opérations afin, par exemple, de faire diminuer les coûts de production et de maximiser la portée d’une stratégie. Son style est analytique. Il décortique des processus et cherche à en maximiser l’efficacité, tant dans leur mise en place que dans leur fonctionnement.

Et il peut continuer longtemps à planifier comment optimiser son plan d’action. Assez longtemps pour que l’environnement change, et qu’il ne serve plus à rien d’optimiser un processus inutile.

Les illusions de la planification

Le problème est que dans plusieurs entreprises, pensée stratégique et planification stratégique sont des synonymes. Pour Mintzberg, 3 illusions nous incitent à penser ainsi :

Les discontinuités sont prévisibles

Tout se passe comme si l’environnement était sur pause pendant que le planificateur stratégique met en place une stratégie. Une fois que le projet est lancé, il faut suivre les étapes du projet. Un projet qui doit être modifié en court de route est un projet qui a mal été planifié…

Sometimes strategies must be left as broad visions, not precisely articulated, to adapt to a changing environment. (Mintzberg, 1994).

La stratégie est détachée des opérations tactiques

C’est une réminiscence d’une conception fonctionnelle et mécanique de l’organisation, peut-être héritée d’une mauvaise compréhension du taylorisme. La planification stratégique n’est pas seulement un processus en aval qui va de la stratégie vers la tactique, mais aussi et de façon plus fondamentale, un processus en amont, qui passe de la tactique au stratégique. C’est peut-être de ce mouvement des forces vers le haut et vers le bas que Mintzberg puise l’inspiration pour le titre de son article : “La chute et la montée de la planification stratégique”…

Real strategists get their hands dirty digging for ideas, and real strategies are built from the nugget they uncover. (Mintzberg, 1994)

Le processus de création d’une stratégie peut être formalisé

Comment planifier une stratégie si la planification est un processus d’analyse et que la stratégie est un processus de synthèse? Ce ne sont pas les systèmes ou les procédures formelles qui génèrent des stratégies, mais bien les personnes qui utilisent ces systèmes ou ces procédures formelles. Créer des stratégies est un processus d’apprentissage et non pas de systématisation.

Penser une stratégie et planifier des processus

En fin de compte, il faudrait peut-être dire : « Penser une stratégie et planifier des processus». Mais les processus servent à penser les stratégies et les stratégies servent à déterminer les processus à optimiser. Voici un schéma illustrant le mouvement inverse des forces d’un plan stratégique :

Mission > Vision (stratégie) > Clé du succès < optimisation < analyses < opérations (processus)

LA photo de siva parvati ganesh shiva provient de la collection de arjuna_zbycho sur Flickr.

L’analyse des processus d’affaires est un exercice important pour comprendre comment optimiser les performances d’une organisation. J’ai récemment eu la chance de me familiariser avec la méthode du Business Process Modeling Notation (BPMN), que j’ai beaucoup aimé utiliser. Comme l’explique si bien Wikipedia :

Le but principal de BPMN est de fournir une notation qui soit réellement compréhensible par tous les utilisateurs de l’entreprise, depuis les analystes métier qui crée les ébauches initiales des procédures, jusqu’aux développeurs responsables de mettre en place la technologie qui va exécuter ces procédures, et finalement, jusqu’aux utilisateurs de l’entreprise qui va gérer et monitorer ces procédures. Ainsi, BPMN crée un pont standardisé pour combler le vide entre la modélisation des procédures d’entreprise et la mise en place des procédures.

Je vous présente sans plus tarder un exemple pratique d’une analyse BPMN, qui met en lumière un processus d’affaires d’une entreprise sur le Web. J’ai utilisé l’excellent service en ligne de Gliffy pour mettre en page ces diagrammes.

L’objet de l’analyse

Le processus d’affaires qui sera analysé est le processus qui permet de recueillir des fonds sur le site Web de SaveTheChildren.org. Voici une image de la page ou a lieu cette conversion.

Version simplifiée du processus

Veuillez cliquer sur l’image pour voir la version simplifée du processus BPMN.

Version détaillée du processus

Veuillez cliquer sur l’image pour voir la version détaillée du processus BPMN.

Les principales méthodes de développement de systèmes d’information sont la méthode structurée et la méthode orientée objet. Alors que la méthode structurée ne s’intéresse principalement qu’à la hiérarchisation et l’organisation des processus, la méthode orientée objet s’intéresse aux relations entre les processus et les données.  Que les développeurs de systèmes d’information préconisent des méthodes structurées, des méthodes orientées objet, ou un mix des deux méthodes, ils doivent nécessairement utiliser des stratégies pour développer leurs systèmes. J’examinerai aujourd’hui les stratégies de développements de systèmes d’information basées sur l’utilisation de progiciels ou de logiciels libres. Je mettrai l’emphase sur l’importance de la documentation dans le choix d’une ou l’autre de ces stratégies.

La méthode structurée

La méthode structurée est une méthode classique pour hiérarchiser des processus en fonction de leur importance. C’est la fameuse arborescence qui sert à visualiser l’architecture structurelle des besoins d’un système. Au haut de la pyramide se trouvent les processus les plus généraux qui sont divisés et subdivisés jusqu’au bas de la pyramide en processus de moins en moins génériques et de plus en plus spécifiques.

Méthode structurée - source: www.francparler.org

L’arborescence de la méthode structurée est un bon outil pour établir les similarités structurelles de l’ensemble des processus d’un système. En ce sens, la méthode structurée peut être utile pour visualiser les relations de la méthode orientée objet. De plus, elle établit des bases solides pour comprendre l’utilisabilité d’un système, c’est-à-dire la convivialité avec laquelle les utilisateurs pourront interagir avec les processus de celui-ci.

La méthode orientée objet

La méthode orientée objet est non seulement très utile aux développements de systèmes d’information, mais peut aussi être utilisée pour structurer les informations d’un système en objets réutilisables. Si, par exemple, un site de commerce électronique contient 10 000 items, il est fort probable que ces « objets » possèdent des caractéristiques communes et que l’ensemble des interactions possibles avec ces « objets » soit généralisé pour l’ensemble du site. Les caractéristiques communes des objets sont par exemple leur prix, leur poids, leur provenance, leur couleur, etc. Les interactions possibles avec ces objets peuvent être le fait qu’un utilisateur puisse en visualiser les caractéristiques, les ajouter à un panier de commerce électronique, ou les acheter.

Méthode orientée objet | Source : www.sitepoint.com

La programmation orientée objet considère un système en tant qu’un ensemble organisé, un assemblage de blocs qui possèdent des attributs et des méthodes.  Les attributs forment l’essence d’un objet (ses caractéristiques) alors que les méthodes lui permettent de communiquer avec son environnement ou avec d’autres objets. La méthode orientée objet représente donc les objets et leurs relations ainsi que les façons dont ils communiquent entre eux afin de produire les fonctionnalités voulues. C’est donc dire que ce ne sont pas seulement les processus qui sont importants, mais bel et bien les données qui entrent en relation avec ces processus.

Les relations entre les processus et les données

Puisqu’elle doit définir un ensemble de propriétés et de relations, la méthode orientée objet nécessite une mise en place plus longue, mais son pouvoir d’abstraction permet des développements plus rapides dans le futur.   D’une part, puisque les attributs et les méthodes des objets sont encapsulés,  ils peuvent être modifiés sans que cela nuise au fonctionnement des systèmes ou aux interactions avec les utilisateurs. D’autre part, puisque les attributs et les méthodes sont des abstractions, ils peuvent facilement être réutilisés et adaptés pour d’autres développements. On perd donc du temps à utiliser des méthodes orientées objet pour gagner du temps plus tard.

Pour des projets à court terme, il n’y a pas davantage à utiliser des méthodes orientées objet, tant pour le client que pour le développeur. Le temps que nécessite le développement d’une boîte à outils d’objets génère en effet des coûts de production plus élevés. C’est sans compter le grand nombre d’heures qui doit être consacré à la documentation des attributs de ces objets et de leurs méthodes afin d’assurer les développements futurs. Il n’en demeure pas moins qu’il peut être avantageux d’assumer ces frais afin d’améliorer la productivité future. À moyen et à court terme, des objets bien conçus permettent en effet au développeur de recycler rapidement les objets, ou d’en adapter et d’y ajouter des méthodes pour répondre aux exigences d’un nouvel environnement. Le client peut aussi profiter de cette malléabilité, surtout s’il favorise le prototypage (version Beta) aux processus formels de cycles de vie (Diagramme de Gantt de MS project), et qu’il considère son système d’information comme un moyen terme pour réaliser ses besoins d’affaires et non pas comme sa finalité.

L’utilisation des progiciels ou des logiciels libres

Les progiciels et les logiciels libres résultent de l’implémentation d’objets et de leur structuration dans des systèmes d’information qui sont offerts aux organisations pour répondre à des besoins d’affaires précis. Alors que les logiciels libres sont gratuits et sont développés par une communauté mondiale de contributeurs, les progiciels sont des applications ou des services payants qui sont développés par des compagnies privées. Les nombreux services de cloud computing (informatique dématérialisée ou l’informatique dans les nuages) sont des exemples populaires de progiciels. Les gestionnaires de contenu Web (CMS) comme Drupal ou Joomla! ou le logiciel pour bloguer de WordPress sont d’excellents exemples de logiciels libres.

L’avantage des méthodes de développement qui se basent sur des progiciels ou sur des logiciels libres est de bénéficier du pouvoir d’abstraction mis en place par d’autres développeurs et de se les réapproprier pour les besoins de son entreprise. Au lieu de développer un système d’information pendant plusieurs semaines pour répondre aux besoins d’affaires spécifiques d’une entreprise, les fondements existants d’une infrastructure, d’une plateforme, ou d’une application peuvent être réutilisés, ce qui fait diminuer radicalement le temps de conception et les prix que les clients doivent payer pour la mise en place de leurs solutions. Plutôt que de payer pour le développement du système en tant que tel, les clients paient pour sa mise en place, son paramétrage, sa personnalisation ou la programmation de nouveaux modules et de nouveaux objets.

Les problèmes de la documentation

Il est à noter que, tant pour les logiciels libres que pour les progiciels, la documentation laisse souvent à désirer. Les logiciels libres sont souvent accompagnés d’une documentation non exhaustive, conçue trop rapidement et de façon non systématique, dans la frénésie des développements chaotiques et collaboratifs des communautés de programmeurs. L’économie de temps pour mettre en place un système peut parfois être perdue à chercher la documentation afin d’en modifier tel ou tel aspect. Même s’il faut payer pour acheter des progiciels, leur documentation est souvent déficiente. Des forums sont souvent mis à la disposition des développeurs à l’intérieur desquels il est souvent très difficile de trouver des sources véridiques d’informations, car les modérateurs laissent tout le monde dire n’importe quoi (une stratégie très bénéfique pour le référencement sur les moteurs de recherche)

Les logiciels libres ont la réputation d’être plus adaptables, mais moins bien documentés que les progiciels qui sont “mieux documentés” mais moins bien adaptables. Les questions principales à se poser quand vient le temps de choisir entre l’utilisation des progiciels ou des logiciels libres sont :

1. Est-ce que je peux trouver une solution que je n’ai pas besoin d’adapter et qui réponde parfaitement à mes besoins d’affaires?
2. Si c’est le cas, quelles sont les perspectives de développements futurs de cette solution? Et quelle est la qualité de sa documentation ou de son service à la clientèle?
3. Si ce n’est pas le cas, est-ce que je peux adapter la solution afin qu’elle réponde parfaitement aux besoins d’affaires de mon organisation? Est-ce que je dispose d’une documentation convenable pour m’aider dans mes développements?
4. D’une manière ou d’une autre, quels seront mes besoins d’affaires dans 5 ans?

Que ce soit dans le cas d’un progiciel ou d’un logiciel libre, la qualité de la documentation des systèmes d’information qui sont sélectionnés ne doit pas être sous-estimée. Alors qu’il est primordial que la documentation des progiciels mette en évidence les liens structuraux d’un système (son guide d’utilisation), c’est plutôt du côté des composantes du système et des relations entre les processus et les données que réside le pouvoir attractif de la documentation des logiciels libres. En ce sens, l’utilisation des systèmes d’information basés des progiciels découle peut-être d’un style plus structuré alors que la mise en place d’un système d’information basé sur des logiciels libres répond à un style orienté objet.

*

Considérez-vous votre style comme étant plus structurel ou plus orienté objet? Est-ce que vous utilisez des progiciels ou des logiciels libres dans votre organisation? Préférez-vous développer vos systèmes d’information à l’interne ou utilisez-vous plutôt des ressources externes pour vous aider dans vos développements? Quelle importance accordez-vous à la documentation? Utilisez-vous d’autres stratégies pour développer vos systèmes d’information? Tant de questions, si peu de temps.

La photo provient du site du Centre for the advanced study of contemporary performance practice at Lancaster University (CASCPP).

Nos besoins, nos processus de travail, nos modes d’apprentissage et nos comportements influencent notre motivation au travail. Il est clair que ces facteurs sont subjectifs et varient d’un individu à l’autre selon sa culture et son éducation. Mais dans quelle mesure l’âge d’un individu peut-il influencer sa motivation au travail?

Les besoins

L’âge peut influencer indirectement les besoins d’un individu au travail. Plus on vieillit, par exemple, et plus il peut être réconfortant d’avoir une sécurité au travail. Quand je dis que cette influence est indirecte, je veux dire que l’âge peut influencer nos besoins, mais n’en est pas la cause intrinsèque : il est possible qu’une personne plus vieille ne recherche pas la sécurité au travail. Ce sont plutôt des facteurs subjectifs et culturels qui influencent nos besoins comme la sécurité, l’estime de soi ou la réalisation personnelle (Maslow), tout comme nos préférences pour l’affiliation, le pouvoir ou l’accomplissement (McClelland). C’est ce qui fait qu’un baby-boomer et un membre de la génération Y peuvent ressentir le même besoin de pouvoir malgré leurs différences d’âge. De la même façon, on pourrait penser à l’aide d’Herzberg que la génération X favorise des facteurs extrinsèques à la tâche (conditions de travail, salaire), alors que les baby-boomers favorisent des facteurs intrinsèques (responsabilités, défis), mais ce serait un stéréotype. Cette préférence est subjective et il sera toujours possible de trouver un baby-boomer qui favorise des facteurs extrinsèques à la tâche.

Du point de vue des besoins, la détermination des méthodes de motivation des membres d’une équipe ne passe pas par l’âge, mais plutôt par l’observation des caractères des membres de l’équipe. Peu importe leur âge, certains membres d’une équipe travaillent pour recevoir une paie, d’autres travaillent pour socialiser et d’autres travaillent parce qu’ils aiment ça. Ce sont ces facteurs qui devront être pris en compte dans l’exercice d’élaboration des tâches.

Les processus de travail

L’âge peut jouer un rôle direct dans les méthodes de motivation par processus et peut influencer la motivation au travail de façon intrinsèque. Prenons comme exemple le problème de l’équité d’Adams, selon lequel les gens ressentent un besoin de justice au travail. Souvent, les jeunes qui ont peu d’ancienneté ou peu d’expériences gagnent beaucoup moins d’argent que les plus vieux, même s’ils travaillent autant (ou plus). Jusqu’à un certain point, il est normal de rétribuer une plus grande expérience, mais à quel point cela devient-il un facteur de démotivation pour les plus jeunes?

Selon Locke, une personne qui décide d’atteindre un objectif règle son comportement afin d’atteindre cet objectif et selon Vroom, le fait de déterminer une tâche amène un individu à avoir des attentes plus élevées par rapport à la réalisation de celle-ci. Pour pouvoir être en mesure de déterminer des objectifs ou des tâches, une personne doit bénéficier d’une certaine autonomie décisionnelle, ce qui n’est pas toujours le cas pour un jeune qui n’a pas beaucoup d’années d’expérience. Le fait que les jeunes ne participent pas toujours à la détermination des objectifs qu’ils doivent atteindre ou à l’élaboration de leurs tâches peut dégénérer en problème motivationnel, compte tenu des personnalités et des besoins des jeunes. De plus, il est souvent courant de donner plus de tâches à des jeunes inexpérimentés plutôt qu’à des anciens plus expérimentés. Prenons le cas du système d’ancienneté des commissions scolaires du Québec. Selon ce système, une année d’enseignement équivaut à une année d’ancienneté. Plus on accumule d’ancienneté, plus les contrats qui nous sont offerts sont alléchants. En d’autres mots, un jeune diplômé inexpérimenté qui sort tout juste de l’Université se verra offrir des tâches pour lesquelles il n’est pas encore outillé et dont les objectifs sont difficilement réalisables, même pour un enseignement expérimenté. Une telle situation peut non seulement démotiver les jeunes enseignants, mais générer des problèmes sociaux qui auront des répercussions désastreuses sur la société.

L’âge joue définitivement un rôle dans les méthodes de motivations par processus des membres d’une équipe. Un dirigeant aura tout avantage à prendre en considération les attentes des employés moins expérimentés et de les faire participer au processus de conception des tâches et de détermination des objectifs. Il est important de comprendre que le niveau de participation des employés ne peut pas être le même dans toutes les organisations. Il sera plus difficile, par exemple, de faire participer un jeune employé d’une entreprise de production verticale qu’un jeune employé d’une entreprise horizontale de services. De plus, peu importe l’âge des employés, il pourra être plus avantageux pour les entreprises verticales de production, de contrer la démotivation des employés par rapport aux processus en mettant l’accent sur les besoins des individus comme l’accomplissement (mise en place de méthodes d’enrichissements des tâches selon Herzberg) ou la qualité de vie (horaire de travail flexible ou semaine de travail comprimée). Le problème d’équité comme la rémunération selon les compétences (les échelons salariaux) pourrait quant à lui être contourné directement par la mise en œuvre de méthodes de rémunération au rendement, d’augmentation au mérite ou de rétributions immédiates, et indirectement par la prise en charge des besoins d’accomplissement et de qualité de vie ou les témoignages d’appréciation.

Les modes apprentissage et les comportements

L’âge peut influencer directement nos modes d’apprentissage et nos comportements au travail.

Premièrement, plus une personne accumule de l’expérience au travail, plus elle est en mesure d’être outillée afin de comprendre les problèmes et de prendre les décisions efficaces pour les régler, et plus elle est apte à résoudre des problèmes complexes sans avoir besoin d’être stimulée pour le faire. À l’inverse, je pense que c’est plutôt la personnalité que l’âge qui influence la pertinence de mettre en place des méthodes de renforcement (Skinner) pour conditionner les jeunes qui n’ont pas beaucoup d’expérience à s’accomplir.

Deuxièmement, plus une personne est jeune, plus sa façon d’apprivoiser la vitesse des changements technologiques sera efficace. Les jeunes sont des natifs du digital alors que les plus vieux en sont les immigrants. Il n’est pas nécessaire de motiver les plus jeunes (surtout les membres de la génération Y) pour utiliser des technologies au travail. C’est même souvent le contraire qui se passe : les Y sont découragés par les modes de travail archaïques des baby-boomers ou des « vieux » X alors que les baby-boomers sont souvent dépassés par la vitesse fulgurante avec laquelle évoluent les technologies. Puisqu’ils ne sont pas des mutants du digital et que leurs méthodes de communications a été beaucoup plus été influencé par le FAX que par l’Internet, ils conservent un mode d’apprentissage plus passif qu’interactif et ne réagissent pas toujours aussi rapidement que les jeunes face aux incertitudes des marchés et à l’ajout imprévu de nouvelles variables dans un problème spécifique. Cette menace à l’expertise de leur expérience peut les amener à rejeter (renforcement négatif) ce qu’ils ne connaissent pas bien et à brimer l’organisation des bénéfices potentiels de l’influence des plus jeunes. À cet égard, combien d’entreprises bannissent encore l’utilisation de MSN messenger au travail, car c’est considéré comme une perte de temps? De plus, il n’est pas rare d’entendre un dirigeant expérimenté se dire que de toute façon, il ne lui reste que quelques années avant de prendre sa retraite alors à quoi bon de mettre à jour ses méthodes de travail (abstention).

Puisque les technologies influencent grandement nos modes d’apprentissage, il est très intéressant de constater que les jeunes sont beaucoup mieux outillés que les vieux pour faire face aux enjeux technologiques des organisations modernes même si ce sont les vieux qui en possèdent le savoir. En d’autres mots : les jeunes prennent des décisions rapidement alors que les vieux prennent les bonnes décisions. Pour favoriser la motivation des employés, un bon gestionnaire devra impérieusement planifier des tâches qui mettent à contribution le savoir des plus vieux et l’expertise technologique des plus jeunes. Pour ce faire, il sera important de créer des équipes multigénérationnelles et d’utiliser des méthodes de renforcement positif et des méthodes de motivation comme le rendement, le mérite, les rétributions immédiates, ou les témoignages d’appréciations afin de cimenter les liens de l’équipe. Ne pas se soucier d’habileté les employés pour faire face aux nouveaux modes d’apprentissage qu’entraînent les nombreux changements technologiques est très nuisible pour l’organisation, et favorise une insatisfaction généralisée tant chez les plus jeunes que chez les plus vieux.

Le danger des stéréotypes

Bien qu’il soit indéniable que l’âge est une variable qui influence la motivation d’un individu dans une organisation (surtout au niveau des processus, et des modes d’apprentissage), ce n’est qu’une variable parmi tant d’autres. La planification des tâches et d’un programme organisationnel de motivation doit nécessairement prendre en considération d’autres variables comme la personnalité, la culture, la nature de la tâche, ou l’environnement interne et externe de l’entreprise. Dire que les baby-boomers vivent pour travailler, que la génération X travaille pour vivre ou que la génération Y veut tout avoir sans travailler relève du stéréotype et non d’une analyse factuelle de la situation. Tout comme le fait de dire que les boomers préfèrent des tâches structurées et que les X préfèrent la considération et l’accomplissement personnel au travail. Le danger des stéréotypes est de faire glisser l’analyse de la situation dans une perspective subjective ou tout peut être vrai et faux, ce qui aveugle le gestionnaire sur la ou les véritables causes du problème.

La photo a été prise sur le blogue de Janet Clarey du Brendon Hall Research.