Les gens me demandent souvent ce que je fais. Voici l’extrait d’une entrevue pour vous apprendre à mieux me connaitre. J’y parle des dimensions de gestion, de planification, de stratégies et d’analyses dans mon travail en tant que Conseiller en site Web à l’UQAR ou consultant et producteur de sites Web pour NomadSystem.

Avez-vous de l’expérience appréciable de la prestation d’avis sur les communications par Internet aux clients?

J’ai acquis beaucoup d’expérience à l’UQAR depuis 2006 dans l’analyse des besoins des clients et la consultation pour leur conseiller les meilleures stratégies de communications interactives.

Mon principal client à l’UQAR est le comité de gestion Web de l’UQAR. Ce comité est formé des gestionnaires de tous les principaux secteurs de l’université. Mon mandat dans ce comité est de prioriser les projets chaque année, ainsi que les budgets à prévoir et les orientations stratégiques que l’université doit prendre sur le Web.

Tous les secteurs de l’université deviennent ensuite mes clients. Il faut que je m’adapte à leurs besoins et que je serve leurs intérêts, selon leurs besoins et leurs objectifs. Même si mon mandat principal est de favoriser le rayonnement de l’université sur le Web et le recrutement des futurs étudiants, il m’arrive souvent de conseiller mes clients internes en fonction de problématiques de leur secteur. Je dois m’adapter rapidement et savoir mettre des limites quand il le faut.

Parallèlement au comité de gestion Web, je gère aussi un comité d’orientation Web dans lequel je recueille les commentaires et recommandations des usagers afin de mieux comprendre les besoins et influencer ainsi les orientations du site Web annuellement.

Je forme aussi une soixantaine d’édimestres qui proviennent de tous les secteurs de l’université. Je les conseille afin qu’ils maximisent la portée de leurs communications sur le Web et je les conscientise sur les statistiques de consultations de leur site afin qu’ils comprennent mieux les besoins de leurs internautes, qu’ils optimisent les bonnes informations et qu’ils ne perdent pas du temps avec des mises à jour inutiles.

J’ai eu moins de temps à consacrer au comité d’orientation et à la formation des collaborateurs du site Web cette année car je suis pris dans un projet de conception d’un nouveau système de gestion de contenu pour l’université.

Avez-vous de l’expérience appréciable de l’élaboration des besoins fonctionnels en vue de la mise en oeuvre d’améliorations aux sites Internet?

J’ai beaucoup d’expérience dans l’élaboration des besoins fonctionnels de sites Web. J’ai eu la chance de gérer le projet de mise en place d’un nouveau gestionnaire de contenu à l’UQAR. Il a fallu que je détermine la quantité de travail à effectuer, le nombre de ressources nécessaires pour accomplir le travail ainsi que l’expertise requise pour le faire. La phase finale de ce projet d’amélioration continue aura lieu à l’été 2010.

Mon processus pour déterminer les besoins technologiques du nouveau CMS a été un processus itératif. J’ai commencé par améliorer le site statique qui était à ma disposition jusqu’à ce que j’obtienne un prototype statique du site Web dynamique envisagé. J’ai fait des études qualitatives et quantitatives afin de m’aider à orienter cet exercice d’amélioration continu. J’ai consulté les responsables des mises à jour de différents secteurs pour recueillir leurs impressions. J’ai aussi participé activement à la mise en place d’un « >sondage destiné aux étudiants et aux employés de l’UQAR, les principaux utilisateurs du site. J’ai finalement porté une attention particulière aux statistiques de consultation du site.

J’ai ensuite analysé le prototype du site statique et j’ai dressé la liste de tous les gabarits, les types de pages, les fonctions et les modules dont j’aurais besoins afin de dynamiser le prototype. Mon souci était de standardiser la structure du site Web, tout en étant conscient qu’il ne fallait pas que cette normalisation se fasse au détriment des besoins spécifiques de certains secteurs de l’université. J’ai déterminé des critères afin de prioriser mes besoins et m’aider à prendre des décisions.

Une fois que mon choix s’est arrêté sur un CMS particulier, j’ai documenté l’ensemble des fonctionnalités et déterminé le travail qui devrait être accompli. J’ai aussi exigé que certaines ressources documentent leur travail pour faciliter les développements futurs du projet et favoriser une approche d’amélioration continue.

Avez-vous de l’expérience récente de l’élaboration et de la mise en œuvre de stratégies liées aux nouveaux médias?

Je suis très expérimenté dans la conception et la mise en place de stratégies Web ou d’outils collaboratifs du Web 2.0 (CMS, forums, wikis, blogues, webcams, balados, questionnaires interactifs, outils de sondages, outils pour conférences, etc.).

Depuis le début de l’hiver 2010, j’ai le plaisir de donner le cours de « Stratégies d’affaires électronique », en collaboration avec Didier Urli, directeur du module d’administration à l’UQAR. Une bonne partie du cours est donnée à distance via la plateforme VIA qui gère les communications en temps réel. De plus, un blogue a été mis en place pour que les étudiants puissent discuter de la matière de chaque chapitre. Ce blogue peut être consulté au ecommerce.kinaze.org.

En plus de discuter des notions théoriques de la stratégie des affaires électronique, les étudiants doivent aussi faire un plan d’affaires pour 2 entreprises de la région et réfléchir sur les stratégies les mieux adaptées à ces clients, en fonction de l’environnement de l’entreprise, de ses modes de gestion et de ses objectifs d’affaires. C’est très intéressant pour les étudiants de mettre ainsi en pratique la matière théorique. Les diagnostics qu’ils proposent aux entreprises analysées génèrent de nouvelles perspectives qui ne sont pas sans susciter de l’intérêt !

À l’UQAR, depuis 2009, je suis en train d’entreprendre le virage vers le Web 2.0. J’ai conseillé l’université et mis en place des stratégies pour entrer en relation avec les utilisateurs du site sur des plateformes telles que Facebook, Twitter et YouTube ou des blogues et des forums. L’expertise que nous développons avec les réseaux sociaux s’avère de plus en plus bénéfique pour l’université, surtout en ce qui à trait à notre objectif de recrutement.

Toujours en 2009, j’ai rédigé un rapport d’une trentaine de pages d’analyses et de recommandations pour le site Web de l’Association des camps du Québec comprenant: l’analyse des statistiques de consultations du site, l’analyse des forces et des faiblesses du site, les recommandations des stratégies à adopter et les coûts pour mettre en place les solutions.

Avez-vous de l’expérience appréciable de la gestion de grands projets de communication par le Web?

Oui. Encore une fois, c’est à l’UQAR depuis 2006 que j’ai pris le plus d’expérience dans ce genre de projet. Le site de l’UQAR est un petit portail universitaire comportant une centaine de sites et maintenu à jour par une soixantaine de personnes et consulté mensuellement par plus de 80 000 visiteurs.

La difficulté du projet de l’UQAR est que le portail universitaire est destiné à une panoplie de clients différents. Il a été primordial de bien définir les clients du site ainsi que les principaux objectifs d’affaires. À l’externe, il était nécessaire de favoriser le recrutement des étudiants et le rayonnement de l’université. À l’interne, il fallait favoriser l’accès aux informations aux différents secteurs de l’université et répondre aux doutes et aux incertitudes quant aux orientations stratégiques du Web. Il fallait aussi bien faire la différence entre ce qui relève de l’intranet et ce qui relève de l’Internet.

Pour mieux communiquer la valeur de l’université aux futurs étudiants de l’université, j’ai mis en place 18 sites de domaines d’études afin de faciliter la consultation de l’offre des différents programmes de formation. J’ai aussi conçu, restructuré et mis en place une cinquantaine d’autres sites afin de mieux répondre aux besoins des clients externes tout en m’assurant de satisfaire les clients internes de l’organisation. Quelques résultats ?

• Sur les 10 sites les plus consultés en 2009 sur le portail de l’UQAR, 7 sites n’existaient pas lorsque je suis arrivé à l’université. Ces sites répondent à un besoin des utilisateurs.
• Le trafic des visiteurs uniques sur le site a augmenté de 30 000 visiteurs par mois en 3 ans.
• Le taux d’inscription en ligne et hors ligne est à la hausse depuis 2006.

Je vous invite à chercher « gestion Web » sur Google, et vous verrez mon site personnel apparaître dans la première page des résultats de recherche, sur près de 30 000 000 résultats possibles !

Avez-vous de l’expérience appréciable de la réalisation de rapports et d’analyses sur la performance de sites Web?

Depuis que je suis arrivé à l’UQAR en 2006, ma stratégie a été de mettre en place un outil pour suivre les statistiques du site Web afin d’analyser les données pour prioriser les développements du site Web. Le fait d’appuyer mes demandes et mes objectifs de développement Web avec les statistiques de consultation du site Web m’a rapidement permis de faire comprendre aux nombreux gestionnaires qu’il existe une différence entre une décision basée sur des préférences personnelles et une décision basée sur des faits. De plus, puisque j’avais plusieurs priorités et des ressources limitées, l’analytique Web m’a permis de justifier les projets plus urgents à accomplir.

En fait, je pense que je peux dire que j’instaure lentement une culture d’analytique Web dans mon organisation. J’ai déterminé des objectifs SMART et des indicateurs de performance précis afin d’accomplir nos objectifs d’affaires et j’ai pris l’habitude de présenter ces chiffres aux membres de l’équipe des communications, aux membres des autres départements ainsi qu’aux membres de la haute direction. C’est ainsi que je peux mieux justifier qu’une stratégie est payante ou non pour l’université ou qu’il faut faire attention, car un indicateur déterminé du site Web est à la baisse.

En fait, jour après jour je ne cesse de répéter à tout le monde à quel point l’analyse des statistiques Web est importante. J’ai suivi un cours d’analytiques Web à l’université Laval avec l’excellent Stephane Hamel. Cette expérience s’est avérée des plus enrichissantes et m’a permis de redéfinir la conception que j’ai du Web, tout en me permettant de devenir un meilleur analyste Web.

Avez-vous de l’expérience appréciable de la gestion des ressources humaines?

À l’UQAR, je gère des ressources humaines internes et externes.

Les ressources internes sont des étudiants (programmeurs, designers, intégrateurs) que j’engage chaque session. J’aime beaucoup mieux travailler avec des ressources internes pour certains aspects de développement du site. J’ai dû respecter des ententes syndicales afin de pouvoir engager ces ressources sur une base récurrente.

Les ressources externes sont toutes sortes de fournisseurs qui peuvent provenir du Québec, du Canada ou de tout autre pays, selon les besoins des projets et les budgets établis. Même si j’aime établir des liens à long terme avec mes fournisseurs, je n’ai aucun problème à collaborer avec de nouvelles ressources, surtout s’ils ont une bonne expertise des besoins recherchés.

J’ai l’habitude de travailler avec toutes sortes de personnes et je peux dire que j’ai beaucoup de facilité pour les relations humaines. En fait, j’ai une personnalité qui s’adapte constamment en fonction du style des gens avec qui je travaille. Je vais rechercher les forces des gens avec qui je collabore et je pense que je suis un bon chef d’équipe pour cette raison. J’ai l’habitude du changement et je m’adapte facilement à de nouveaux mandats avec de nouvelles personnes.

En tant que producteur Web depuis 1999, j’ai développé une bonne liste de contact avec qui je continue de collaborer aujourd’hui. Je produis souvent des sites Web en rassemblant des équipes de sous-traitants afin de réaliser les projets et en négociants les salaires avec eux. Je suis habitué à faire du profit sur des projets Web, tout en permettant aux ressources que j’engage de faire du profit et en livrant un produit qui satisfait les exigences des clients. En fin de compte, tout le monde est content. En fait, j’adore définir les exigences d’un projet et rassembler les meilleures ressources pour réaliser les projets.

Avez-vous de l’expérience de l’élaboration de plans de communication stratégiques?

C’est surtout à l’UQAR depuis 2006 que j’ai pris de l’expérience dans l’élaboration de plans de communications stratégiques. Je travaille au Service des communications. Les objectifs principaux du Service des communications sont le rayonnement de l’Université, le recrutement étudiant (premier cycle, cycles supérieurs). Le site Web institutionnel est un des canaux de communications qui sert à réaliser ces objectifs d’affaires.

De concert avec la directrice des communications, les responsables des placements publicitaires et des consultants externes, j’harmonise l’impact des stratégies de communication hors-ligne avec les stratégies de communication en ligne. J’ai aussi instauré un processus d’amélioration continue de nos stratégies de communication intégrées. Je détermine finalement les stratégies à adopter pour maximiser la relation avec nos clients. Quelques aspects de mon processus :

• Déterminer les clients du site Web (personas).
• Analyser les principaux processus du site Web
• Déterminer les objectifs du site (pour améliorer la relation avec les personas et les processus)
• Mise en place des stratégies pour atteindre ces objectifs.
• Détermination des indicateurs pour mesurer la performance de ces stratégies.

Il est important de comprendre que la décision de mettre en place ces stratégies a été grandement influencée par l’analyse des processus internes de l’université ainsi que de l’interaction des clients avec le site de l’UQAR. De plus, des méthodes de contrôle ont été mise en place afin d’évaluer les retombées du plan de communication interactif.

Avez-vous de l’expérience de la conception de sites Web techniques?

Depuis 2006 à l’UQAR, je travaille sur la version 2.0 d’un site universitaire comportant une centaine de sites et plus de 10 000 pages. En tant que producteur Web indépendant, j’ai aussi mis en place plus de 150 solutions interactives pour toutes sortes de clients.

À l’UQAR, un des gros défis que j’avais était de dynamiser l’ensemble des pages du site actuel. J’ai conçu un système de gestion de contenu en utilisant un CMS (ExpressionEngine) et en le paramétrant pour qu’il facilite le travail des édimestres et qu’il réponde à nos objectifs institutionnels. C’est une solution personnalisée qui répond aux problématiques observées. Le souci et la ligne directrice de tous ces développements technologiques étaient de standardiser l’information afin de faciliter les mises à jour et la gestion du site. Je pense que les développements technologiques ne servent à rien s’ils ne sont pas mis aux profits d’objectifs d’affaires et des orientations stratégiques d’une institution.

En tant que producteur Web, j’ai souvent eu à concevoir et mettre en place toutes sortes de technologies depuis 1999. J’ai de l’expérience pratique en design de sites Web, en programmation front-end (HTML, css, PHP, .asp, etc.), en mises en place et en paramétrages de toutes sortes de gestionnaires de contenu. Je pense que cette expérience pratique est un des avantages compétitifs de mon offre de service.

J’ai l’habitude de devoir comprendre rapidement les besoins des clients et de leur proposer des solutions technologiques pour maximiser le retour sur leurs investissements. Avec le temps, je suis devenu très à l’aise avec le développement et la maintenance de sites Web à l’aide de petites équipes dont les membres sont à l’interne ou à l’externe et qui travaillent à temps plein et à temps partiel.

Avez-vous de l’expérience de la gestion de contrats?

J’ai de l’expérience en gestion de contrat pour le site Web institutionnel de l’UQAR depuis 2006 et en tant que producteur de sites Web indépendant depuis 1999.

En tant que gestionnaire du site Web de l’UQAR, je dois premièrement définir les priorités de développement annuel du site Web de l’UQAR. Cet exercice m’aide à mieux comprendre la portion du travail qui devra être fait par des contractuels externes et la portion du travail qui devra être réalisé par des ressources internes et à définir mes demandes budgétaires en conséquence. Une fois ce premier exercice réalisé, je rédige habituellement les spécifications de chaque contrat.

Pour les ressources externes, j’ai besoin de définir les spécifications exactes ainsi que les livrables attendus des projets. Pour les ressources internes, je fonctionne habituellement en fonction du nombre d’heures prévues pour le ou les projets. Alors que je gère les contrats à l’externe en fonction de jalons spécifiques qui doivent être accomplis pour des périodes de temps spécifiques, j’ai tendance à gérer les ressources internes en fonction des projets en tant que tels et du nombre d’heures qu’elles y consacrent.

En tant que producteur de sites Web ou designer interactif, j’ai souvent eu à rédiger les offres de contrats depuis ces 11 dernières années. Il a souvent fallu que je conçoive les devis des projets et que j’estime les ressources ainsi que le nombre d’heures nécessaires à leur mise en œuvre. Mon expérience avec des petites, moyennes et grandes entreprises me permet aujourd’hui de mieux définir les contrats que je demande à des fournisseurs d’honorer.

Avez-vous de l’expérience de la gestion de service de publication web?

J’ai de l’expérience avec la gestion des droits de publications de sites Web informationnels, notamment pour le site universitaire de l’UQAR, dont je suis le responsable depuis 2006.

Je collabore avec une soixantaine de personnes pour le site de l’UQAR. J’ai dû mettre en place un guide des normes et des bonnes pratiques afin de mieux définir le mandat de ces collaborateurs. J’ai aussi développé des tutoriels (des vidéos de captures d’écran) afin de fournir des ressources didactiques pour mieux comprendre les différents aspects des mises à jour du site. Je donne aussi des formations aux collaborateurs du site lorsqu’ils commencent à utiliser le service de publication Web. Récemment, j’ai aussi mis en place de la formation continue afin que je puisse rencontrer plus souvent les collaborateurs du site. Ces rencontres me permettront de mieux vérifier s’ils comprennent bien leur mandat, tout en me permettant de mieux juger des aspects du site qui devraient être améliorés par leurs rétroactions directes.

C’est moi qui m’occupe de créer les groupes d’utilisateurs du système de gestion de contenu et de déterminer qui appartient à quel groupe. J’ai adopté un principe hiérarchique pour gérer les droits des différents groupes de collaborateurs. Moins un collaborateur à de l’expérience et moins il possède de droits pour modifier des informations. Les types de modifications sont l’ajout de contenu (texte, images, documents), l’ajout de page, la création ou réorganisation des menus, la suppression des pages et l’assignation d’une page à un collaborateur. Je me réserve toutes les modifications concernant l’administration des gabarits, des modules, ou du système de gestion en tant que tel.

Je suis en train de mettre en place des droits de publications pour les internautes du site de l’UQAR. Ils pourront bientôt laisser des commentaires sur le site et contribuer à la création de contenus informationnels pour certaines sections.

The Juggler II provient de la collection d’Helico sur Flickr.

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Qui analyse le site Web de votre organisation? Quels sont les objectifs de votre site Web? Est-ce que les analyses des données de votre site Web sont utilisées pour améliorer les opérations de votre entreprise sur le Web? Qu’en est-il de l’influence de votre site Web sur les stratégies d’affaires de votre entreprise dans son ensemble? La réflexion d’aujourd’hui vise à mieux comprendre qu’est-ce qu’un analyste Web et quelles sont les aptitudes d’un bon analyste Web. Nous verrons que bien que l’analyste Web a besoin de comprendre la spécificité du Web, il n’a pas besoin de provenir du domaine de l’informatique.

Connaissance de la spécificité du Web

J’ai souvent travaillé avec des ressources en marketing qui ne comprenaient absolument rien au marketing interactif. Ils maîtrisaient bien les facettes du marketing traditionnel, mais quand je leur posais des questions comme pourquoi les gens viendront-ils sur vos sites Web, ou bien quelle est l’action principale que vous voudriez que les gens entreprennent avant de quitter votre site, ou bien comment votre site Web complétera-t-il votre mix-marketing afin qu’il s’intègre dans l’ensemble de vos objectifs d’affaires, j’ai souvent rencontré des regards avec de gros points d’interrogation, surtout dans les petites et les moyennes entreprises. De la même façon, je fais souvent des demandes qui passent pour des caprices aux yeux des ressources des technologies de l’information.

Je pense que c’est parce que la portée des deux fonctions n’est pas la même. Traditionnellement, les technologies de l’information s’intéressent aux bons fonctionnements des systèmes « internes » de l’organisation (bureautique, réseau, télécommunications, SIG, SID, SAD, etc.) alors que le marketing s’intéresse beaucoup plus aux clients « externes » et à leurs besoins. Le site Web, tout comme l’analyste Web, est une interface qui fait le pont entre le milieu externe et le milieu interne d’une organisation. Une stratégie de marketing Web ne vaut rien sans une infrastructure technologique qui la soutient. De la même façon, le potentiel d’une infrastructure technologique demeure latent sans une vision qui en maximise la portée externe aux clients de l’organisation.

Alors que dans le passé, le marketing interactif avait absolument besoin de ressources technologiques pour pouvoir se déployer, l’évolution des divers services Web et du cloud computing, tend à affranchir le marketing Web de cette dépendance. Mais cela ne veut pas dire que les besoins technologiques du Web soient une histoire du passé. Tout dépend des objectifs tactiques qui doivent être accomplis. Par exemple : l’optimisation d’un site pour les moteurs de recherche afin de favoriser le trafic organique ne demande pas la même expertise que l’optimisation d’un réseau social sur Facebook pour favoriser la relation avec les clients. Il est primordial qu’un analyste Web soit capable de parler la langue du marketing et celle des systèmes d’information, tout en comprenant que le Web est un média qui ne se réduit pas à l’une ou à l’autre de ces fonctions.

Capacité de transmettre les connaissances

Souvent, les petites et moyennes entreprises veulent dépenser de l’argent pour avoir un site, mais ils ne veulent pas trop s’embêter à en mesurer les retombées. Et lorsqu’ils considèrent les retombées importantes, c’est habituellement de façon indirecte, c’est-à-dire que le site en ligne ne sera tout au plus qu’un véhicule publicitaire pour faire rayonner la notoriété de leur entreprise physique. Dans de tels cas, le travail de l’analyste en est un d’évangélisation. Une de ses aptitudes principales est la formation des ressources humaines responsables du site Web, afin qu’elles comprennent l’importance des analyses métriques de leur site et qu’elles puissent communiquer cette « intelligence » aux dirigeants de l’entreprise. Dans un tel contexte, le travail de l’analyste Web est souvent celui d’un entraîneur.

Souci de l’amélioration continue

Pendant trop longtemps les budgets des sites Web des petites et moyennes entreprises ont été destinés à la technologie ou à l’image de marque et non pas au stratégique ou à l’amélioration continue de la relation client. Peu importe si le (ou les) responsable d’un site Web proviennent du monde du marketing, des technologies de l’information, des communications, des opérations, des finances ou des ressources humaines, un bon analyste réussira à le conseiller afin qu’il puisse comprendre comment son site influence (ou n’influence pas) les performances de son secteur en particulier et de son organisation en général et comment il peut transformer ce savoir en action concrète.

Esprit de synthèse

Avant même de comprendre les chiffres, leurs segmentations et les statistiques, il est important que l’analyste comprenne l’organisation dans son ensemble afin de déterminer qu’elles sont les objectifs tactiques qui contribuent à en réaliser les stratégies d’affaires. Un esprit généraliste est de mise pour comprendre lesfacteurs critiques de succès qui sont importants pour l’analyse. À quoi bon mesurer une variable si celle-ci ne sert pas à faire gagner plus d’argent à l’organisation ou à en améliorer les processus?

Le pouvoir de synthèse favorise aussi la communication rapide et efficace des données. Un esprit conceptuel permet finalement à l’analyste Web de travailler rapidement, ce qui lui est très utile dans un environnement comme le Web, qui change rapidement.

Curieux

La beauté de l’analyse de données est que bien que tout le monde à accès aux données, ce n’est pas tout le monde qui est capable d’en faire ressortir des informations qui permettent à l’organisation d’avoir une meilleure intelligence d’elle-même. L’analyste Web est curieux, et il expérimente de nouvelles perspectives pour mieux comprendre les données de l’organisation. Il n’a pas peur des remises en question, tout en étant capable de voir la perspective avec un regard à long terme.

Diplomate et politique

L’analyste Web doit aussi faire preuve de diplomatie, surtout dans le cas des plus grosses entreprises qui ont déjà une culture Web et qui comprennent l’importance de l’amélioration perpétuelle et de la mesure des interactions. Trop souvent, l’analyse des indicateurs de performances est importante seulement s’ils démontrent que les actions entreprises au niveau tactique génèrent de bons résultats. À quoi bon analyser un processus, si ce processus fait mal paraître un gestionnaire, son directeur ou la haute direction? Je caricature, mais combien de fois ai-je vu un responsable du marketing trafiquer les chiffres de son analyse et leur faire dire n’importe quoi pour justifier la tactique qu’il veut promouvoir, ou ne pas perdre la face quant aux piètres résultats d’une campagne publicitaire?

En ce sens, je pense que la diplomatie est essentielle pour comprendre quels sont les chiffres qui feront bouger les choses et qu’elles sont les chiffres qui défavoriseront un projet. Il est parfois préférable de consolider le politique avant de mettre à l’avant-plan certaines métriques. Non pas que l’analyste Web soit un stratège machiavélique, seulement : à l’idéal des chiffres doit primer le sens pratique du milieu organisationnel. La dimension diplomatique du travail de l’analyse Web fait apparaître l’importance de l’éthique. Jusqu’à quel point l’analyste Web doit-il dire aux dirigeants ce qu’ils veulent entendre? Pour le dire autrement : jusqu’à quel point les dirigeants sont-ils prêts à entendre ce que l’analyste Web a à dire?

Esprit d’équipe

Ce ne sont pas les chiffres qui font bouger les choses dans une organisation, mais bien les ressources humaines. En ce sens, je pense qu’il est aussi primordial que l’analyste Web sache créer de bonnes alliances avec les diverses ressources organisationnelles qui gravitent, de près ou de loin, autour du site Web. Surtout que ce sont ces ressources humaines qui, ultimement, utilisent le site Web pour entrer en relation avec les clients.

Dans un premier temps, les alliances de l’analyste Web l’aident à consolider le travail d’équipe. Un analyste avec beaucoup d’aptitudes technologiques devra absolument s’entourer de ressources qui l’aideront pour la dimension marketing de son travail alors qu’un analyste ayant plus de forces en marketing devra s’allier des ressources technologiques. Cette habileté à tisser des liens entre la fonction du marketing et la fonction systèmes et des technologies de l’information donnera plus de poids aux recommandations de l’analyste, d’autant plus que le Web nécessite l’expertise de ces deux fonctions, dont les objectifs ont souvent des cibles différentes.

Dans un second temps, les alliances que tisse l’analyste lui permettent d’écouter et de faire participer activement toutes les fonctions de l’entreprise qui sont concernées par l’optimisation des processus du Web. Même s’il est vrai que d’un point de vue tactique, la gestion d’un site Web concerne habituellement seulement les fonctions du marketing et des technologies de l’information, d’un point de vu stratégique, c’est toute l’organisation qui est concernée par les développements d’un site Web. Pour pouvoir concilier toutes les visions de l’entreprise, il est important d’en considérer les ressources humaines dans son ensemble.

Leadership et influence

S’il veut que la portée de ses analyses influence son organisation, il est capital que l’analyste comprenne bien l’organisation, sa mission, ses stratégies d’affaires, les tactiques opérationnelles de ses fonctions et la portée du travail de ses ressources humaines. Trop souvent, l’analyste Web est confondu avec « celui qui s’occupe du site Web ». Il ne faut pas oublier que l’analyse des données d’un site Web est ultimement un exercice d’analytique des affaires d’une organisation (business analytics). L’analyse des données d’un site Web peut en effet révéler que ce sont les processus d’une entreprise qui doivent être révisés, et non pas seulement le site Web en tant que tel. Pour faire passer ce message, il est important que l’analyste Web se soit entouré des bonnes personnes et qu’ils puissent comprendre comment la spécificité de leurs opérations influence l’organisation dans son ensemble.

Il ne faut pas oublier que le changement et la gestion du changement ne sont pas toujours faciles à faire accepter dans une organisation. La ligne est mince entre la menace que représentent les recommandations d’un analyste et sa force. Bien que des recommandations semblent consolider l’entreprise dans son ensemble, la réalité est souvent différente au niveau de la gestion des ressources humaines et de leurs habitudes de travail. Ce qui est évident n’est pas nécessairement facile à faire approuver dans une organisation. Déjà en 2000, Jim Sterner et Matt Cuttler mentionnaient que de façon générale, la plupart des gestionnaires d’une entreprise comprenaient l’importance du site Web sans pour autant comprendre comment le site Web influençait les stratégies de l’organisation (NetGenesis Corp, p.32). En 2010, est-ce qu’on peut dire que ce constat a vraiment changé?

*

De toutes ces observations, il ressort que le profil parfait de l’analyste Web est celui d’une personne qui comprend que la portée d’un indicateur de performance se mesure au niveau global de l’organisation, que le site Web a un impact sur les stratégies d’affaires de l’entreprise et sur les opérations d’une ou plusieurs de ses fonctions. Son regard peut être macroscopique et microscopique. Il peut parler la langue de la direction ou celle d’une de ses fonctions pour facilement démontrer la portée de ses analyses. Il peut évaluer des technologies ou des outils technologiques (sans nécessairement pouvoir les programmer) qui permettront de recueillir les données utiles à l’amélioration continue des performances de l’entreprise. Systématique, il peut se remettre en cause ou bien remettre en cause des processus organisationnels, mais en bon diplomate, il prend bien soin de considérer tous les membres de l’organisation et de s’assurer que son travail répond à leurs besoins, et consolide la relation avec leurs clients. Curieux, il peut provenir du monde des systèmes de l’information, du marketing ou de toute autre fonction de l’entreprise, pourvu qu’il comprenne la spécificité du Web et qu’il sache s’entourer des bonnes personnes.

N’hésitez pas à laisser un commentaire si vous considérez que d’autres aptitudes sont nécessaires au travail de l’analyste Web.

L’image Bad News provient de la collection de shotbart sur Flickr

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J’ai toujours pensé que le Canada avait été bien maladroit dans l’exploitation de ses ressources naturelles. Le bois, les mines et l’eau sont faciles à exploiter : une compagnie s’installe à un endroit stratégique et elle peut commencer à exploiter le précieux intrant. Pas plus compliqué que ça. Il y a du fer par ici? Une grosse rivière par là? Du bois un peu partout? Même du pétrole? Il ne suffit que de cueillir le précieux intrant ou de le transformer et de le vendre à quelqu’un. Encore mieux : les États-Unis peuvent venir organiser tout ça à notre place.

Notre gouvernement se graisse la patte de commissions généreuses pendant que ses proxénètes font rouler l’économie. On coupe à blanc un peu partout, car de toute façon on peut toujours continuer de couper un peu plus loin. On ouvre des villes au Québec pour exploiter des mines et on les ferme quand le métal n’est plus rentable (Gagnonville, Schefferville). On édifie de puissants barrages hydro-électriques sans se soucier des impacts environnementaux à long terme. On profite d’une pénurie mondiale de pétrole pour assécher nos réserves naturelles en Alberta. Bref, on fait ça tout croche, mais ça fait rouler l’économie et l’économie c’est important, c’est si important que le temps c’est de l’argent et si on s’arrête on risque d’oublier pourquoi on continue.

Tout le monde a une place naturelle dans ce type d’économie que Lester Thurow qualifie d’économie de créneau (Rethinking the future, 1999). J’ai des diamants en Afrique? J’exploite des diamants. Beaucoup de monde en Chine? J’exploite la main-d’œuvre. Des vaches dans ma cour d’école? J’en commercialise le lait. Dans ce contexte, la fonction d’une entreprise est d’organiser tout bêtement un système d’exploitation pour transformer des ressources naturelles abondantes, à portée de la main.

À cette économie de créneau du XXe siècle, Thurow oppose une économie des cerveaux du XXIe siècle. Une économie de cerveaux est basée sur des idées. Il n’y a pas de créneau naturel ou géographique pour les idées : elles peuvent pousser un peu partout. Dans le contexte d’une économie mondiale et globale, tout le monde est en compétition et peut développer le même produit ou le même service (Rowan Gibson). Si on demande à 5 pays industrialisés de nommer 5 secteurs dans lesquels ils aimeraient prospérer, il est probable que chacun rédigera plus ou moins la même liste. Ce qui changera, c’est la façon d’organiser et d’exploiter ces secteurs économiques. La population vieillissante du Québec, par exemple, n’est pas confinée au Québec et peut être exploitée par n’importe quel autre pays. Au plus habile de trouver la meilleure solution afin de capitaliser sur ce marché – qu’il soit américain, chinois, québécois ou un mixe des trois. Il suffit d’y penser, d’organiser une structure et d’en commercialiser l’extrant, que ce soit un produit (médicament) ou un service (santé, tourisme, assurance).

Il va sans dire qu’une économie de cerveaux repose sur le capital humain d’une entreprise, sur l’éducation de ses employés, leur formation et leur habilitation. « The dominant competitive weapon of the twenty-first century will be the education and skills of the workforce. In other words, we know the forces that are going to determine the future of capitalism. But what we don’t know is the exact shape of the future, because that’s not determined by the stars; it’s determined by what we do. » Il ne suffit plus d’exploiter une ressource intarissable, mais bien de mettre en œuvre les meilleures stratégies afin de pénétrer un marché ciblé. Tout le monde a accès aux mêmes variables, mais l’analyse qu’il en fait et les solutions qui sont conçues dépendent de la qualité du capital humain d’une entreprise. À cet égard, il est très ironique que Thurow dise qu’on ne sait pas ce que le futur nous réserve, car le futur est déterminé par ce que nous faisons… Veut-il dire que nous sommes éteints, comme ces étoiles qui ne brillent pas? Que nous travaillons machinalement, sans savoir pourquoi? Que nos produits et nos services manquent de vision?

Il me semble que la majorité des changements organisationnels visant à améliorer l’efficience de notre travail sont bien souvent le reflet d’un manque d’orientation. En d’autres mots, on fait des changements quand ça va mal ou on améliore des processus quand ils ne fonctionnent plus. Que ce soit pour vaincre la résistance, influencer le changement, changer la culture d’une entreprise, développer l’organisation ou gérer des conflits de travail, je trouve que la notion de changement organisationnelle est profondément encrée sur le mode passif du moindre mal ou sur le mode réactif de l’urgence. C’est peut-être normal. Ne travaille-t-on pas fondamentalement pour retourner chez soi et profiter de la vie avec sa famille?

La gestion des ressources humaines est capitale dans une économie de cerveaux. L’amélioration des processus humains et la maximisation de l’utilisation des facteurs technostructurels nécessitent des employés motivés, autonomes et compétents qui n’exécutent pas seulement ce qui doit être fait, mais qui se questionne sur comment il faut le faire. Google est un bon exemple de compagnie qui met tout en œuvre afin de favoriser la motivation de ses employés au travail :

• De bons repas sont servis gratuitement, des services de toutes sortes sont mis à la disposition de l’employé (lavage de vêtement, infrastructures sportives) et les infrastructures de travail sont pensées en fonction des processus de travail.
• Les employés sont libres de travailler sur ce qu’ils désirent, même si les projets ont l’apparence d’être inutiles. Ils peuvent quitter à tout moment leur petite équipe de travail afin d’en joindre une autre.
• La créativité est encouragée et récompensée par des rétributions monétaires et la reconnaissance des pairs lors de fêtes de la qualité.
• L’échéance des projets n’est pas fixée dans le béton. Google préconise le mode expérimental du processus d’un produit en perpétuelle métamorphose (Beta). Microsoft project, les diagrammes de Gantt ou la gestion de projet Excel ne sont plus que des fossiles préhistoriques de l’entreprise industrielle.
• Le travail personnel est souhaité. En fait, tous les employés peuvent consacrer jusqu’à 20% de leur temps à la mise en œuvre de projets personnels.

Chez Google l’employé se sent… à la maison.

Il est temps de penser l’entreprise à l’extérieur de l’entreprise, en utilisant à notre avantage des variables qui n’ont en apparence aucun rapport avec nos problèmes. Si, par exemple, on se contente de répondre aux problèmes posés, il est fort probable qu’on obtienne légitimement les bonnes réponses, mais qu’arrive-t-il si les questions ne font plus de sens? À un mode passif ou réactif de gestion du changement organisationnel, il faut opposer un mode de changement plus actif où l’employé participe activement aux orientations stratégiques de l’organisation. Ceci permettra non seulement de développer des extrants de qualités, mais, plus fondamentalement, d’assurer le renouveau perpétuel de ces extrants en favorisant le développement d’extrants générateurs de processus, générateurs d’extrants générateurs de processus.

Le frame de Mars attack! de Tim Burton a été pris sur le site de L’arbre des possibles.

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