J’ai fait un zoom in la semaine passée pour examiner le processus de détermination d’un segment personnalisé avec Google Analytics. Je retourne en mode macro cette semaine pour proposer un schéma du mouvement des forces internes et externes qui mènent vers l’interface d’un site Web.

L’ambition de ce schéma fort simple est d’être un outil pour permettre d’analyser rapidement un site, avant même d’avoir accès à ses statistiques de consultations où à celles de ses systèmes d’information périphériques. Nous verrons qu’une tension existe au niveau de l’interface Web entre la force provenant de l’organisation (stratégies d’affaires et ressources humaines), celle provenant des utilisateurs (expérience des utilisateurs – UX, front-end) et celle provenant des applications (architecture d’information, back-end) et que c’est le travail de l’analyste d’affaires électroniques d’équilibrer cette tension afin de réconcilier l’expérience client avec les technologies de l’information et les processus d’affaires d’une entreprise.

Schema des forces qui influencent un site Web

C’est ainsi que je j’analyserai tour à tour 3 types de forces :

1. La force de l’organisation – mouvement à la base de toutes les forces qui prend son ampleur à partir du but et des objectifs d’affaires d’une entreprise, et dont l’effet varie en fonction des ressources humaines qui gravitent autour de l’écosystème digital et des processus d’affaires qui servent à réaliser les mandats;
2. La force des clients – mouvement à la base du marketing relationnel qui façonne l’expérience utilisateur (UX) à partir du persona jusqu’à la conversion des clients;
3. La force des technologies :
   • applications opérationnelles – mouvement à la base du marketing transactionnel qui influence l’architecture d’information, l’expérience utilisateur (UX) et le travail des ressources humaines;
   • applications stratégiques – mouvement complexe symbolisant la fois l’aboutissement de la force des utilisateurs et le commencement de celle-ci et pouvant faire fluctuer la force des applications opérationnelles.

Nous verrons que les stratégies d’affaires électroniques agissent comme catalyseurs sur les autres forces afin d’en maximiser l’effet et favoriser l’atteinte des objectifs d’affaires. Cette influence peut se faire sentir tant en ligne que hors ligne.

J’utiliserai le site de Hotwire.com en trame de fond afin d’illustrer la théorie avec un cas pratique.

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J’ai assisté par bribes (je suis en train de migrer le site Web de l’UQAR sur un nouveau système de gestion de contenu) à un colloque sur l’enseignement à distance via la plateforme Claroline aujourd’hui. Étant moi-même un adepte du e-learning en processus d’obtention d’un MBA en affaires électronique que je fais sur le Web dans son intégralité, j’ai trouvé très intéressant de mieux comprendre le point de vue des professeurs ou des divers intervenants en technopédagogie. Voici en retour quelques commentaires par rapport à l’enseignement à distance du point de vue d’un apprenant.

Les joies de l’enseignement en ligne

D’entrée de jeu, je dois vous dire que j’aime vraiment suivre des cours sur Internet. Ça convient parfaitement à mon mode de vie. En fait, je trouve dommage que le e-learning ne fût pas une option lorsque j’étais moi-même au BAC, car j’aurais probablement continué d’étudier à l’université pendant très longtemps.  Voici un exemple qui résume bien pourquoi j’aime l’enseignement à distance sur le Web.

Dans un cours classique, l’enseignant demande aux étudiants de faire un travail. Chaque étudiant fait le travail et le remet au professeur. Le professeur corrige et remet ensuite le travail à l’étudiant. Ce mode d’apprentissage est ce que j’appelle le mode 1.0 et où le mode de communication entre l’apprenant et le professeur est unidirectionnel (parfois bidirectionnel).

Dans un cours virtuel, l’enseignant demande encore aux étudiants de faire un travail. Seulement, voici que le travail n’est pas seulement remis au professeur, mais qu’il est déposé sur un serveur en ligne et que tout le monde peut accéder à ce travail, faire des commentaires, discuter, débattre des idées et comprendre le travail selon la perspective du groupe et de son intelligence collective. C’est ce que j’appelle le mode d’apprentissage 2.0 qui fait d’ailleurs écho au Web participatif 2.0 qui favorise la communication multidirectionnelle.

Malheureusement, c’est vrai qu’il y a des étudiants qui trichent dans les cours en ligne. C’est vrai aussi que certains étudiants se contentent du minimum pour obtenir leur diplôme et qu’ils n’ont que faire de la participation du e-learning. Mais je trouve quand même que la richesse de la multiplicité des expériences qui se questionnent sur les mêmes concepts est plus forte que tous les côtés négatifs de l’enseignement en ligne. Non seulement je peux comprendre les aspects positifs et négatifs de mes travaux en fonction de la rétroaction du professeur, mais je peux aussi apprendre à partir de la perspective des autres étudiants. Je n’ai plus seulement accès à ma réponse, mais aussi à celle des autres étudiants. Ce savoir est vraiment enrichissant tant du point de vue de l’utilisateur que de celui de l’entreprise qui le propage.

Relativiser l’importance des outils

Selon moi, le plus important pour qu’un cours en ligne soit réussi n’est pas les outils utilisés pour donner un cours. Les outils sont importants, mais ce ne sont que des outils. Du point de vue de l’utilisateur, je peux bien dire que je préfère les forums de Claroline à ceux de WebCT ou bien les notes de Facebook à la communication en temps réel de Twitter, mais en fin de compte, je suis capable d’utiliser toutes les plateformes qui se présentent à moi. C’est que je suis un faux X  qui assume entièrement son appartenance à la génération C. Il ne faut pas non plus oublier la sagesse de notre vieil ami Paretto qui stipule que 80 % des effets proviennent de 20 % des causes. En d’autres mots, sur 100 % des fonctionnalités d’un système d’enseignement en ligne, seuls 20 % sont véritablement utilisées.

À mon sens, les outils qui font partie des fonctionnalités vraiment importantes du e-learning sont le dépôt de documents (pour les enseignants ET pour les étudiants), le forum de discussion, le courriel, et les quizz. That’s it. Même si les autres outils pourraient être agréables, ils sont loin d’être nécessaires et je peux m’en passer aisément. En fait, comme l’a judicieusement fait remarquer Michel Gendron à plusieurs reprises, j’aurais plutôt tendance à favoriser la personnalisation du système d’enseignement en ligne afin d’en rendre les interactions plus humaines (par le simple ajout de photos pour les profils, par exemple).

De plus, ce sont les façons d’organiser le savoir qui devraient être bonifiées. À un système de classement statique, immuable, je favoriserais un système de classement organique qui peut se transformer selon les préférences des utilisateurs et sur lequel on peut même se connecter de l’extérieur et ajouter une multitude de services Web, si désiré. Mais bon, je transgresse déjà la loi de Paretto et j’en demande beaucoup plus que j’en aie besoin. Si au moins j’étais capable d’organiser les discussions des forums, j’en serais très reconnaissant et je suis certain que les professeurs le seraient aussi…

Ceci étant dit, je ne pense pas que la clé du succès d’un cours à distance repose nécessairement sur la plateforme d’enseignement à distance. Bien sûr si ma plateforme est aussi croche que la tour de Pise, il se peut que mon cours à distance soit une expérience très pénible. Mais à mon sens, le plus important est que le cours soit bien structuré et que l’enseignant comprenne bien la spécificité de l’enseignement en ligne.

Structure et spécificité de l’enseignement en ligne

En ce qui à trait à la structure, le cours à distance n’a rien de bien différent qu’un cours donné en classe : un bon plan de cours, des objectifs généraux, des objectifs spécifiques pour chaque séance, des lectures pour chaque séance, un plan des travaux à remettre pendant la session, des politiques de remises de travaux, de retards, de fautes d’orthographe, de plagiat, et voilà le tour est joué. Reste à suivre le plan de match.

En ce qui à trait à la spécificité de l’enseignement en ligne, c’est un peu plus compliqué. Le processus d’enseignement à distance n’est pas du tout le même processus que celui de l’enseignement en classe. C’est tellement évident que tout le monde l’oublie. Premièrement, ce ne sont pas tous les professeurs qui sont à l’aise avec les fameux outils de l’enseignement à distance ou ceux du Web en général : même si l’importance des outils doit être relativisée, il faut quand même les maîtriser. Je peux bien tondre la pelouse avec une paire de ciseaux si je le veux, mais j’aurais avantage à utiliser une tondeuse à gazon pour le faire. Deuxièmement, apprendre à enseigner à distance est beaucoup plus complexe qu’apprendre à utiliser des outils pour enseigner en ligne…

La didactique de l’enseignement en ligne

En fait, je trouve qu’il est très dangereux de trop centrer la techopédagogie sur… la technologie. C’est une tautologie, mais un outil n’est qu’un outil. C’est la personne qui l’utilise et les stratégies d’apprentissage qu’elle utilise qui font la différence. Il me semble qu’on ne parle pas assez de la didactique de l’enseignement à distance lorsqu’on parle d’enseignement à distance. On parle des technologies, de celles qu’on a, de celles qu’on n’a pas et on passe complètement à côté du processus d’échange de savoir dans une classe virtuelle. Et ce processus est vraiment complexe. Tant du coté celui qui donne le savoir que de celui qui le reçoit.

Chaque cours que j’ai suivi en ligne jusqu’à maintenant a été une expérience différente en fonction de la méthode utilisée par les professeurs. La seule constante a été la suivante : les cours les plus intéressants étaient ceux où les professeurs étaient capables d’instaurer un climat d’échange et de participation et les cours les plus pénibles étaient ceux où les enseignants n’utilisaient la plateforme technologique que pour déposer des documents… Non pas que ces professeurs avaient de mauvaises intentions, seulement je pense qu’ils ne savaient tout simplement pas comment enseigner en ligne et qu’ils se sont fait donner un contrat (ou en ont accepter un de plus) pour le faire.

En fait, je me demande si les futurs éducateurs, que ce soit au primaire, au secondaire ou bien à l’université, se font enseigner la didactique de l’enseignement en ligne. Ça existe des cours de didactique d’enseignement en ligne à l’université? J’ai bien aimé la suggestion de Lucie Audet sur le fait qu’il serait intéressant que les enseignants qui donnent des cours à distance suivent eux-mêmes un cours à distance pour être confrontés avec les joies et les frustrations de ce mode d’apprentissage.

Les dangers des comparaisons

Un dernier mot pour dire à quel point ça me chicote quand j’entends parler des comparaisons de l’enseignement hors ligne et de l’enseignement en ligne. Il faut faire très attention de ne pas comparer des kiwis et des hommes quand on essaie de comparer ces deux types d’enseignement.

J’entrevois 2 raisons pour lesquelles c’est dangereux de le faire :

1. Un bon enseignant hors ligne n’est pas nécessairement un bon enseignant en ligne et vice-versa.
2. Il est vrai qu’il est possible qu’un étudiant ne voit pas davantage à se faire enseigner un cours en ligne plutôt que de se le faire enseigner hors ligne. C’est normal.  Quelqu’un peut préférer un style plutôt que l’autre.

La question n’est pas de savoir si donner un cours en ligne est mieux que donner un cours hors ligne, mais bien de se demander s’il vaut la peine d’exploiter le segment de marché des cours en ligne et si c’est la cas, comment améliorer la pratique de l’enseignement en ligne dans le but de satisfaire les besoins des clients.

Vous avez déjà suivi un cours en ligne? N’hésitez pas à partager votre expérience.

L’image provient de l’article Apprendre les effets spéciaux en ligne… sur admirabledesign.com.

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Je suis retombé par hasard sur « The fall and the rise of strategic planning», un texte de Henry Mintzberg (1994) à propos de la planification stratégique et de la pensée stratégique. En gros, Mintzberg y explique que 1) le processus de la planification stratégique n’est pas le même que celui utilisé pour penser une stratégie et que 2) il n’y a pas beaucoup de littérature qui documente comment fonctionne la pensée stratégique. Je reprends ici les grandes lignes de cette réflexion, qui me servira plus tard à mieux définir le rôle de l’analyste Web.

Pensée stratégique et créativité

Si les ressources étaient inépuisables et que les variables de l’environnement ne changeaient jamais, une organisation pourrait toujours faire la même chose, sans avoir peur des forces concurrentes ou de ne pas plaire aux besoins du marché. Malheureusement, ce n’est pas le cas et les organisations doivent s’efforcer de prévoir les grandes lignes du futur afin de mettre en place des orientations stratégiques qui leur permettront de réaliser un but, une mission.

Cet exercice d’orientation stratégique est un exercice de prédiction. Bien sûr, il peut être basé sur toutes sortes d’analyses (analyse MOFF, analyse PEST, etc.)  ou sur toutes sortes de données qui permettent de comprendre avec plus de perspicacité l’organisation (insights), mais en fin de compte la pensée stratégique est un exercice purement intuitif. Un penseur stratégique utilise le fruit des analyses actuelles afin de mieux comprendre quelque chose d’autre que ce qui est analysé, c’est-à-dire ce qu’une organisation doit faire dans le futur pour demeurer compétitive. Cet exercice de synthèse est non seulement intuitif, mais il est aussi hautement créatif, car jusqu’à preuve du contraire, personne ne peut prévoir le futur. C’est ce qu’on appelle avoir une vision.

Planification stratégique et optimisation

Le gros du travail de la planification stratégique est de mettre en oeuvre les moyens afin de réaliser la vision du penseur stratégique. Le planificateur stratégique fait un plan, il gère un projet, un budget, des ressources humaines afin de produire une stratégie qui existe déjà. C’est un gestionnaire qui s’assure d’optimiser les opérations afin, par exemple, de faire diminuer les coûts de production et de maximiser la portée d’une stratégie. Son style est analytique. Il décortique des processus et cherche à en maximiser l’efficacité, tant dans leur mise en place que dans leur fonctionnement.

Et il peut continuer longtemps à planifier comment optimiser son plan d’action. Assez longtemps pour que l’environnement change, et qu’il ne serve plus à rien d’optimiser un processus inutile.

Les illusions de la planification

Le problème est que dans plusieurs entreprises, pensée stratégique et planification stratégique sont des synonymes. Pour Mintzberg, 3 illusions nous incitent à penser ainsi :

Les discontinuités sont prévisibles

Tout se passe comme si l’environnement était sur pause pendant que le planificateur stratégique met en place une stratégie. Une fois que le projet est lancé, il faut suivre les étapes du projet. Un projet qui doit être modifié en court de route est un projet qui a mal été planifié…

Sometimes strategies must be left as broad visions, not precisely articulated, to adapt to a changing environment. (Mintzberg, 1994).

La stratégie est détachée des opérations tactiques

C’est une réminiscence d’une conception fonctionnelle et mécanique de l’organisation, peut-être héritée d’une mauvaise compréhension du taylorisme. La planification stratégique n’est pas seulement un processus en aval qui va de la stratégie vers la tactique, mais aussi et de façon plus fondamentale, un processus en amont, qui passe de la tactique au stratégique. C’est peut-être de ce mouvement des forces vers le haut et vers le bas que Mintzberg puise l’inspiration pour le titre de son article : « La chute et la montée de la planification stratégique »…

Real strategists get their hands dirty digging for ideas, and real strategies are built from the nugget they uncover. (Mintzberg, 1994)

Le processus de création d’une stratégie peut être formalisé

Comment planifier une stratégie si la planification est un processus d’analyse et que la stratégie est un processus de synthèse? Ce ne sont pas les systèmes ou les procédures formelles qui génèrent des stratégies, mais bien les personnes qui utilisent ces systèmes ou ces procédures formelles. Créer des stratégies est un processus d’apprentissage et non pas de systématisation.

Penser une stratégie et planifier des processus

En fin de compte, il faudrait peut-être dire : « Penser une stratégie et planifier des processus». Mais les processus servent à penser les stratégies et les stratégies servent à déterminer les processus à optimiser. Voici un schéma illustrant le mouvement inverse des forces d’un plan stratégique :

Mission > Vision (stratégie) > Clé du succès < optimisation < analyses < opérations (processus)

LA photo de siva parvati ganesh shiva provient de la collection de arjuna_zbycho sur Flickr.

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L’analyse des processus d’affaires est un exercice important pour comprendre comment optimiser les performances d’une organisation. J’ai récemment eu la chance de me familiariser avec la méthode du Business Process Modeling Notation (BPMN), que j’ai beaucoup aimé utiliser. Comme l’explique si bien Wikipedia :

Le but principal de BPMN est de fournir une notation qui soit réellement compréhensible par tous les utilisateurs de l’entreprise, depuis les analystes métier qui crée les ébauches initiales des procédures, jusqu’aux développeurs responsables de mettre en place la technologie qui va exécuter ces procédures, et finalement, jusqu’aux utilisateurs de l’entreprise qui va gérer et monitorer ces procédures. Ainsi, BPMN crée un pont standardisé pour combler le vide entre la modélisation des procédures d’entreprise et la mise en place des procédures.

Je vous présente sans plus tarder un exemple pratique d’une analyse BPMN, qui met en lumière un processus d’affaires d’une entreprise sur le Web. J’ai utilisé l’excellent service en ligne de Gliffy pour mettre en page ces diagrammes.

L’objet de l’analyse

Le processus d’affaires qui sera analysé est le processus qui permet de recueillir des fonds sur le site Web de SaveTheChildren.org. Voici une image de la page ou a lieu cette conversion.

Version simplifiée du processus

Veuillez cliquer sur l’image pour voir la version simplifée du processus BPMN.

Version détaillée du processus

Veuillez cliquer sur l’image pour voir la version détaillée du processus BPMN.

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Je gère un portail universitaire. Le but principal du site Web est de supporter le recrutement des nouveaux étudiants (premier cycle, cycles supérieurs, international) tout en rehaussant la notoriété de l’université. En d’autres mots, nous vendons du savoir. Cependant, le processus d’acheter ce que nous vendons est assez complexe : une transaction ne peut pas être « closée » rapidement.

Survol rapide du processus :

• Il faut faire une demande d’admission
• recevoir la réponse du registraire
• peut-être passer par une évaluation avec un directeur d’études de cycles supérieurs ou fournir des documents d’immigration ou fournir d’autres documents, etc.
• attendre une réponse des instances intermédiaires
• faire une demande d’inscription si tout est OK
• attendre une réponse du registraire
• recevoir une autre approbation
• faire un paiement
• peut-être un autre paiement… et voilà !

Même si un des indicateurs des performances du site Web est le nombre de demandes d’admission en ligne, je ne peux pas me fier uniquement sur celui-ci afin de mesurer les performances de la business en tant que telle. Ça me donne un aperçu des tendances, mais il faut creuser beaucoup plus loin afin de constater quels sont les goulots d’étranglement dans nos processus. En ce moment, je n’en suis qu’au tout début de l’optimisation de nos processus, mais ce cas est un bel exemple qui démontre que l’analytique Web est en fait la business analytique.

Je trouve cependant qu’il est fort difficile de faire passer des messages dans nos organisations cloisonnées. Il me semble que le MBA nous apprend à délimiter nos terrains de jeux, c’est-à-dire de comprendre ce qui relève ou non d’une fonction de l’entreprise. En ce sens, pour que la gestion d’une organisation soit saine, il est important que je ne commence pas à gérer ce qui ne me concerne pas. Si par exemple je travaille au recrutement, je m’occupe de mes dossiers de recrutement, je m’organise pour générer du trafic vers le site et convertir des futurs étudiants pour les passer au registraire qui les passera à son tour au département ou aux finances.

Chaque fonction à son rôle à jouer, et chaque fonction à bien souvent des mandats qui ne sont pas les mêmes. Si je me mets à vouloir faire le travail d’une fonction qui n’est pas la mienne, je risque non seulement de me faire plusieurs ennemis, mais je vais finir par créer le chaos dans l’organisation. Mon exemple de processus d’inscription universitaire démontre cependant que l’objectif d’inscription en ligne n’est pas une finalité, mais bien le début d’une étape qui fera passer mon client par bien des fonctions de mon organisation. Comment contrôler ce passage, en mesurer les performances et en optimiser les processus sans justement entrer dans le terrain de jeu des autres fonctions et « briser » les bonnes pratiques d’une saine gestion d’une entreprise?

Bien sûr, on peut bien former des unités spéciales, dont le mandat est de faire ça, mais encore faut-il que l’organisation approuve ces nouvelles méthodes de travail. Et qui est le chef dans un tel contexte? Le directeur de l’unité spécifique ou bien ceux des fonctions concernées? Ce concept de responsabilité est d’autant plus important avec les personnes qui connaissent peu ou pas le Web et qui pensent (peut-être avec raison) que tous les processus de leurs unités administratives sont à point. Comment favoriser une saine collaboration interfonctionnelle sans pour autant passer pour une menace qui brise toutes les frontières de l’organisation? Est-ce que le Web oblige nécessairement les entreprises à repenser leur structure, si elles veulent optimiser leur processus?

J’essaie peut-être encore une fois d’exprimer la problématique de la relation entre le marketing et les autres fonctions de l’entreprise. Alors que la plupart des fonctions de l’entreprise sont destinées à avoir un terrain de jeu bien délimité, les limites du territoire de la fonction du marketing sont beaucoup plus floues. Plus floue parce que partout et nulle part en même temps. À cet égard, il est intéressant de noter que je n’ai jamais parlé des agents de marketing dans le survol rapide du processus d’inscription décrit plus haut. Pourtant, les agents de marketing sont toujours là, à chaque étape du processus, pour s’assurer que tout se passe bien, que la demande progresse.

Partout mais nulle part en même temps… C’est peut-être la même chose avec le Web. Qu’est-ce que vous en pensez ? Comment le Web influence-t-il les processus de votre entreprise ?

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Influencer veut dire agir sur quelqu’un, l’entraîner quelque part, influer sur ses actions ou ses pensées. Dans une organisation, le pouvoir de l’influence peut être intellectuel, autoritaire, persuasif, politique, logique didactique ou fonctionnelle et son attrait peut-être généralisé ou minoritaire.  Qu’elle soit perçue ou non, l’influence des systèmes d’information se fait ressentir partout dans l’organisation. Elle se manifeste dans l’action (meilleure organisation du travail) ou bien dans la réflexion (aide à la décision afin de sélectionner les meilleures actions à entreprendre).  Elle est « directe » lorsqu’elle concerne directement les employés d’une organisation ou « indirecte » lorsqu’elle porte plutôt sur les clients de l’entreprise.

L’influence des systèmes d’information (SI) dans l’organisation universitaire

Influence directe

À l’interne, je trouve que l’influence des systèmes d’information du monde universitaire se situe davantage au plan des opérations et de la gestion que sur le plan de la stratégie. Leur pouvoir est fonctionnel et logique.  Ils aident principalement à réaliser du travail et, dans une moindre mesure, à l’organiser.

Selon moi, les systèmes d’information les plus influents dans l’université sont ceux des fonctions de la finance et de la comptabilité. The power of money.  Ils ont le plus d’influence, car ce sont les systèmes les plus généralisés dans toute l’organisation, c’est-à-dire qu’ils touchent directement les opérations de la majorité de membres de l’organisation, quelle que soit leur fonction.

Il me semble que les autres systèmes d’information sont gérés par seulement une ou quelques fonctions de l’université, donc qu’ils ont moins d’influence.  Bien que les systèmes d’information des ressources humaines touchent tous les membres de l’université, cette influence est indirecte et n’est pas utile à leurs opérations : l’utilisation de ces systèmes ne concerne que les ressources humaines.  Dans le même sens, peu de gens se sentent concernés par les systèmes d’information du marketing mis à part ceux qui travaillent directement pour la fonction des communications et du recrutement universitaire. Il en va de même pour les fonctions de l’admission et du suivi des nouveaux et anciens étudiants.

Tant au niveau des opérations que de la gestion, je pense que l’influence des systèmes d’information dans l’entreprise demeure sectorielle. Alors qu’au plan stratégique, une vision plus intégrée de tous les secteurs universitaires est souhaitable afin d’atteindre les buts communs, il n’est pas rare que les modes de gestion pour réaliser cette vision demeurent cloisonnés.  En d’autres mots, le pouvoir politique a plus d’autorité que l’influence des systèmes d’information. C’est ce qu’on appelle la gestion collégiale.

Influence indirecte

À l’externe, l’influence des systèmes d’information se fait plutôt sentir au plan stratégique.  Leur pouvoir est persuasif et intellectuel.  Ils contribuent principalement au rayonnement de l’université, au recrutement des futurs étudiants et des chercheurs.

C’est le site Web universitaire (et tous ses systèmes d’information connexes) qui semble être le système d’information le plus influent à l’extérieur de l’université. Il est la porte d’entrée principale afin de communiquer les valeurs de l’organisation à ses clients externes. Tout comme le cinquième membre des Beatles ou bien le mystère de la Sainte-Trinité, c’est un agent de recrutement virtuel qui est partout et nulle part en même temps.

Je pense que l’influence stratégique du portail Web sur les opérations de recrutement universitaire passe inaperçue pour la majorité des membres de l’université, car elle concerne plutôt les usagers externes de l’organisation. En fait, il est beaucoup plus facile de mesurer l’influence des systèmes d’information lorsque le client externe devient un client interne, comme dans le cas d’une demande d’information ou bien d’une demande d’admission en ligne ou bien du résultat d’une note à un cour suivi en ligne.  Il n’en demeure pas moins que pour devenir un client interne, beaucoup de clients externes passent premièrement par le portail universitaire (plus de 65 000 à chaque mois).  Par opposition, l’influence du site Web sur le rayonnement des opérations de l’université est beaucoup mieux sentie, car elle concerne directement les opérations des membres internes de l’université.

Quand l’externe devient l’interne

Il serait triste de passer sous silence l’influence didactique des diverses plateformes d’enseignement en ligne.  Les systèmes d’information didactiques sont propres au monde de l’enseignement. Leur influence peut être avantageuse ou dévastatrice dans la communication du savoir et dans l’apprentissage des étudiants. Dans le futur, je pense que les systèmes d’information didactiques prendront d’assaut la plupart des organisations.  D’une part, la formation continue des employés à l’interne sera primordiale pour la survie des entreprises.  D’autre part, la formation des clients externes sera au centre des préoccupations d’une économie basée sur des services de toutes.

L’influence des systèmes d’information sur la prise de décision

Pour survivre, une organisation doit demeurer compétitive.  Lorsqu’une décision est prise, les données des systèmes d’information sont analysées et les informations ou recommandations de plusieurs rapports sont passées au crible, mais avant tout, l’important est d’assurer la viabilité de l’organisation dans son environnement.  Il est cependant illusoire de penser que toutes les décisions reposent seulement sur les conclusions logiques des analyses.  C’est que la politique à souvent son rôle à jouer dans les exercices de prise de décision.  Politique tant à l’interne (jeux de pouvoir, désir de gravir les échelons, normes syndicales,etc.) qu’à l’externe (normes et règles gouvernementales, changements politiques, écosystèmes d’affaires, menaces pandémiques, etc.). De plus, il ne faut pas sous-estimer les facteurs naturels comme le vieillissement des équipements, ou la retraite massive d’employés expérimentés.

Sur le plan stratégique, le processus décisionnel relève du grand art, car il repose non seulement sur l’interprétation de l’ensemble des informations disponibles pour prendre les décisions, mais aussi sur une certaine spéculation à propos des tendances du marché et des profits envisagés dans le futur. De plus, il est important que les décisions se fassent dans un esprit de cohésion et de synergie organisationnelles.

Sur le plan de la gestion, la prise de décision relève d’un habile mélange de calculs et d’improvisation. Un gestionnaire doit être capable de gérer le travail requis, selon les objectifs qui ont été établis.  Les changements technologiques étant de plus en plus rapides et l’environnement de l’entreprise se comportant de façon de plus en plus volatile, il est souvent nécessaire qu’un gestionnaire passe au plan B, ou au plan C, afin de réaliser son mandat. De plus, il doit nécessairement prendre en considération la personnalité des membres de l’équipe qui devront effectuer le travail ou la disponibilité des fournisseurs externes.

Sur le plan des opérations, certains processus sont de natures mécanistes et d’autres de natures plus changeantes.  Les processus mécanistes demandent peu ou pas de décisions.  Les décisions relatives aux processus non réguliers sont souvent prises sur-le-champ, selon le bon jugement des personnes concernées.  En cas de doute, le responsable des opérations peut toujours se référer à son gestionnaire. Cependant, il n’est pas toujours facile de comprendre si les prises de décisions relatives aux processus non réguliers se situent sur le plan des opérations ou bien sur le plan de la gestion.

L’influence des systèmes d’information (SI) sur les modèles d’affaires

Un modèle d’affaires décrit la façon dont l’entreprise produit, livre et vend un produit ou un service, et indique comment l’entreprise offre de la valeur aux clients et génère de la richesse (Magretta, 2002).

Connaissez-vous les besoins d’affaires globaux de votre entreprise et les besoins d’affaires spécifiques de chacune de ses fonctions?  Même si une telle connaissance était loin d’être nécessaire (et peut-être même un désavantage) dans le modèle de l’entreprise industrielle, son importance est capitale dans une économie du savoir.  Elle favorise non seulement la synergie au sein des organisations, mais permet aussi de mieux organiser le partage de l’information et de structurer des systèmes d’information intégrés et plus efficaces.

Toute organisation aurait avantage à se doter de programmes de formation continue à l’interne afin de sensibiliser l’ensemble de ses membres aux différents modèles d’affaires de l’organisation.  Surtout dans les organisations aux hiérarchies complexes et dont les membres sont si préoccupés d’atteindre des objectifs tactiques propres à leur secteur, qu’ils oublient souvent de prendre le recul nécessaire afin de comprendre ou se situe leur rôle dans l’organisation, tant au niveau opérationnel que stratégique.

Le Web, le décloisonnement de l’entreprise et les modèles d’affaires relationnels

Le modèle d’organisation universitaire est un modèle fortement hiérarchisé. Après tout, l’obtention d’un doctorat est plus prestigieuse que l’obtention d’une maîtrise ou que d’un baccalauréat.  Bien entendu, cette hiérarchisation se reflète dans les structures de pouvoir intellectuelles et collégiales de l’université.  Le spécialiste des communications n’est pas le spécialiste de la recherche qui n’est pas le spécialiste d’un domaine d’études spécifique et c’est bien comme ça. Chacun a des besoins et des objectifs propres à son secteur. Même si chaque fonction peut utiliser les mêmes données pour prendre des décisions, les informations qui en sont extraites ne sont pas nécessairement les mêmes pour tous, ce qui favorise une certaine tendance au cloisonnement.

Plus que tous les systèmes d’information, je pense que ce sont les systèmes d’information des sites Web de la plupart des entreprises qui ont le plus contribué à en modifier le ou les modèles d’affaires.  Cette constatation est d’autant plus intéressante que l’importance du système d’information d’un site Web est souvent imperceptible pour la plupart des organisations et négligée par la plupart des livres sur les systèmes d’informations que j’ai eu le plaisir de feuilleter jusqu’à maintenant.  On parle de CMS (Système de gestion de contenu), de CRM (Système de gestion des clients), ou de multiples systèmes d’analyses métriques, mais on passe trop souvent sous silence le simple système d’information du site Web en tant que tel.

Pour avoir travaillé à mettre en place des solutions interactives pour plusieurs types d’organisation, j’ai souvent constaté que l’erreur de plusieurs d’entres elle est de penser la structure informationnelle de leur site Web en tant que l’organigramme de leur entreprise. Plus une organisation est hiérarchisée, plus elle a tendance à percevoir les systèmes d’information de son site Web comme étant le reflet fonctionnel de son offre de services. Une telle logique est souvent réconfortante pour les clients internes de l’entreprise, c’est-à-dire ses dirigeants et ses employés.  Cette façon de faire n’est pas nécessairement mauvaise, mais elle a souvent le défaut d’oublier tous les clients externes de l’entreprise, c’est-à-dire les consommateurs qui veulent entrer en relation avec l’organisation pour l’achat d’un produit ou d’un service.

Si, par exemple, je ne sais pas que le cours universitaire de « système d’information » appartient à la « matière » Comptabilité et que je suis obligé de passer par la « matière » Comptabilité pour trouver le cours « système d’information » afin de m’inscrire à un cours à l’Université Laval, j’ai un gros problème. De la même façon, bien qu’il fasse bien du sens de régir à l’interne les cours universitaires offerts au premier cycle en « Modules d’études » et les cours universitaires offerts aux cycles supérieurs en « Comités de programmes », une telle dénomination ne fait aucun sens pour l’étudiant externe qui veut peut-être juste étudier au « premier cycle » ou aux « cycles supérieurs ». Et que dire de l’étudiant français qui ne comprend rien à toute cette terminologie…

Il y a un gros problème lorsque le client externe doit connaître les portes d’entrée internes du système afin d’accéder aux produits ou aux services d’une organisation. En ce sens, je pense que la portée de la structure informationnelle d’un site Web oblige la plupart des organisations à se questionner sur la façon de communiquer les valeurs de l’entreprise à leurs clients. C’est ainsi que la plupart des organisations doivent de plus en plus favoriser les modèles d’affaires relationnels aux modèles d’affaires purement transactionnels de l’entreprise classique. Grâce aux systèmes d’information du Web, le client fait maintenant partie intégrante de la plupart des organisations.

Le collage business angels provient de la collection personnelle de bubbo-tubbo sur Flickr.

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