Ce texte est le dernier d’une série de 3 études de cas pour mieux comprendre le rôle des systèmes d’information dans l’entreprise. Pour plus d’informations, veuillez consulter L’avantage des systèmes d’information de Sears ou La gestion des opérations de la chaîne logistique d’Heineken.

Au début des années 90, Pirelli est victime d’une économie mondiale chancelante. Les ventes mondiales du secteur de l’automobile, des télécommunications et de l’énergie sont à la baisse, ce qui fait chuter les ventes des pneus et des câbles électriques — les deux principales lignes de produits de Pirelli. L’équipe de la direction doit rapidement réagir pour faire augmenter la rentabilité de l’entreprise. La stratégie repose sur l’accès à l’information et la nécessité d’y réagir très rapidement.

Identification des problèmes des systèmes de Pirelli

Le problème principal des systèmes de Pirelli est un problème d’accès à l’information. L’information devrait avoir un rôle central dans l’entreprise, mais on ne peut pas y accéder rapidement de façon décentralisée. D’une part, le siège social ne peut pas accéder à l’information de ses constituantes. D’autre part, les constituantes ne peuvent pas accéder à l’information du siège social ou bien communiquer entre elles. Les systèmes d’information de Pirelli sont fermés et leur structure est locale alors que c’est une entreprise internationale, ce qui défavorise la mise en commun des expertises de chaque constituante, limite la compréhension des dirigeants des performances de l’entreprise et diminue le temps de réaction pour prendre des décisions et déployer des stratégies à l’échelle globale de l’entreprise.

Le manque de stratégies pour normaliser les informations et standardiser les technologies dans chaque unité nationale rend l’entreprise moins efficiente. Les dédoublements des technologies et des systèmes de gestion occasionnent des coûts de développement et de maintient plus élevés qu’ils ne devraient l’être.

Facteurs sur le plan de la gestion qui ont généré ces problèmes

Les systèmes de Pirelli ont été développés localement pour répondre à des problématiques de gestion et de planification locales. Pirelli est une organisation multinationale qui est contrôlée et gérée localement. Il semble que l’entreprise ne se soit jamais posé la question de savoir ce qui peut être géré à l’échelle mondiale et ce qui doit être géré à l’échelle nationale. L’entreprise ne possède pas de normes internationales pour standardiser la gestion des opérations, du développement, du marketing et des ventes de ses unités nationales. C’est ainsi que le pouvoir des décisions locales à plus de poids que le pouvoir décisionnel du siège social central.

Les techniques de gestion en silo que pratique les unités nationales de Pirelli fractionnent inutilement les tâches que l’organisation doit accomplir et l’empêche de profiter de la force globale de l’expertise de ses constituantes. C’est ultimement une mauvaise gestion du savoir organisationnel qui empêche les systèmes d’informations de Pirelli d’être aussi performants qu’ils pourraient l’être.

Facteurs sur le plan de l’organisation qui ont généré ces problèmes

Pirelli est une organisation multinationale qui évolue dans un environnement décentralisé. Elle possède des ramifications dans 14 pays qui possèdent des langues, des lois et des devises différentes. Il est très difficile pour l’organisation d’harmoniser les différences spécifiques de l’environnement de chaque constituante avec un standard central, sans devenir trop rigide et moins compétitive.

Le siège social manque de leadership. Puisqu’il connaît mal ses constituantes, il est très mal placé pour les aider à maximiser leurs opérations. Ce manque de leadership renforce une culture d’entreprise locale plutôt que globale. L’organisation est cloisonnée. Le siège social est coupé de ses constituantes et les unités nationales ne sont pas reliées au siège social. De plus, les constituantes ne sont pas reliées entre elles.

Facteurs sur le plan de la technologie qui ont généré ces problèmes

Pirelli ne possède pas de réseau mondial pour relier l’ensemble de ses constituantes. Il est donc très difficile de communiquer des données et des informations d’un site à un autre ou même d’avoir une vision globale des opérations de l’entreprise.

Le matériel et les logiciels ne sont pas les mêmes dans toute l’organisation. Cette disparité entraîne des coûts technologiques plus élevés qu’ils ne devraient l’être tout en nuisant à la mise en place de standards pour faciliter la communication et l’accès à l’information à l’échelle de l’entreprise. De plus, l’entreprise ne possède pas de logiciels intégrés pour harmoniser la gestion de ses opérations dans l’ensemble de ses constituantes. Les logiciels pour gérer la production, les développements, les ventes, les achats, le marketing et le personnel ne sont pas normalisés dans toute l’entreprise.

Quels critères utiliserez-vous pour déterminer les applications mondiales ou locales à mettre en place?

Pour déterminer quelles applications il faut mettre en place mondialement et localement dans l’entreprise, j’utiliserais un système de pointage en deux phases. La première phase servirait à déterminer théoriquement les applications qui répondent le mieux aux besoins de l’entreprise, et la deuxième phase servirait à valider ce choix dans la pratique. Dans la première phase, les directeurs du siège social de Pirelli et de l’ensemble de ses unités nationales procéderaient à l’évaluation des différentes applications en utilisant une grille de critères pour noter chaque application. Les applications qui obtiendraient les scores les plus élevés seraient sélectionnées pour la deuxième phase de l’évaluation.

Phase 1 : les critères théoriques

Au niveau du produit en tant que tel, il serait important de considérer des critères comme la rapidité de la mise en place des nouvelles technologies, la facilité de la migration technologique, la compatibilité des nouveaux systèmes ou des nouvelles applications avec les anciens systèmes, la maturité et la stabilité des nouvelles solutions, ainsi que la vitalité de leurs développements. Il serait aussi très important de considérer la souplesse des applications, c’est-à-dire la facilité avec laquelle elles peuvent être adaptées aux différentes réalités des unités nationales. Même si les nouvelles applications ont pour but d’aider l’entreprise à normaliser ses systèmes d’information, il ne faut pas qu’ils soient trop rigides et qu’ils imposent des manières de faire aux unités nationales. Finalement, puisque Pirelli traverse une période financière creuse, il faudrait aussi évaluer le coût des différentes applications.

Au niveau des fournisseurs des produits, il serait important de considérer des critères comme la qualité de leur support à la clientèle, la qualité et la quantité de la documentation de leurs applications et le fait que leurs produits et leurs services soient offerts dans la langue de chaque unité nationale. La notoriété des fournisseurs, leur expertise et leur nombre d’années d’expérience devraient aussi être considérés, tout comme leur nombre de clients et la santé de leurs états financiers.

Il serait aussi important de considérer le nombre d’heures de formations nécessaire pour que les ressources humaines soient en mesure d’utiliser les nouveaux logiciels. Jusqu’à quel point les applications seraient-elles amenées à changer les méthodes de travail des différentes fonctions de l’entreprise? Dans le même sens, le maintien de ces systèmes nécessiterait-il de nouvelles compétences de la part du groupe des technologies de l’information? Quels seraient les coûts du maintien des nouvelles applications?

Phase 2 : les critères pratiques

Les critères de la deuxième phase de l’évaluation serviraient à valider les choix théoriques de la première phase dans la pratique. Pour se faire, quelques projets pilotes ciblés seraient déployés grâce auxquels le siège social et les unités nationales seraient en mesure de déterminer la souplesse et les bénéfices des nouvelles applications.

Les projets pilotes permettraient non seulement de valider la facilité de mettre en place les nouveaux logiciels ainsi que de centraliser et de normaliser les systèmes d’information d’une unité nationale avec le siège social, mais aussi de vérifier si les applications répondent bien au besoin de l’entreprise d’accroître rapidement sa rentabilité. Des critères comme la diminution du coût des opérations, l’accès plus rapide à l’information, la rapidité des prises de décisions, la capacité de mieux répondre aux besoins des clients ou de développer de meilleurs produits seraient évalués afin de déterminer si les nouvelles applications donnent véritablement un avantage compétitif à l’organisation à l’échelle locale et s’il vaut la peine de les déployer à l’échelle mondiale.

La photo provient du calendrier Pirelli de 1990, trouvé sur le site officiel de Pirelli calendar

Ce texte est le second d’une série de 3 études de cas pour mieux comprendre le rôle des systèmes d’information dans l’entreprise. Pour plus d’informations, veuillez consulter L’avantage des systèmes d’information de Sears ou Les systèmes d’information mondiaux de Pirelli.

Au début des années 90, la direction de Heineken s’engage à transformer son organisation afin qu’elle soit plus souple et mieux coordonnée. À court terme, l’objectif est de mieux coordonner la gestion des opérations de sa chaîne logistique ce qui lui permettra d’offrir un service plus rapide à ses clients. À plus long terme, Heineken veut consolider les partenariats avec ses clients en leur offrant des produits ou des services toujours mieux adaptés à leurs besoins. Pour Heineken, la réalisation de ces nouveaux procédés d’affaires passe par une restructuration et une reconfiguration de ses systèmes d’information et de ses technologies.

Nouvelle structure des systèmes d’information pour de nouveaux procédés d’affaires

La nouvelle structure des systèmes d’information est décentralisée. À l’interne, elle favorise les processus et le travail d’équipe plutôt que la hiérarchie fonctionnelle. La gestion de l’information et des systèmes d’informations passe directement par les secteurs de l’entreprise qui utilisent ces informations ce qui favorise les prises de décisions horizontales par les employés. À l’externe, elle favorise une meilleure coordination des opérations de la chaîne logistique. Sa puissance réside dans une meilleure coordination des informations de l’entreprise et de celle de ses clients, ce qui lui permet d’offrir un meilleur service à la clientèle. Elle renforce le partenariat et la relation de Heineken avec ses clients en maximisant l’utilisation de ses ressources internes et en réduisant le temps d’attente entre l’entrée d’une commande et la livraison d’un produit.

Malgré sa décentralisation, la nouvelle structure favorise la standardisation de l’information et l’harmonisation des données entre chaque secteur de l’entreprise et ses clients. Elle favorise la souplesse, car elle n’impose pas une méthode aux clients, mais s’adapte plutôt à leurs habitudes d’affaires. Elle est extensible, ce qui veut dire qu’elle peut évoluer dans le temps, s’adapter aux changements environnementaux, selon un processus itératif de développement continu de la qualité. Finalement, elle est plus compétitive, car elle favorise la réduction des dépenses de l’organisation au niveau des technologies de l’information.

Des choix « technologiques » appropriés?

Avant d’implanter sa nouvelle structure d’information, Heineken met en place un prototype en partenariat la chaîne des magasins de détail Albert Heijn. Le projet pilote utilise un lecteur optique pour recueillir les données des ventes directement à partir des caisses des clients. Ces données sont ensuite transmises à un ordinateur central qui les extraie et les réachemine directement à la brasserie – par l’intermédiaire d’un système EDI standard. Le projet est un succès, il permet à Heineken de mieux suivre les fluctuations des stocks de ses clients et d’en assurer la livraison et le réapprovisionnement dans les meilleurs délais possible, soit 24 heures.

Pour implanter ce projet à l’échelle de toute l’organisation, Heineken doit mettre en place des systèmes d’information et des infrastructures technologiques qui favorisent la gestion des nouveaux transferts d’information. Le travail nécessaire pour réaliser ces changements est considérable, ce pour quoi elle choisit d’impartir les systèmes d’information et de se concentrer sur la gestion des développements de la nouvelle architecture technologique. Cette stratégie est appropriée, car elle lui procure plus de temps pour gérer son ancien système, pour comprendre les besoins en information de chacun de ses secteurs et pour gérer l’implantation des changements en tant que tels.

Le choix du partenaire pour l’impartition des systèmes d’information s’arrête sur Electronic Data system (EDS). EDS bénéficie d’une expertise solide dans la gestion des données et le soutien des processus d’affaires. Pour décentraliser son système d’information, Heineken abandonne son ordinateur central au profit d’un réseau client/serveur de plateformes stables et de milieu de gamme (IBM AS/400) qui sont connectés sur le système d’information. Les anciens programmes de l’ordinateur central sont remplacés par de nouveaux logiciels d’applications qui couvrent toutes les fonctions de la chaîne logistique. Au lieu de développer des programmes personnalisés pour les logiciels d’application de chaque secteur, l’équipe des TI évalue et sélectionne des progiciels standards qui mettent en commun l’ensemble des données de l’entreprise. C’est PRISM qui est choisi pour le secteur logistique et JD Edwards pour le secteur financier, car ils correspondent le mieux aux nouveaux besoins en information de l’entreprise.

Pour l’aider à faire des choix, Heineken place les technologies de l’information au support de ses systèmes d’information. Ce sont les stratégies d’entreprise qui gouvernent les affaires de l’organisation et non pas ses applications. Dans la mesure où les choix technologiques de Heineken lui ont permis d’améliorer les processus d’affaires pour lesquels ils avaient été conçus, on peut considérer qu’ils étaient appropriés. Les choix technologiques de Heineken lui permettent non seulement d’améliorer sa chaîne logistique au niveau des opérations, mais aussi de mettre en place des systèmes d’aide à la décision pour aider les gestionnaires à mieux comprendre leurs besoins en information afin de consolider les partenariats avec les clients et offrir un meilleur service à la clientèle.

La gestion du changement de la chaîne logistique

Pour gérer le processus de changement, Heineken doit se poser plusieurs questions. Au niveau des ventes et du marketing, elle doit déterminer avec quels clients elle veut renforcer ses liens de partenariats. Qui sont les clients les plus importants et les moins importants de l’entreprise? L’implantation des nouveaux systèmes se fera-t-elle en même temps et de la même façon pour tous les réseaux de distribution de l’entreprise? Quels sont les services qui permettent de renforcer les partenariats avec les clients?

Au niveau des opérations, comment faut-il remanier la gestion des stocks, les centres de distribution, l’organisation du travail ou les systèmes de transports pour en maximiser l’efficacité? Quelles sont les données qui doivent être recueillies afin d’améliorer la chaîne logistique? Comment standardiser l’information des différents clients, tout en respectant leurs méthodes personnalisées de fonctionnement. Et comment arrimer les données des distributeurs externes avec celles de tous les secteurs de Heineken? L’amélioration de la chaîne logistique entraînera-t-elle d’autres problèmes qu’il faudra régler? Serait-il important de recueillir d’autres données comme les habitudes des distributeurs et de leurs clients afin de mieux comprendre les avantages concurrentiels potentiels, améliorer la gestion de la relation client et favoriser une meilleure prise de décision?

Au niveau des ressources humaines, Heineken doit déterminer quels seront les impacts des changements technologiques sur ses employés. Est-ce qu’elle peut recycler les employés qui ne sont plus nécessaires pour les réaffecter à d’autres secteurs de l’entreprise? La décentralisation des nouveaux systèmes nécessitera-t-elle de nouvelles compétences de ses employés ou la mise en place de nouvelles méthodes de travail?

Au niveau des finances, Heineken doit se demander quelles sont les stratégies de développement des systèmes qui génèreront le plus d’économies pour l’entreprise. Elle doit aussi déterminer les budgets qui seront nécessaires à l’implantation des nouveaux systèmes.

Les impacts de la nouvelle chaîne logistique sur l’organisation

Comment les nouveaux changements influenceront-t-ils sur la structure de l’organisation? La décentralisation des systèmes d’information et le passage d’une structure fonctionnelle à une structure basée sur les processus forcent Heineken à redéfinir le rôle de l’équipe des systèmes d’information. Ce ne sont plus les technologies qui priment, mais bien comment ces technologies facilitent l’accès des employés à l’information dont ils ont besoin. Le rôle des SI ne se limite plus au développement des applications ou de leur soutien, mais consiste en un service d’écoute et de conseils pour aider chaque Service de l’entreprise à mieux comprendre ses besoins en informations pour réaliser et maximiser les affaires de l’entreprise. Comment faire entrer les Services de l’entreprise dans la structure des SI pour assurer une saine gestion de l’information? De plus, comment clarifier la relation entre la gestion de l’information, les systèmes d’information et les technologies d’information afin de s’assurer du soutien de l’ensemble des membres de l’organisation dans les remaniements de sa structure? Et comment faire entrer les clients externes dans l’organisation afin de consolider les partenariats avec ceux-ci?

Des questions d’ordre technologiques

Dans le choix d’impartir les systèmes d’information, Heineken a dû se demander jusqu’à quel point elle devrait dépendre sur les services de son fournisseur et comment elle ferait pour devenir de plus en plus indépendante face à son fournisseur. Dans le développement de l’architecture des technologies d’information, Heineken a dû établir des priorités et des critères – comme le prix, la fiabilité, la santé du développement, ou les standards – pour choisir les bonnes solutions. De plus, de nouvelles méthodes pour évaluer et sélectionner les progiciels – comme Project Integral Logistics ou le prototypage) devaient être mises en place pour remplacer l’approche en cascades, trop lente et trop fonctionnelle. Heineken devait aussi se questionner sur la mise en place de méthode de développement favorisant l’extensibilité des systèmes en vue des développements futurs. De plus, il était impératif qu’Heineken se questionne sur les standards à mettre en place pour favoriser la gestion et l’utilisation des informations de la chaîne logistique par l’ensemble des secteurs de l’entreprise.

Ce texte est le premier d’une série de 3 études de cas pour mieux comprendre le rôle des systèmes d’information dans l’entreprise. Pour plus d’informations, veuillez consulter La gestion des opérations de la chaîne logistique d’Heineken ou Les systèmes d’information mondiaux de Pirelli.

Sears est une entreprise qui existe depuis 1893. Comme beaucoup d’autres entreprises issues de l’ère industrielle, Sears a mal vieilli et a été incapable de maîtriser son expansion afin de maximiser sa rentabilité. Nous examinerons les facteurs liés à la gestion, à l’organisation et à la technologie qui ont été responsables de la mauvaise performance de Sears, et dans quelle mesure les systèmes d’information lui ont donné un avantage concurrentiel, mais tout d’abord faisons un bref survol de son historique.

Survol historique

À ses débuts, la clé du succès des stratégies d’affaires de Sears est toute simple : l’achat de marchandise en grande quantité lui permet de faire une plus grande marge de profit lors de la revente cette marchandise à des particuliers. Cette stratégie est d’autant plus efficace que Sears lance aussi un catalogue afin de promouvoir ses produits et met en place un centre de distribution qui couvre toutes les petites villes des États-Unis. Ainsi, les fermiers et travailleurs industriels de l’époque ont accès à des marchandises qu’ils ne peuvent pas trouver dans leurs magasins généraux ou qui coûtent beaucoup trop cher. Sears vend de tout pour tous les goûts. Ses catalogues font rêver l’Amérique et son nouvel ordre marchand. Son pouvoir d’achat lui permet d’acheter toute sorte de marchandises en grande quantité et de les revendre à profit au grand public. Rapidement, plusieurs centres de ventes au détail sont construits pour vendre directement les produits des catalogues. Sears ne cesse de prendre de l’expansion. Pourtant vers 1980, l’organisation perd son statut de leader des magasins de détail aux États-Unis.

Les problèmes de gestion

Les produits qui sont vendus aux consommateurs sont les produits que Sears peut trouver au rabais. Le processus d’achat des marchandises de Sears n’est pas systématique. Il dépend d’opportunités externes difficilement contrôlables. Une telle logique d’affaires rend difficile de planifier le processus d’achat des marchandises. Lorsqu’il est difficile de planifier les achats de marchandises, il est encore plus difficile de planifier les ressources requises pour les distribuer ou les vendre.

Plus l’entreprise prend de l’expansion, plus il est difficile d’y organiser le travail. À l’interne, Sears doit consacrer près de 30% de son chiffre d’affaires annuel au paiement de ses frais généraux (salaire, entretien, publicité, etc.). La complexité de sa structure organisationnelle trop verticale ne lui permet plus d’offrir des articles aux prix le plus bas sur le marché. Les modes de gestion de Sears ne sont pas intégrés; la structure organisationnelle de l’entreprise est beaucoup trop cloisonnée.

En fait, l’entreprise est victime d’un système bureaucratique paralysant. À l’interne, les gestionnaires passent beaucoup trop de temps dans l’administration de leurs systèmes, et dans l’analyse et la création de toutes sortes de rapports, alors qu’ils devraient plutôt se concentrer sur les ventes en tant que telles. À l’externe, les réseaux d’approvisionnement et de distribution sont dirigés par trop de ressources différentes. Le manque de coordination rallonge le temps de transit entre les fournisseurs, l’organisation et ses clients, ce qui diminue l’efficacité de l’organisation.

Offrir de tout pour tous les goûts, peut fonctionner un certain temps dans un monde où le nouveau pouvoir d’achat de la classe ouvrière est en ébullition, mais cet effet de levier disparaît quand les besoins des consommateurs se précisent. C’est d’autant plus problématique que Sears a une mauvaise compréhension des performances de son organisation. D’une part, Sears peut difficilement calculer les retombées globales d’une campagne publicitaire sur ses ventes. D’autre part, Sears n’est pas en mesure d’analyser facilement les tendances d’achat de ses consommateurs, dans chacune de ses succursales. Une telle situation rend difficile le contrôle des opérations de l’organisation.

Les problèmes organisationnels

Le principal problème de Sears est son manque de vision. Son idée de départ d’utiliser des catalogues pour rejoindre l’ensemble de la population rurale des États-Unis est géniale. Malheureusement, Sears n’a pas su renouveler ses stratégies d’affaires dans un environnement de moins en moins industriel (ou électrique), et de plus en plus électronique. Sears n’utilise pas les bonnes stratégies d’affaires, elle veut offrir trop de produits à trop de monde. L’entreprise imite les stratégies de diversification de ses concurrents dans un environnement qui lui est défavorable, car elle ne peut pas maintenir les prix les plus bas et dominer le marché par les coûts. Bien que très lucrative, son intégration verticale dans les secteurs du crédit, des assurances et de l’immobilier l’empêche de consolider son activité de base soit la vente au détail. Les prix les plus bas deviennent les prix les plus raisonnables auxquels sont ajoutés des rabais promotionnels pour mieux vendre les produits. Il aurait peut-être été plus avantageux pour l’entreprise de se concentrer sur une gamme spécifique de produits et de se différencier par l’avantage concurrentiel de son service aux consommateurs.

Sears a beaucoup de difficultés à concevoir son mix-marketing. Elle connaît mal ses clients et détermine ses prix et ses promotions de façon plus ou moins aléatoire. De plus, son système de ventes par catalogue n’est plus adapté à la nouvelle économie.

La structure organisationnelle de Sears vieillie mal. L’entreprise trop verticale a besoin d’être rationalisée. Pour demeurer compétitive et faire baisser ses frais d’exploitation, Sears doit diminuer son nombre d’employés et son nombre de magasins. L’accent doit non seulement être placé sur l’efficience fonctionnelle de l’organisation, mais bien sur les modèles comportementaux de relation avec les consommateurs. Au plan structurel, les fonctions des ventes doivent être mieux séparées des fonctions administratives. Au plan comportemental, certaines fonctions doivent être fusionnées afin de maximiser le pouvoir des ventes (service à la clientèle, remboursement, crédit, retour de la marchandise, etc.). Sears doit aussi rénover ses magasins pour les rendre plus efficaces et plus attrayants. Il ne suffit plus d’offrir aux consommateurs une grande surface impersonnelle où sont entassées les marchandises de toute sorte. Il faut soigner la présentation, tout en diminuant l’espace d’entreposage et en maximisant l’espace de vente.

Sears a trop longtemps négligé la formation de ses ressources humaines. Ses employés doivent être mieux formés pour mieux vendre. Il serait aussi préférable de mettre en place un système de prime sur les ventes afin de motiver les employés à la performance.

Les problèmes technologiques

Sears n’a jamais actualisé son principal outil promotionnel. Elle a trop longtemps utilisé un catalogue imprimé et impersonnel dont la pertinence était de moins en moins évidente dans un monde de plus en plus global et numérique. L’incapacité de Sears d’utiliser des techniques de marketing plus directes et plus personnalisées s’explique en grande partie par la non-accessibilité de ses bases de données. Tout se passe comme si ces bases de données avaient été conçues seulement pour distribuer des catalogues et non pas pour en suivre les ventes.

Sears est d’ailleurs aux prises avec des dédoublements de systèmes d’information qui l’empêche d’accéder facilement aux informations relatives aux fonctions de l’entreprise ou aux habitudes des consommateurs. Il faut parfois passer par plus de 18 systèmes pour obtenir des informations souvent conflictuelles et redondantes. Le manque de standard des bases de données rend l’analyse des informations lente et complexe, ce qui diminue globalement les performances de l’entreprise, tant au niveau des opérations, que des ventes ou du marketing.

Sears fonctionne avec du papier et des crayons quand elle devrait mesurer ses performances avec des ordinateurs et des logiciels. L’information n’est pas mise au profit des fonctions de l’entreprise; il est d’ailleurs très difficile pour celles-ci d’y accéder de façon décentralisée. La faiblesse du réseau de communication interne de l’entreprise renforce le cloisonnement des fonctions de l’entreprise et l’empêche de renforcer et de personnaliser les relations avec ses clients externes.

Dans quelle mesure les systèmes d’information ont-ils donné à Sears un avantage concurrentiel?

L’amélioration des bases de données de Sears (par la mise en place du système SPRS), lui permet de faire face aux problèmes exposés plus haut. Même si l’information des bases de données est centralisée, son accès est décentralisé, ce qui veut dire que toutes les fonctions de l’entreprise, en plus des distributeurs et des clients, peuvent y accéder pour consulter l’information qui les concerne. La consolidation de toutes les sources des données de l’entreprise lui confère une puissance informative qui lui permet de coordonner plus rapidement ses opérations et de faire plus avec moins.

Les informations sur l’état des stocks sont poussées chez les fournisseurs afin qu’ils puissent réapprovisionner les stocks juste à temps, ce qui fait diminuer de moitié le temps de transit de la marchandise et fait diminuer les coûts d’inventaire de 45 millions de dollars par année. Les fournisseurs peuvent même accéder à un système de facturation en ligne qui facilite la gestion des finances et de l’approvisionnement. Les informations de certaines catégories de produits ainsi que les promotions sont poussées sur le site Web de l’entreprise afin que les clients puissent les consulter pour mieux préparer leurs achats. La force de vente peut d’ailleurs accéder à l’ensemble des données concernant les clients et se différencier en offrant un service à la clientèle plus personnalisé (historique d’achats ou de réparation, disponibilité de la marchandise, accès au crédit, service à domicile, etc.).

L’accès aux informations des clients de Sears aide aussi les responsables du marketing à mieux comprendre les habitudes des clients de l’organisation et à établir de meilleures stratégies à adopter pour rejoindre ceux-ci avec les bons prix. En fait, Sears comprend pour la première fois que ce sont les femmes de 25 à 45 ans qui sont les principales clientes de l’organisation (et non pas les hommes de l’ère industrielle qui continuait d’être ciblé). La possibilité d’examiner les ventes par années, par segments de marché, par lieu géographique, ou par catégories de produits, permet à l’organisation de mieux déterminer les produits à distribuer globalement et localement. C’est ainsi que Sears décide de se concentrer sur six principaux types de marchandise.

Il devient plus facile de mesurer et de contrôler les performances de l’organisation, tant au plan opérationnel que stratégique. Sears dispose de meilleurs instruments de mesure pour analyser les retombées des dépenses publicitaires sur les ventes et de changer les stratégies s’il le faut. Sears peut aussi mieux mesurer les performances de ses opérations et prendre les mesures nécessaires afin d’en maximiser l’efficience. C’est ainsi que Sears procédera à la fermeture de 113 magasins et l’abollition de 50 000 emplois.

Les ventes progressent alors que les coûts des opérations diminuent. Malheureusement, c’est trop peu, trop tard. Sears ne pourra jamais égaler l’efficacité opérationnelle de Wal-Mart et ce ne sont pas ses nouvelles stratégies de concentration et de différenciation qui lui permettront de se démarquer. Pour maintenir son chiffre d’affaires, Sears devra malheureusement favoriser un accès démesuré au crédit.

Les 3 stades de Chandler

J’ai lu “Une brève histoire de l’avenir” pendant les vacances, un livre de Jacques Attali, un docteur en économie, qui fut aussi un conseiller de François Mitterand, pendant plus de 20 ans. Une des lignes directrices du livre est de démontrer que l’ordre marchand dans lequel nous vivons présentement est l’aboutissement de l’idéal judéo-grec de liberté individuelle. Attali retrace l’histoire des principales civilisations marchandes de notre histoire afin de dégager les constances du succès et de l’anéantissement de chaque empire marchand.

L’ordre marchand et l’ordre impérial

Attali démontre que le capitalisme a le clair avantage de rassembler au lieu de diviser. De l’Antiquité au Moyen-Âge, pendant que des peuples différents aux langues différentes et aux religions différentes s’entretuent et se déchirent dans la guerre, le commerce rassemble et communique le même idéal: la valeur de la monnaie.

Il oppose l’ordre tyrannique de l’impérialisme à l’ordre marchand du capitalisme. Le pouvoir de l’impérialisme réside dans l’asservissement des peuples. L’autorité de sa force fait travailler gratuitement ses citoyens, sous prétexte de les protéger contre les mercenaires, brigands, mendiants ou possédés de toutes sortes, dont la menace perpétuelle est une réalité de survie. Le pouvoir du capitalisme tire sa force dans l’affirmation du désir des hommes. Alors que la religion – instrument politique de l’ordre impérial – a comme ambition de libérer l’homme de ses désirs, l’ordre marchand souhaite plutôt lui permettre d’être libre en les organisant. Ce principe est d’autant plus efficace que les objets du désir de l’ordre marchand sont aussi convoités par la puissance de l’ordre impérial, symbole ultime de liberté absolue. Pour le dire autrement: le fait d’alimenter toujours mieux les désirs de l’ordre impérial confère de plus en plus de pouvoir – de liberté – à l’ordre marchand. Le roi est libre, vive le marchand!

Pourtant, l’ordre marchand ne s’installe pas du jour au lendemain. D’une part, il n’est pas encore assez puissant pour renverser l’autorité de la force: la liberté de l’ordre marchand ne sert à rien sans la protection de l’ordre impérial. D’autre part, pour pouvoir exister, l’ordre marchand nécessite un minimum de liberté. Un esclave ne peut pas être “plus libre” que son statut lui permet de l’être. L’environnement de tous les empires n’est donc pas nécessairement propice aux prémisses de l’ordre marchand. Malgré cette relative impuissance, le pouvoir marchand s’insinue lentement dans les interstices des royaumes. Il est comme la jungle des forêts tropicales qui recouvrira bientôt les temples des civilisations déchues.

Structure de l’ordre marchand

L’ordre marchand s’organise autour du regroupement des forces créatives d’un ensemble d’individus qui s’unissent afin d’être plus libres. C’est ce goût de la liberté qui les force à faire preuve d’ingéniosité et d’innovation. Un individu qui, par exemple, gagne 2 dollars pour chaque panier de fruits qu’il récolte se demandera comment faire pour produire plus de paniers en moins de temps. De même qu’un individu qui gagne 10 dollars pour les plus beaux paniers de fruits qu’il distribue se demandera comment produire de meilleurs fruits ou comment améliorer son réseau de distribution.

Tous les coeurs répondent à un manque qui, autrement, les détruirait; tous utilisent des stratégies volontaristes pour prendre l’ascendant sur les autres: l’imitation, la rigueur, la force, le dirigisme, le protectionnisme, le contrôle des changes sont leurs armes (Une brève histoire de l’avenir, p.52).

Le rassemblement des forces créatives visant à répondre aux « problèmes » de l’environnement prend de plus en plus d’ampleur jusqu’à devenir une ville – un « cœur » où s’accumulent les richesses. Ce ne sont pas les innovations qui génèrent du profit, mais bien les produits dont la vente est facilitée par ces innovations. Par exemple (beaucoup plus tard) ce ne sera pas l’invention du moteur à explosion qui génèrera du profit, mais bien l’utilisation de cette invention pour propulser l’automobile. Les innovations sont éphémères, car elles peuvent être copiées ou volées. Leur avantage est nul si elles ne peuvent contribuer concrètement à la puissance commerciale de l’ordre marchand. Ce sont bel et bien les idéaux judéo-grecs du neuf et du beau qui sont à la source des fantasmes de liberté de l’ordre marchand, mais ces idéaux puisent leur pouvoir attractif dans la pratique.

Les « cœurs » les plus puissants sont ceux qui renforcent les liens commerciaux avec leur « milieu », c’est-à-dire avec les « cœurs » du même ou des autres pays – anciens et futurs rivaux en déclin ou en expansion. En « périphérie » se situe le reste du monde, c’est-à-dire l’ensemble des empires gouvernés par l’ancien ordre impérial et qui échangent les plaisirs des « cœurs » et de leur « milieu » contre leurs richesses naturelles, cumulées par la force et la coercition.

Caractéristiques de l’ordre marchand

À la force brute périphérique de la coercition, l’ordre marchand oppose l’ingéniosité de l’innovation et le l’amélioration de son réseau. La gestion efficace des innovations est au fondement même de l’ordre marchand. D’autant plus que la concurrence en menace perpétuellement l’équilibre.

Une forme marchande dure aussi longtemps que le coeur peut réunir assez de richesses pour maîtriser le milieu et la périphérie; elle s’essouffle quand le coeur doit consacrer trop de ressources pour maintenir la paix intérieure ou pour se protéger d’un ou de plusieurs ennemis extérieurs (Une brève histoire de l’avenir, p.53).

Car même si la puissance militaire n’est pas au fondement de l’ordre marchand, celle-ci doit en assurer la survie contre les puissances militaires du pouvoir impérial. Tout comme elle se doit de transformer et de faire le commerce d’une ou de plusieurs de ses richesses naturelles, en plus de vendre le produit de ses innovations et de faciliter l’échange des richesses naturelles avec le « milieu ». Nous verrons d’ailleurs que l’importance de la distribution favorisera systématiquement les « cœurs » des villes portuaires.

Les 9 ordres marchands

Selon Attali, 9 coeurs marchands se sont succédé jusqu’à nos jours. Il s’agit de

1. Bruges (1200-1350)
2. Venise (1350-1500)
3. Anvers (1500-1560)
4. Amsterdam (1620-1788)
5. Londres (1788-1890)
6. Boston (1890-1929)
7. New York (1929-1980)
8. Los Angeles (1980-?)

Les caractéristiques de ces 9 empires marchands seront résumées dans la seconde partie de cette histoire du capitalisme. Pour l’instant, il est intéressant de constater le glissement historique du pouvoir marchand de l’Orient vers l’Occident.

Histoire du capitalisme : tableau chronologique des empires marchands

Histoire du capitalisme : glissement historique du pouvoir marchand de l’Orient vers l’Occident

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La photo de la une provient du site Histoire de France.

La gestion des organisations au XXIe siècle (2 de 3)

Les styles de leadership masculin et féminin sont-ils identiques ?

L’efficacité du leadership est déterminé par l’utilisation d’un style de gestion spécifique dans une situation déterminée. Le travail du gestionnaire moderne est d’observer la systémique de l’organisation et les variables situationnelles de l’environnement afin de mettre en place des méthodes favorisant l’efficacité de son leadership, c’est-à-dire son pouvoir d’influencer positivement les autres. Tel que mentionné précédemment, il n’est pas assuré qu’un même style de gestion produise les mêmes effets dans des situations différentes. La question est maintenant de savoir si les femmes utilisent leur pouvoir d’influence de la même façon que les hommes. Il existe essentiellement trois approches distinctes afin d’expliquer les différences entre le leadership masculin et le leadership féminin:

• l’approche des genres;
• l’approche situationnelle et;
• l’approche systémique.

Genre masculins et féminins

L’approche des genres se base sur la différence des comportements des hommes et des femmes qu’elle place en opposition. Son fondement est de présenter les comportements féminins et masculins soit comme étant supérieurs ou comme étant inférieurs. Un comportement masculin serait axé sur l’accomplissement dans les tâches, la structure et le pouvoir alors qu’un comportement féminin serait axé sur la considération, la participation et la dimension relationnelle du travail (Applebaum, 2003). Selon Van Daele (2003), les féministes pensent que les différences entre les comportements masculins et féminins jouent en faveur des femmes et qu’une faible proportion de femmes dans une organisation nuit au bon fonctionnement de celle-ci, surtout dans le contexte transformationnel et participatif de l’entreprise moderne. À l’opposé, les hommes (et même les femmes) pensent qu’un chef doit posséder des traits essentiellement masculins (même s’il adopte des comportements féminins) et que les femmes ne possèdent pas les capacités nécessaires pour diriger.

Il faut faire attention de ne pas tomber dans les préjugés et les stéréotypes sexuels lorsqu’on dit que les comportements masculins et féminins sont différents. La différence des comportements masculins et féminins ne proviendrait pas de différences biologiques et sexuelles. Selon les recherches académiques, il y aurait très peu de différences entre les habiletés innées des hommes et des femmes pour le leadership (Van Engen, van der Leenden & Willemsen, 2001; Oakley 2000), ou du moins l’importance de ces différences serait minime (Powell, 1990). Un comportement définit comment une personne agit, mais ne saurait définir comment la personne est : un homme peut avoir des comportements féminins et une femme, des comportements masculins. En ce sens, plusieurs écoles de pensée parlent d’un style de gestion androgyne selon lequel un homme ou une femme peuvent choisir d’adopter un style de gestion féminin ou masculin, en fonction des besoins du contexte. Il n’est cependant pas clair de savoir si, pour une même situation, le choix du style le plus approprié est le même pour un homme et pour une femme.

Une méta-analyse de 45 études sur les styles de leadership transformationnel, transactionnel ou de laisser-faire a tenté de répondre à cette question (Eagly, Johannessen-Schmidt et Van Engen, 2003). Les conclusions de cette étude sont très intéressantes, car elles mettent en lumière des différences entre les styles de gestion des hommes et des femmes.

1. Premièrement, les femmes sont plus nombreuses que les hommes à adopter des styles de gestion transformationnelle. De plus, elles sont plus enclines que ceux-ci à utiliser un mode de récompenses lorsqu’elle s’engage dans un style transactionnel.
2. Deuxièmement, les hommes sont plus nombreux que les femmes à utiliser un style de laisser-faire. De plus, ils sont plus portés que celles-ci à mettre l’emphase sur les problèmes ou à attendre passivement que les problèmes adviennent lorsqu’ils adoptent un style transactionnel.

Puisque les styles de gestion où les femmes dominent les hommes sont en corrélation avec l’efficacité du leadership, et que les styles de gestion où les hommes dominent les femmes n’ont pas d’influence ou ont une influence négative sur l’efficacité du leadership, il semble que les différences observées soient en faveur des femmes.

Les variables situationnelles

L’approche situationnelle met l’emphase sur le fait que les différences observées entre le leadership masculin et féminin sont surtout influencées par la situation différente des hommes et des femmes au travail. Si, par exemple, on juge un supérieur en tant que son subordonné, on aura tendance à favoriser des valeurs « féminines » comme la considération ou la coopération, alors que si on juge un employé en tant que son supérieur immédiat, on aura tendance à favoriser des valeurs « masculines » comme la structure et l’orientation des tâches (Cann & Siegfried, 1987). Le fait qu’en 2008, les femmes ne soient que 15,1% à occuper les échelons supérieurs des 500 plus grosses organisations américaines (Catalyst, 2008, para. 4) leur confère une différente perspective organisationnelle que les hommes. Il n’y aurait « pas de différences fondamentales entre le leadership des hommes et des femmes, mais plutôt une adaptation du style adéquat à une situation particulière». (Van Daele, 2003, p.3).

Puisque les femmes ont longtemps occupé des postes qui reléguaient leur pouvoir d’influence aux bas échelons de l’organisation, il est probable qu’elle soit encore aux prises avec des stéréotypes d’entreprises voulant qu’elles possèdent peu d’aptitudes au leadership, même lorsqu’elles accèdent aux échelons supérieurs de l’organisation. Le terme de « plafond de verre » a été introduit par Kanter en 1977 pour dénommer les obstacles invisibles, liés à la culture masculine des entreprises, qui ralentissent la progression de femmes dans les organisations (Renaud-Boulart, 2005).

Il semble que l’application du même style de gestion dans une situation déterminée pourrait ne pas avoir les mêmes effets pour un homme et pour une femme. C’est peut-être ce qui explique le fait qu’un comportement féminin puisse être jugé comme un signe de faiblesse lorsqu’il provient d’une femme et qu’il passe inaperçu lorsqu’il provient d’un homme. De plus, les femmes doivent souvent faire preuve de comportements plus masculins lorsqu’elles veulent s’intégrer à un milieu de travail masculin. La situation historique des femmes au travail les oblige à perfectionner des styles de leadership transformationnel, ce qui leur confère peut-être un avantage sur les hommes lorsqu’elles doivent adopter de telles stratégies.

Un système avant tout

L’approche systémique bonifie l’approche situationnelle en mettant l’emphase sur le fait que toutes les différences peuvent contribuer positivement à l’organisation : il n’y a pas un genre meilleur que l’autre, mais plutôt des systèmes et des situations qui nécessitent des comportements particuliers. « Directif, participatif, adaptatif… en théorie le style de management adopté par un responsable correspond d’abord à la culture de l’entreprise et au secteur d’activité. Hommes et femmes doivent se plier à ces exigences avant de laisser s’exprimer leur personnalité avec leur équipe » (Aufeminin.com, 2007, para. 1).

Il est intéressant de constater que la gestion autocratique, fonctionnelle et hiérarchique de l’entreprise verticale traditionnelle nécessite un style plus « masculin » alors que la gestion participative, humaine et centrée sur l’équipe de l’entreprise moderne nécessite un style plus « féminin ». Puisque le pouvoir l’entreprise postindustrielle est démocratique et qu’il s’est propagé à tous les échelons de l’organisation, le gestionnaire moderne agi plus comme conseiller que comme chef : il tient compte des besoins des membres de son équipe, les fait participer à l’élaboration des tâches, s’assure qu’ils conviennent de l’atteinte d’objectifs précis, élimine les obstacles afin de faciliter leur travail, leur offre un soutien moral constant, tout en favorisant l’autocontrôle.

L’image a été prise sur le site de pharaon1989 et manipulée par kinaze.

La gestion des organisations au XXIe siècle (1 de 3)

La gestion d’une entreprise ou d’une de ses fonctions advient toujours dans des contextes systémiques particuliers et est influencée par les variables situationnelles de l’environnement interne et externe. L’histoire récente du management témoigne de cette influence. La révolution des télécommunications, les innovations technologiques et la globalisation des marchés ont transformé la systémique des entreprises du XXIe siècle. D’un mode de production industriel influencé en grande partie par des stratégies de domination par les coûts, le paysage de l’entreprise moderne s’est lentement transformé. À l’importance des systèmes de production s’est substituée l’importance des processus et des stratégies de pénétration des marchés. D’une économie de créneaux locale, exploitant la proximité et l’abondance des ressources naturelles, nous sommes passés à une économie de cerveaux, sans frontière géographique, et où tout le monde est en compétition globale. Pour être compétitive, une entreprise ne peut plus se fier uniquement au raffinement de ses modes de production, car la rapidité et la mouvance des marchés peuvent rendre obsolète un extrant populaire en l’espace de quelques mois. Ce ne sont plus seulement des produits qui sont commercialisés, mais bien des idées, des services, des processus générateurs de processus. L’entreprise moderne est plus abstraite, plus virtuelle, plus intelligente, d’où l’importance qu’elle doit accorder à son capital humain et à ses équipes de travail.

En discutant de compétences comme le leadership et l’intelligence émotionnelle et en mettant en valeur l’importance de facteurs environnementaux comme l’apparition des femmes au travail, cette série de 3 articles se veut une réflexion sur la transformation du travail du gestionnaire dans l’entreprise moderne du XXIe siècle.

Que pensez-vous de l’affirmation suivante : « Tous les gestionnaires devraient être des leaders, mais tous les leaders ne sauraient être des gestionnaires ».

Le leadership est un concept clé de la gestion. Pas une semaine ne passe sans que le journal Les affaires n’en mentionne l’importance, en mettant dramatiquement l’emphase sur l’urgence de former des leaders au Québec et dans le monde. Des sites Web sur le leadership poussent un peu partout : le 1er décembre 2008, la requête «leadership, Québec » sur l’engin de recherche Google retourne plus de 3 700 000 résultats au Canada seulement. Qu’en est-il exactement de la différence entre la gestion et le leadership?

La gestion est le fait de planifier, organiser, diriger et contrôler le bon fonctionnement des opérations d’une organisation. Le gestionnaire administre une ou plusieurs fonctions de l’entreprise. Il maximise l’efficience du système en veillant au bon déroulement des opérations. Son autorité provient directement de l’organisation qui oblige la subordination des membres d’une équipe à l’accomplissement d’une mission spécifique. Le gestionnaire s’assure que les employés font les tâches qu’ils doivent faire et qu’ils atteignent les objectifs qui leur sont assignés tout en respectant les politiques de l’organisation.

L’essence du leadership est la faculté d’influencer positivement les autres. Un leader reçoit son autorité d’un groupe d’individus qui choisissent librement d’être en relation avec lui afin d’accomplir une mission spécifique. Le leader peut provenir de tous les échelons de l’organisation, car son pouvoir n’est pas nécessairement associé à son titre. Son pouvoir est d’avoir une vision (souvent transformatrice) qu’il communique et partage en inspirant et en motivant son entourage.

Alors que le travail du gestionnaire est de bien faire les choses, le leader se questionne afin de faire les bonnes choses (Bennis, 1989). Le gestionnaire systématise la gestion d’une organisation alors que le leader utilise son influence afin de penser et d’inspirer l’organisation. Selon Appelbaum, «les vrais leaders sont ceux qui arrivent à faire en sorte que les employés atteignent des objectifs précis sans leur donner continuellement des directives, et ce, en les inspirant, en leur faisant confiance et en développant leur autonomie. Ces leaders ne sont pas des gestionnaires, mais plutôt des coachs, des mentors» (Les affaires, 2008, para.2). L’aspect humain et relationnel du leader sont des qualités essentielles que le gestionnaire ne possède pas nécessairement.

Il y a une différence fondamentale entre les intentions d’un leader et les objectifs du gestionnaire : les objectifs du gestionnaire sont précis et mesurables alors que la vision transformatrice qu’un leader communique à son entourage n’est pas nécessairement garante du succès de ses intentions. La compagnie Enron, par exemple, fut nominée six années consécutives par le magazine Fortune comme leader de l’innovation aux États-Unis, avant de devenir le symbole scandaleux d’une gestion institutionnelle frauduleuse et corrompue. Plus près de nous, Roch Denis, ancien recteur de l’UQAM, reçut un doctorat honorifique pour l’ensemble de sa carrière en 2005 avant de faire la une de tous les journaux pour cause de mauvaise gestion, lors du scandale financier de son institution en 2007. En ce sens, nous pouvons dire que le leadership n’est pas nécessairement un synonyme de bonne gestion ou que tous les leaders ne sauraient être des gestionnaires.

Le leadership et la gestion ne sont pas situés sur le même niveau. Le leadership est une des qualités essentielles du gestionnaire alors que l’aptitude pour la gestion n’est pas une des qualités essentielles d’un leader. Si, par exemple, un ouvrier rassemble tous les employés d’un groupe de travail pour les soulever contre les mauvaises pratiques d’un gestionnaire, il ne viendra jamais à l’idée de dire que cet employé possède (ou non) des aptitudes pour la gestion . À l’opposé, le gestionnaire responsable de ce groupe de travail ne manquera pas d’être pointé du doigt pour le manque de leadership de sa gestion.

Dans l’exercice de son pouvoir, le gestionnaire peut utiliser plus d’un style de gestion. Les principaux styles de gestion sont :

• la structuration dans les tâches ou le maintien des relations interpersonnelles (Bales, 1950);
• l’autocratie directive ou la démocratie participative (Lewin & Lippit, 1938; Vroom & Yetton, 1973);
• une approche transformatrice, transactionnelle ou de laissez-faire (Burns, 1978; Bass, 1998).

Certains styles de gestion contribuent à la cohésion du groupe de travail alors que d’autres styles nuisent à sa synergie. Le travail du gestionnaire est d’analyser et de comprendre la systémique de l’entreprise, ses orientations stratégiques et les variables de son environnement afin de déterminer le ou les meilleurs styles à mettre en œuvre pour assurer le succès d’une situation particulière. L’utilisation d’un style de gestion adapté à un contexte particulier produit le leadership, c’est-à-dire la capacité d’influencer positivement les autres et de les motiver. C’est ce qui explique le fait que le même style de gestion peut être très concluant dans un environnement particulier et complètement désastreux dans un autre contexte.

Dans le modèle industriel de l’entreprise verticale qui a longtemps prédominé, le pouvoir d’influence du chef est la coercition et le pouvoir décisionnel de ses gestionnaires se limite souvent à la mise en œuvre de moyens afin d’assurer le fonctionnement du système. Dans ce contexte, le style du gestionnaire relève plus du contrôle autocratique et de la structuration par les tâches que du pouvoir participatif d’un groupe de travail.

Le fait de dire que tous les gestionnaires devraient être des leaders est un concept résolument moderne. Il est vrai que de nos jours, un bon dirigeant ne peut plus se fier uniquement au pouvoir coercitif que lui confère son poste et qu’il est préférable qu’il mette en oeuvre des moyens favorisant la participation active et la synergie de ses employés. Cependant, il ne faut pas oublier que dans certaines situations, ce sont des styles de gestion plus autoritaires et plus structuraux qui produiront l’influence désirée. Il est préférable, par exemple, d’encadrer un jeune diplômé universitaire et de procéder étapes par étapes, avant de lui donner un plus grand pouvoir d’autonomie décisionnelle; ou d’utiliser l’autonomie décisionnelle avec précaution pour assurer la cohésion, l’efficacité et la sureté d’un groupe de soldats en terrain ennemi. Ce ne sont pas seulement les méthodes orientées sur les personnes qui produisent le pouvoir rassembleur du leadership, mais aussi la structuration des tâches de travail ou l’habile mélange de ces deux styles de gestion.